品管圈课件品管手法o

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品管圈课件品管手法o,v,两种品管七大手法的区别,:,两种,品管手法之间相辅相成；,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的数据资料,大量的语言数据,问题发生后,的改善,问题发生前,计划、构想,1.,管理，教育用,2.,改善，解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的,因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或数据,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质,2.,发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管制图,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况,直方图,手法,图,形,用,途,备,注,了解一批品质之好坏,QC,七大手法简介,第一章 品管七大手法简介,老品管七大手法口诀：,查检,集,数据,柏拉,抓,重点,散布,看,相关,鱼骨,追,原因,分层,作,解析,直方,显,分布,控制,查,异常,v,品管七大手法：,查检表,收集、整理,资料,柏拉图,确定主要因素,散布图,展示,变数之间的线性关系,鱼骨图,寻找引发结果,原因,分层法,从不同角度层面发现问题,直方图,展示过程的分布情况,控制图,识别波动的来源,第一章 品管七大手法简介,雷 达 图,什么是雷达图,(Radar Chart),以目测的方法显示，组织或小组,实际绩效与理想绩效间的差距,可同时对,多项类别的绩效,进行比较,为什么要使用雷达图,清楚看见,组织优势与弱点的强度,清楚地呈现,评估绩效的重要类别,何时使用,-,多项绩效的前后比较或实际与理想间的比较,-,品管圈上的使用在于,圈的综合能力评估,如何进行,-,画圆，在圆中画许多,半径,，表评估的项目,-,在半径末端，写下评估的,项目,-,圆心表各评估项目的基点；将半径由内到外依评估尺度,分为,N,格,-,在各半径上，依各项目的数据,画入半径的刻度,上,画圆，在圆中画许多半径，表评估的项目,责任,心,积极心,团队精神,发掘问题,沟通协调,品管手法,在半径末端，写下评估的项目,圆心表各评估项目的基点；,将半径由内到外依评估尺度分为,N,格,0,2,4,6,8,10,责任,心,积极心,团队精神,发掘问题,沟通协调,品管手法,无形成果,0,10,20,30,40,50,60,QCC,手法运用,团体,精神,促进脑,力开发,沟通协调,活动,信心,责任,荣誉,评分项目,改善前,改善后,活动成长,总分,平均,总分,平均,Qcc,手法运用,34,5.7,48,8,2.3,团体精神,36,6.0,60,9,3.0,促进脑力开发,20,3.3,48,8,4.7,沟通协调,34,5.7,60,10,4.3,活动信心,28,4.7,48,8,3.3,责任荣誉,34,5.7,60,9,4.3,无形成果衡量,编号,评 价 项 目,活 动 前,活 动 后,平均,成长,总 分,平 均,总 分,平 均,1,沟通与协调,25,2.5,30,3.0,0.5,2,责 任 心,30,3.0,40,4.0,1.0,3,积 极 心,20,2.0,40,4.0,2.0,4,荣誉 感,35,3.5,50,5.0,1.5,5,和谐程度,15,1.5,40,4.0,2.5,6,团队精神,10,1.0,45,4.5,3.5,7,面对问题的勇气,20,2.0,40,4.0,3.0,8,质量改善手法的认识,5,0.5,45,4.5,4.0,PS,：全体圈员,10,人,Q,：请根据以上的数据画出雷达图,沟通与协调,责 任 心,积 极 心,荣 誉 感,团队精神,面对问题的勇气,和谐程度,质量改善手法的认识,0,1,2,3,4,5,编号,评价项目,活动前,活动后,活动成长,正,/,负向,合计,平均,合计,平均,1,和谐程度,28,3.1,38,4.2,1.1,2,积 极 性,30,3.3,40,4.4,1.1,3,责 任 感,29,3.2,41,4.6,1.4,4,沟通配合,25,2.8,38,4.2,1.4,5,愉 悦 感,25,2.8,36,4.0,1.2,6,凝 聚 力,26,2.9,38,4.2,1.3,7,解决问题能力,28,3.1,39,4.3,1.2,8,品管手法,22,2.4,41,4.6,2.2,注：由圈员,9,人评分，每项每人最高,5,分，最低,1,分，总分为,45,分。,无形成果,104,98,155,148,147,154,153,112,109,119,111,119,96,155,151,155,0,40,80,120,160,200,团队精神,49.04%,人际关系,24.37,%,改善质量意识,39.64%,手法应用,50%,解决问题能力,29.41%,创意激发,36.61%,计算机应用能力,38.53%,成就感,61.46%,改善前 总分,改善后 总分,也可标出增长或减少的比例,流 程 图,爱情发展流程图,朋友,常在一起,喜欢,暗恋,时间久,挣扎,痛苦,结束,表白,失败,苦撑,放弃,避不见面,痛苦,结束,成功,恋爱,争吵,平静,移情别恋,分手,日久无趣,痛苦,结婚,更大的痛苦,无法结束,难道没有,别的结果了吗？,爱情发展流程,恋人吵架流程图,和好,吵架,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程中所有的,步骤及发生的次序,可用来了解现有的,作业流程,指出,流程中的重复与瓶颈,如何制作流程图,描述作业流程的所有步骤将步骤按序排列,利用适当的符号绘制,检查是否完整,开始,作业,作业,作业,作业,结束,决策,流 程 符 号,开始,/,结束,处理：如收发、执行、检查、影印,判断：选择决定流向路径,档案,/,存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,文件：产生之报表、纪录、资料等文件,流程图绘制原则,(,1,/,3,),处理程序须以单一入口与单一出口（,Single-Entry, Single- Exit,）特性绘制。,【,实例,】,【,修正前,】【,修正后,】,流程图绘制原则,(,2,/,3,),流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。,相同流程图符号宜大小一致。,路径符号宜避免互相交叉。,【,实例,】,1.,2.,是,否,3.,1.,2.,3.,否,是,【,修正前,】,【,修正后,】,流程图绘制原则,(,3,/,3,),同一路径符号之指示箭头应只有一个。,【,实例,】,【,修正前,】【,修正后,】,Q:,护士静脉穿刺流程图,层 别 法,层别法,层别：,利用数据中共同有的特征，,将,各项数据或数据,予以,分层别类,。,(,例：门诊人次,;,性别、地区,),特征：,耗材别、机器别、人员别、方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其间差异的方法。,用途：,搜集后之数据加以层别分类，经,过,整理与分析,，以,发现其间的差,异,，便于比较成效。,无固定图形,层别法,-,人的层别：门诊,/,急诊,/,住院病人、性别、年龄、教育程度,科室的层别：收费处、药局、检验科、病房,时间的层别：月份、星期别、上下午别,Q,：,病患满意度调查,需要的层别,层别法,使用步骤,确定层别目的。,决定层别项目、搜集使用表单,(,查检表,),。,层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。,寻求差异点、特异点，往差异较大的方面采取行动，找寻真因所在。,导出结论。,Company Logo,80/20,法则,动动脑时间,二八法则告诉我们什麽,?,不要平均地分析、处理和看待问题，医院经营和管理中要捉住关键的少数,（减少开单量）,找出那些能给医院带来,80%,利润，但仅占,20%,的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果,（特需病房,/,平均住院日）,医院领导人要对工作，认真分类分析、要把主要精力花在解决主要问题，捉主要项目上,（核心技术）,柏 拉 图,什么是柏拉图,重要少数：,80%,问题；,20%,原因,依所搜集之数据，按其不良原因、不良状况等因子，从左至右依递减方式排列的长条图，每一长条代表一个原因。共有两条纵轴，,左方,为要因的次数或频率，,右方,则为累计百分比,A,B,C,D,E,F,單,位,3,6,0,12,15,18,21,24,27,30,33,36,9,*,*,*,*,*,*,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,項目,%,柏拉图（,80/20,）,为什么使用柏拉图,找出重要的少数,辨识出最重要的问题，此图的优点是需要将关键少数特性一目了然，以采取必要手段来加以校正。,重点把握,(,指出何处有问题,),确认改善的效果,效果确认,提早 迟到 现场 依语音 其,报到 就诊 挂号 建议 他,改善前后柏拉图比较,提早 迟到 现场 依语音 其,报到 就诊 挂号 建议 他,387,100%,0%,降幅,87.5%,比较改善前、后病患候诊,20,分的情形,改善前 改善后,候诊,20,分计,76,人，总时间,3093,分,候诊,20,分计,15,人，总时间,387,分,3093,3093,效果确认,降幅,85.8%,降幅,28.17%,12 . 85,效果确认的柏拉图制作要诀,必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。,搜集数据的,期间和对象,必须一致。,季节性的变化,应列入考虑。,对于,改善项目以外的要因,也要加以注意。,如何制作柏拉图,藉由查检表或特性要因图，列出,全部有影响力的项目,收集数据：在某一时段内，选择,相同的测量单位,来衡量每一项目,在纸上画入纵轴及横轴，将,数据以柱形图,表示，依其大小由,高至低,排列；数据的累计以,折线,连结,横,轴,结果的分类：不良项目,(,剂量错、品项错,),、工程别,原因的分类：材料别、机械设备、作业者别,(,打印不清、规格分类不清,),纵,轴,损失金额、损失个数、件数、不良率、时间,柏拉图之图型,结语,-,柏拉图应注意事项,应依大小顺序排序，,其他,项列在最后。,数据,小,的项目太多时,，,可考虑合并成,其他,项。,其他,項高度,不可高於最前面数项,。,柱宽限制为,等宽,，,纵轴之最高刻度约为,总不良数,或,总缺点数,。,要画,累积百分比折线,及,累积百分比坐标,。,结论,(,累计百分比在,70%80%),要以,虚线标示,出来,柏拉图适用于,计数值统计,。,住院药房调剂差错率查检表,缺失项目,次 数,累计次数,影响度,积累影响度,药品剂量错误,120,药发错单位,50,药品数量错误,15,药品品项错误,10,药发错人,5,合计,200,Q,：请填好查件表，并根据查检表画出柏拉图,住院药房调剂差错率查检表,缺失项目,次 数,累计次数,影响度,积累影响度,药品剂量错误,120,120,60.0,60,药发错单位,50,170,25.0,85,药品数量错误,15,185,7.5,92.5,药品品项错误,10,195,5.0,97.5,药发错人,5,200,2.5,100,合计,200,100,药发错单位,药发错人,查 检 表,种类：,检查用查检表,：,依预先订定应列入检查的项目，再据此去检查确认，以判断其良否,。,将欲确认的各种事项全部列出而成的表,主要功能是确认实施作业情形。,记录用查检表,：,利用收集数据以了解数据的分布状况，或显示不同项目发生的不同程度,。,将数据分成数个项目别，以符号记录成的表或图,用于缺失项目、缺失主因记录的查检情况。,定义,：,以简单的数据用容易了解的方法，作成图形或表格，,记,录,上检查记号并加以统计整理，作为进一步分析或,核对检查用。,检查用查检表作法,列举检查的项目，并空出记入记号之空栏,检查项目包括非做不可的工作、非检查不可的事实,查检项目必要是确实毫无遗漏且可检查出来的,检查用查检表,-,上班前查检表,确立搜集数据资料，点检之目的、项目,记录用查检表作法,根据层别项目设计使用之表格或图形，以决定查检表形式,决定记录符号,记入记号并予以整理,填记必要事项,5W1H,设备、人员等,正、,、,、 、,x,查检表数据收集，整理、统计,主题、检查期间、人员等,标题,(WHAT),目的是什么,?,理由,(WHY),项目,为什么,?,人员,(WHO),由谁做,?,方法,(HOW),何种方法,?,时间,(WHEN),什么时间查核,?,期间多久,?,地点,(WHERE),在什么地方查检,?,查检表内容以,5W1H,表示,查检表的功用,提供,简而易懂,的标准化,表格,，协助资料收集,能同时,检查很多项目,能清楚,描绘,每个,状况的事实,，而非每个组员的个人意见,促使对每个状况或事件的解说,意见统一,，因每个人必须查看和记录相同的东西,能,迅速掌握问题所在处,，因记录完毕后能对全体型态一目了然,查检表注意事项,收集与查检,力求简单,，容易执行。,决定查检表格式要考虑,查检频率及查检项目,。,查检表之纵横坐标须考虑,合计栏位或平均栏位,。,与其他手法,合并使用效果更好,。,查检,基准需一致,。,查检项目宜完整，并增列空白栏位,(,最好不用其他项代替,),特性要因图,定义,当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（,Fish-Bone Diagram,）,;,因果图,;,石川图。,用途说明,整理问题。,追查真正的原因。,寻找对策。,大家好我是小鱼儿,代表,结果与原因,间，或,期望与对策,间的关系,形状很像鱼骨，故又称,鱼骨图,或,因果图,结 果,原因,1,原因,2,原因,3,原因,4,原因,5,原因,6,原因,7,原因,8,何时使用特性要因图,考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策,要因分析,原因追求型特性要因图,对策研拟,对策追求型特性要因图,为何门诊药房发药会出错,如何让门诊药房发药不出,错,原因型及对策型特性要因图对照表,如何制作特性要因图,列出问,决定大要因,4Ms,：方法,(Methods),、人员,(Man),、材料,(Material),、机器设备,(Machine),决定中小要因,决定重要的原因,填写制作目的、日期及制作者等基本资料,大骨展开法,特 性,(1),决定品质特性,(2),决定大要因,特 性,60 ,80,(3),找出中要因,特 性,特 性,(4),找出小要因,(5),圈选要因,小骨集约法,一、决定问题点,(,主题,),二、收集语言资料,(,一,)10,15, 思考,(,二,)110,张,(,卡片,),(,每张仅能写一个,idea,、需具体明确,),三、确认语言资料, , , ,(,一,),逐一确认每个,idea,、可删去完全相同者,并可随时增加新,idea,(,二,),归纳每个,idea,四、整理成要因特性图,五、圈选重要要因,70,特性要因图的作法,四、找出问题点的近因与远因,五、记入必要的事项：如主题名称、圈名、圈员、制作日期,六、整理于墙报纸，张贴现场，必要时，可再召开圈会修正,注意要点,大要因通常代表是一个,具体方向,中要因通常代表的是一个,概念,、,想法,小要因通常代表的是,具体事件,。,至少要有,4,根大骨、,3,根中骨及,2,根小骨。一支特性要因图就会有,24,个小要因，且,这些要因都不能重复,。,為何,每天,都會,塞車,至少,一至,兩小,時？,尖峰時段,上下班時間,用餐時間,假日出門,出外旅遊多,車輛集中,特定節日出門,婚喪隊伍多,節日遊行多,加油隊伍長,加油車輛多,購物商圈擁擠,貨車任意卸貨,商圈街道狹小,等候停車隊伍長,停車位過少,收費速度過慢,油管不夠多,開車人數增加,生活品質提高,GNP,提高,虛榮心作祟,週休二日,休閒增加,活動地點多,開放進口,分期付款,車價降低,車禍多,駕駛人講手機,不守交通規則,違規停車,車位不夠,路況不佳,道路施工,大卡車超載,貪一時之便,交通事故多,出門時間不對,車輛停靠不當,73,鱼骨图的常见错误,鱼头的陈述,-,为何住院病患对本院不满意,住院病患对本院不满意的原因,大骨,中骨,小骨的架构与逻辑不严谨；大骨是分类，可依照,4P(Product,、,Price,、,Place,、,Promote)4M(Man,、,Machine,、,Material,、,Method),或其他方式分类、或由亲合图方式来进行粗分类；,中骨是类别,不良项目别或原因；,小骨与细骨则一定为原因。依照追问为何的方向，衍绎出整支鱼。,鱼骨图的常见错误,鱼骨的角度未依照,60,度交错、中骨与背骨平行。,只分析到中骨，未再深入到小骨。,没有箭头或箭头的方向错误。,鱼骨图完成后，没有再一次逐一检视从小骨中骨到大骨是否,合乎逻辑,。,74,75,脑力激荡,大纲,1,、让你的右脑动起来,解放你的思想,1-1,、左脑,VS,右脑,1-2,、测试你的右脑,2,、脑力激荡法,产生大量创意的有效方式,2-1,、何谓脑力激荡,2-2,、脑力激荡的要点,2-3,、脑力激荡法的种类,标准式脑力激荡,卡片式脑力激荡,书写式脑力激荡,3,、脑力激荡实地演练,4,、创意评价,5,、结论,脑子分为左脑和右脑，左脑负责语文、数学、逻辑和分析；右脑负责想象、色彩、白日梦等。你同时具有,“,科学,”,和,“,艺术,”,能力。,脑力激荡,运用群体的力量自由联想，互相激发以扩展创意。,脑力激荡法,脑力激荡（,Brain storming,）,原意指脑神经错乱的状态；引申为“一群人在短暂的时间内，获得大量构想的方法”,。,CPTF,严禁批评,自由奔放,数量优先,创意延伸,脑力激荡法四大原则,脑力激荡法（,BS,）进行要点,题目要具体,主持人必须是熟悉,主持人必须具有较强的领导能力,人数,5-20,人,成员份子是资历深浅参半,自由发言全部记录,进行脑力激荡之六阶段,第一阶段：问题陈述,第二阶段：将问题进行多方面“再陈述”,第三阶段：挑选适当的“再陈述”,第四阶段：暖身活动,第五阶段：脑力激荡,第六阶段：选出疯狂构思改造成有用构思,主持人应努力做的事,1,、鼓励造成热烈的气氛。,2,、激起轻松愉快的欢笑声。,3,、接受天真与愚昧的构想。,4,、将构想写在白报纸上。,5,、揭示四大原则。,6,、执行,“,绝不批评,”,的原则。,7,、绝不批评自己（当主持会议时）。,8,、接受不同的意见。,9,、转换构想，期收一石二鸟之效。,10,、认识重复的功能，后面的看法可能与前,面不同。,11,、认识新成员的障碍。,12,、简单提醒与会的年长者。,13,、将所有的构想依序予以编号。,14,、以获得最天真的构想做为会议的结束。,15,、第一个处理方向的意见都发表殆尽时，,再进行其他的方向。,16,、记下每一个处理的方向,-,“,我们可能采,行有多少,”,17,、重述问题时以,“,如何,”,之语正确的进行之,.,18,、召集预备会议，激起欢笑声，并开始自,由奔放的联想。,绝不使用录音机录音。,绝不挑剔任何人。,绝不允许有旁观者。,绝不允许打断会议的进行。,绝不轻易丢弃完整的记录纸。,绝不花费太多时间在内部讨论上或太详细的讨论。,绝不拖延会议时间。,主持人应避免的事,87,脑力激荡术的实施要领,不要同时有两个以上的题目混在一起,问题太大时，要分成几个小题,创造力强，分析力亦要强，并具有幽默感,将圈员之构想，简要地写在黑板上,评价各种创意时，可用下列分类处理：,立即可以实施者,须较长时间，加以研究或调查者,缺少实用性者,88,我们在做脑力激荡时，,最好要避免哪一些词句,?,89,脑力激荡术应避免之词句,理论上说得通，但实际上并非如此,恐怕上级主管不会接受,以前试过了,违反医院之基本政策或方针,会被人讥笑的,90,可能没有这么多的时间 ,没有价值吧,可能大家不会赞成,我以前试过了，没有多大的把握,以后再想想看，或再研究吧,卡片即席脑力激荡法（,CBS,） 进行步骤,1,、选定题目,2,、参加人员围坐成圆形，手持卡片,3,、发表卡片,3-1,、各人进行构思，将创意写在卡片上，原,则上：一卡片写一个创意,3-2,、轮流发表与卡片排列,3-3,、再度进行构思,3-4,、重复轮流发表与卡片排列,3-5,、全体成员自由发言,3-6,、卡片整理,脑力书写法（,Brain Writing),脑力,书写法（,BW,）又称为,635,法，它是反复进行下列三项过程,六位成员,-6,每人想三个,-3,五分钟完成,-5,1,2,3,、选定具体题目,、选出组长,、桌椅排成圆形,、构思：五分钟内想三个创意,、时间一到，将表格交给左侧成员,、每人将,栏之构思发展栏之创意,、作完一循环,、评估：将留在每人手里的表格，各,挑出最佳之五个,由全体人员评价,BW,进行步骤,脑力激荡,创意评价,、由所有参加脑力激,荡的人员共襄盛举,、由,3-4,位与会者组,成评估小组,、,两种方式并用,脑力激荡,全员参与法,、依原先记录打出所有的构思,、分发给每位与会者,、每人在不讨论情况下各自挑,选最佳,10,构思,、主持人将最多票的构思整理,排序,小组评估法成员,脑力激荡主持人,了解问题，致力解决问题者,方案的执行者,专业人员,小组评估作法,STEP,面对原先的提纲构想，将直觉上认为最有用的构思挑出,STEP,1,、将全部构思归类，以每一归类不超过,40,个为原则，并将每类分别打印,2,、评优小组达成对评估标准的共识,3,、对每一归类否定不适用的构思,4,、将每一归类好的构思归纳成一组，再进,行筛选,脑力激荡和评估摘要,推 移 图,Q:,如何提高护士穿刺技术,脑力激荡,推 移 图,推移图又称折线图、历史图或趋势图,推移图用来表示,时间与数量变化之关系,，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形,它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化量显示在同一张图上，则可,看出整体的动态变化,推 移 图,什么是推移图,(Run Chart),以点与折线连接表示数据变动的图,为什么要使用,欲了解一件工作过程的长期趋势及变化,何时使用,监督流程有无趋势移动或周期性的变化（感染率）,比较推行某项活动前后的绩效测量,记录有用的资料以预测趋势,使用推移图的优点,以,视觉,方式展现数据,监管制程以了解它的,长期平均值是否有所变动,经过一段时间，可以,绘出,关于一个,作业在生产力方面变化的情形,如何进行,决定收集数据的期间,计算率或每单位数,方格纸上划上纵轴与横轴,(,纵轴：测量项目单位，横轴：时间,),依数据打点，点与点之间折线连接,再计算各期间之总平均值，画出与横轴平行的直线,记入数据之期间及记录表目的,时间,病人抱怨次数,平均,品管圈新七大手法,一、定 义,把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具,从而找出主要因素和专案的方法,整理复杂的枝节,60,年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做,管理指标间的关联分析,二、适用范围,用于,纷繁复杂的因果纠缠分析,用于,现场问题,的掌握,用于,市场调查,及顾客抱怨分析,用于,方针管理,的展开,三、关联图的特点,适合整理原因非常,复杂,的问题,容易取得成员的一致意见,从计划阶段一开始就可广阔的视野透视问题,形式自由，有助于因素之间的连接和转换,可打破先入为主的观念,四、关联图类型,多目的型 （两个以上目的）,单目的型 （单一目的）,问 题,1,3,2,4,5,6,问 题,问 题,1,2,3,4,5,6,问 题,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,1,3,2,4,5,6,问 题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问,题,以图形思考的方式来追根究底,思考方式,什么原因造成的,?,什么理由导致这样的结果,?,为什么,?,图形原则,原因,结果,五、关联图做法,决定题目以标记写出主题,小组组成集合有关部门人员组成小组,资料收集运用脑力激荡，寻找原因,用简明通俗的语言作卡片,连接因果关系制作关联图,修正图形讨论不足，修改箭头,找出重要专案、原因并以标记区别,形成文章整理成文章使别人易懂,提出改善对策,关,联,图,六、判别方法,箭头只进不出是问题,箭头只出不进是主因,箭头有进有出是中间因素,出多于进的中间因素是关键中间因素,主要因素,中间因素,问题,为何门诊药房发药会出错,原 因,原 因,原因的原因,原因的原因,原因的原因,问 题 点,结 果,原 因,结 果,原 因,结 果,原 因,结 果,原 因,原 因,关,联,图,问 题 点,将因果关系较强之卡片加以整理,问 题 点,依因果关系排列,问题点,一次因,一次因,一次因,一次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,三次因,三次因,三次因,三次因,最接近问题点的当成一次因,注意事项：,要针对复杂的因果关系,查原因从人、财、事、法、环、测等方面考虑,针对找到的原因排序时适当调换位置,中间关键因素也要作为主因对待,关,联,图,实例说明,某医院图书室之照明耗电量大,QCC,小组针对此情况运用关联图进行原因分析,照明耗电大,管理不严,附近乱盖房,乱 接 灯,用一亮八,灯点太多,光 线 暗,厂房太低,开关集中控制,检 查 差,省电意识差,长时间点灯,缺乏省电教育,权责不明,公司,发现报表发出到结案的时间太长，往往延误 处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因,以报表作业时间长 为题目,实例说明,关,联,图,报表作业,时间太长,作业疏忽,培,训,不足,部门联系不足,回复时间长,未定,回复时间,未追查,回复时间,追踪,方式不好,部门距离太远,表格不佳,未分类,无专人送报表,资料遗失,未,签 收,追查表,不够明确,系统图,系统图的类型,一,.,原因型,:,以结果,-,原因展开,例如,:,为何品质降低,(,结果,),原因有哪些,?,一次因,:,人力不足,新进人员多,人力不足之二次因,:,招募困难,人力运用差,.,系,统,图,获利,率低,人的,因素,事的,因素,物的,因素,人事费高,人才不足,目标不定,损耗率高,耗材浪费,物流控制,间接成本高,加班费用高,无研发人才,指标不明确,无年度计划,药品过期,技术差,领料繁琐,系,统,图,可行性,效益性,成本性,时效性,决,策,执行者,追踪,获利,率低,人的,因素,事的,因素,物的,因素,人事费高,人才不足,目标不定,损耗率高,耗材浪费,物流控制,间接成本高,加班费用高,无研发人才,指标不明确,无年度计划,药品过期,技术差,领料繁琐,对 策,对 策,对 策,对 策,对 策,对 策,对 策,对 策,系,统,图,系统图的类型,二,.,对策型,:,以目的,-,手段展开,例如,:,如何提升品质,(,目的,),手段有哪些,?,一次因,:,推行零缺点运动,团队奖励,.,如,何,落,实,Q,C,C,活,动,加强,人员培训,观念要正确,内,训,外,训,购置书刊,设,QCC,活动,广告牌,圈员家举行,烤肉,郊游,标 语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞 赛,活动活泼化,宣 导,公司内,公司外,国际性,技能操作,范 例,系,统,图,如,何,提,高,护,士,穿,刺,技,术,Q:,如何提高护士穿刺技术,The End,谢谢您的聆听！,期待您的指正！,