和君创业有效的薪酬管理与设计

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,有效薪酬设计与管理,高 伟,2024/9/10,1,第一部分：主要内容,1、如何全面认识薪酬,2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势,2024/9/10,2,薪酬体制在运营机制中的主要功能,薪酬体制是企业管理的主要内容之一,是企业运营机制的主要组成部分,是人力资源产生 效率的主要动因,是激励与约束职工行为的有效工具,是支持实现企业目标和战略的重要手段之一,特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人,员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业,道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，,无疑具有至关重要的主要作用,。,2024/9/10,3,薪酬的本质：,成本与投资；吸引保持/优化激励综合策略,薪酬,是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，,是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形,的酬劳总和。,2024/9/10,4,基于价值链一体化薪酬管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,l,l,l,l,l,l,（价值实现与价值增值）,2024/9/10,5,价值创造,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势,时代的特征：快速变化,组织结构变化职位责任变化价值评估不确定性职务工资不适应,竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？,变化的趋势：按劳分配按资分配按知分配,重视知识资源, 评价知识价值,实现知识转化, 促进知识创造,薪酬变化的趋势有哪些？,2024/9/10,6,第二部分：薪酬设计的影响因素,1、外部因素,2、企业内部因素,2024/9/10,7,薪酬体系设计外部因素,劳动力,成 本,市场中,竞争力,产品市,场的风,险共担,政府劳,动立法,劳 工,关 系,生活费,用与物,价水平,2024/9/10,8,薪酬体系设计内部因素,资历,个体和群体绩效,职位/工作,工作能力,工作潜力,2024/9/10,9,第三部分：如何设计薪酬体系,1、策略与价值给什么,2、满意与认同给多少,3、公平与激励如何给,2024/9/10,10,原则,总体目标与原则,一般原则：,价值导向原则,满足需求原则,宗旨：,提供有效的薪资现实与发展计划，从而达到吸引、保留和激励高绩效员工的目的。,为达到此目的，影响薪资计划的因素有：,个人与团队业绩,公司整体业绩,公司在人力资源市场中的整体定位,2024/9/10,11,薪酬设计的原则与政策,战略观念,方 法,战略目标,内部公平性,外部竟争性,员工贡献,制度管理,2024/9/10,12,薪酬的策略,策略确定：,支持公司经营战略和核心价值理念,1、,价值倾向策略确定,2、权重策略确定,3、定位策略确定,回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息,技能？结果（绩效）？资历？,明确：薪资的整体构成比例,固定：奖励浮动：福利？,明确：薪资整体水平的市场定位,给谁的？,给多少？,如何给？,2024/9/10,13,1、给谁？,-,价值倾向策略确定,责任,市场,绩效,技能/素质 /行为,2024/9/10,14,1.1、给职位,职务（责任）工资-体现职务价值观，偏重于执行职务差别,目的,强化责任体系,强化技术和业务的专业化,促进员工的职务晋升,优点：,1、,缺点：,1、,2024/9/10,15,工资结构：为职位,等级,工资,12,13,14,15,16,2024/9/10,16,1. 2、给技能,技能工资-体现能力主义价值观，以评估员工能力为明确工,资定位基础,目的,市场所需的快速技术变革的需要,使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地,了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性,工作分享和自我管理的团队, 减少甚至消除员工对变革的自然抵制,优点：,1、,缺点：,1、,2024/9/10,17,为技能工资结构,技能6级,技能5级,技能4级,技能3级,技能2级,技能1级,2600,2000,顾问工程师,表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。,指导工程师,应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。,主管工程师,以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。,系统工程师,广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。对难题提出解决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。,高级工程师,充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。,工程师,在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。,技能工资设计与实用性,2024/9/10,18,绩效工资-体现结果导向价值观，依据结果付酬，,主要依据员工近期绩效决定员工薪酬,目的,有效促进组织目标的传递与分解,强化员工的直接贡献和不断改进绩效,明确员工的工作目标和考核指标, 使评价更加直接和公平,加大报酬的可变性,优点：,1、,缺点：,1、,市场,绩效,责任,行为,1. 3、给绩效,2024/9/10,19,为素质付酬,目的,有效改变员工行为促进组织变革和目标达成,强化团队工作和自我学习,为组织的未来发展选拔合适的人才, 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础,市场,绩效,责任,行为（基于贡献的素质）,1. 4、给素质,2024/9/10,20,何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合,知识,技能,自我形象,品质,动机,素质冰山模型：,自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位,品 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等）,动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）,2024/9/10,21,素质举例：,动机曲线：,领袖型,成就,亲和力,影响力,成就,亲和力,影响力,管理型,成就,亲和力,影响力,专家型,2024/9/10,22,为素质工资结构,管理族,研发族,营销族,专业族,工资,角色族,素质等级,2024/9/10,23,2、给多少,薪资的竞争性策略,策略的选择主要取决于三个因素：,1、人力资源队伍建设的考虑-人力资源核心竞争力培育,2、人力资源市场供求水平决定-供求平衡与不平衡,3、政府法规-最底工资标准、社会保障要求、加班工资确定等,具有竞争性,薪酬结构,IBM：,根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。,3,M：,基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。,微软：我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础这上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资（持股权）远远超出竞争对手。,2024/9/10,24,2.1界定市场：谁是样本？,与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；,与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,与本企业竞争同类产品或服务的企业。,2024/9/10,25,目的：为薪资策略实施提供参考依据,调整薪酬水平以适应不断变化的市场,调整薪酬构成，发挥竞争作用,调整内部职位评价偏离,评估竞争对手的劳动成本,调查的内容,基本薪资,奖金,股票期权,福利（医疗、保险、养老、住房、,车辆、子女教育与补贴、休假等）,其他（出差补助、教育培训等）,2.2薪酬调查：目的与内容？,2024/9/10,26,2.3薪酬调查：方式与结果？,如何进行,独立进行,同行一起,委托顾问公司,购买通用报告,分析方法,频率分布,居中趋势,离中趋势,四分值和百分比,工作标题,公司序号,平均,低,高,最小值,中值,最大值,项目分析员,2,39911,39719,40040,31071,38886,46702,主要的职业项目,1,44647,44647,44647,39103,48491,57879,项目资深分析员,3,46244,42578,51152,35599,45586,55572,MCS2-,职业,297,43883,35427,56184,36196,48624,61052,项目/分析员,III,1,46791,46791,46791,38113,48787,59461,Sys Dev Spec III,3,48358,46067,52114,34180,48831,63482,最低，低位平均，中值、高位平均、最高,2024/9/10,27,结果应用,12,13,14,15,16,等级结构,工资政策线,2024/9/10,28,结果应用,2024/9/10,29,薪酬等级,股 金,工 资,奖 金,福 利,分配形式,目的,评价要素,3、如何给,-,报酬结构,的不同要素及其目的,2024/9/10,30,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,3.1工资层级设计：,2024/9/10,31,工资层级的几种模式：,(,),1.,2.,3.,2024/9/10,32,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,3.2工资结构设计：,级差,幅度,等级数量=?,专业水平低,如服务生产等=20-25%,行政人员,一般技术人员=30-40%,高级专业/中级经理=40-60%,高级管理=60%以上,专业水平低,如服务生产等=5-10%,行政人员,一般技术人员=8-12%,高级专业/中级经理=10-15%,高级管理=20-40%,目标工资=?,浮动幅度是对称的,2024/9/10,33,3.2工资结构设计（续）：,为什么要设计薪酬幅度？,但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？,2024/9/10,34,1）工资带宽的选择,能严格控制,：,不足：,限制了职位和个增加价值的灵活性,限制管理权限,将人集中在职位和级别上,窄带型,宽带型,特征：,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力,需要良好的系统和程度来评价价值,可能会导致工资的聚积,2024/9/10,35,通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带,带,目标,主要能力,建议的培训和教育,I,开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧,拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识,工作的计划、组织和执行能力,有效地开发合作者、顾客和客户关系,能有效地成为团队顾员,通过创新观念增加价值,优质服务/100%满意 礼貌待客/回电,技术/程序培训，以及法律培训,数字技术/人体工程学,RFS,系统培训 人际沟通技巧,不同文化意识培训 团队意识和技术构建,II,开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧,开拓更深入、更广泛地理解,RFS,的能力,能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。,能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。,制定战略、运用多种资源达到已定的目标,有效的局面沟通 时间管理,技巧培训 有效的仁义组织技巧,面谈技巧 解决问题/决策技巧,团队组织/冲突解决技巧,III,发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力,发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标,指导、激励和领导能力,组建和指挥高绩效工作团队的能力,影响他人来实现你的计划和战略,与相关部门形成一个团队整体,与组织内外部顾客建立良好关系,新入领导职位会议 领导、面谈/书面报告技巧,协调/解决问题能力培训 新管理人员开发课程,人际沟通、谈判和管理变革技巧,工会意识 跨文化意识/管理,IV,发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力,发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力,从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任,创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度,为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。,选拔和培训未来的领导人,创建和管理内外部伙伴关系,根据,intuitive,程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断,管理创新和风险,理解并实现商业平衡,管理人员开始课程,高级管理技巧,有创造力的想法,高级职能和技术课,跨部门和跨行业分配,V,开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力,在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力,做出能够反映全球和跨企业考虑的决策,把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案,领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队,管理社区关系,企业管理课,主管能力开发课,市场营销管理课,职能和技术高级课,跨部门、跨企业、跨文化任务分配课,2024/9/10,36,3.3,薪资结构,的权重策略确定,权重的确定主要基于两个因素：,激励,责任深度/风险控制,通常有三种权重配置模式：,低固定，高弹性,高固定，低弹性,固定与弹性保持中游水平,主要取决于工龄、经营状况,与个人绩效关系不大,员工个人收入相对稳定,取决于生产经营目标和工作,特点以及收益状况注重基本,薪金与绩效奖金的比例,主要取决于员工工作的绩效,员工薪酬起伏较大，奖金和,津贴比重较大，福利、保险,的比重较小,高激励功能,低安全感,高安全感,低激励功能,有弹性,同时具有,激励功能,稳定性及,安全感,2024/9/10,37,可变工资计划,可变工资形式,短期,业绩工资（工资外：如13-18个月工资；工资内：比例*考核系数；预期加薪）,一次性奖金（某种政策或规定）,现场奖励,中期,收益分享计划（下页案例）,利润分享计划,（下页案例）,风险收益计划：如减薪至80%，经营/绩效目标达成，奖励20%，另加20%的风险回报,长期,员工持股计划激励作用弱化趋势：今天的绩效并不能对行权日股票价格产生影响/更努力并不意味更多回报,绩效计划未来三年绩效目标，达到或超过给予奖励,股票分享计划在特定时间内给予员工一定的股票,星巴克： 微软：,条件：500小时以上公司任职的员工 固定员工,给予标准：10-20%的工资报酬 类似,行权期：10年,员工得到赠与股票12个月后，每6个月可以套现12.5%,资料学习交流,2024/9/10,38,裴提德波斯特公司,收益分享,计量的例子,净销售额且 9000000美元,存货销售价值变量 +1000000,产品销售额 10000000,人工成本状况,目标人工成本（16。23%） 1623000,实际人工成本 1573000,人工成本节约状况 50000,所占销售额的比值 15。37%,废品节约状况,目标毁坏与回收状况 334000美元,实际毁坏与回收状况 294000,废品节约状况 40000,所占销售额的比值 2。94%,经营供应状况,目标经营供应 4000000美元,实际经营供应 370000,节约状况 30000,所占销售额的比值 3。70%,奖金分配状况,全部节约奖金状况 120000美元,减：当前季度储备 40000,上个季度损失 0 ,可分配奖金 80000,参与工资额（65%） 52000,参与者的全部工资 1000000,员工份额参与工资额占全部工资比重 5。20%,平衡储备 40000美元,2024/9/10,39,利润分享个案：,某企业奖金计划案例,发放依据：,公司赢利能力（税前净利润）,个人工资水平,个人绩效考核结果,发放周期：季度,发放总额：,税前净利润*10%,个人总额：,发放总额*（个人工资额/总工资额）,个人奖金额,=个人总额*绩效修正系数,2024/9/10,40,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展,阶段,正常发展,至成熟,阶段,无发展至,衰退阶段,薪酬策略,刺激,创业,奖励管理,技巧,着重于,成本控制,薪酬组合,高额基本薪资,中、高等奖金与津贴,中等福利,平均的基本薪资,较高比例的奖金,较高比例的津贴,中等的福利水平,较低的基本薪资,与成本控制相结合的奖金,标准的福利水平,经营战略,以投资,促发展,保持利润与,保持市场,收获利润并,向别处投资,2024/9/10,41,各层人员的报酬组合,30%,10%,60%,50%,20%,30%,70%,15%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,(2000年一般性估计),不同人员策略,职位越高，相应浮动比例越大；,越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）,2024/9/10,42,职等,与标准对应,关键职位对应,职级,管理类,事务类,市场类,技术研发类,生产类,1,2,3,4,5,6,7,A,（67，68）3000,资深高级经理,5500,8500,11500,14500,17500,20500,23500,B,（64，66）2800,高级经理,I,3100,5900,8700,11500,14300,17100,19900,C,（62，63）1800,高级经理,II,2900,4700,6500,8300,10100,11900,13700,D,（60，61）1200,高级经理,III,资深业务专家,资深专家,I,2900,4100,5300,6500,7700,8900,10100,E,（58，59）800,中阶经理,I,高级业务主管,I,高级营销经理,资深专家,II,2600,3400,4200,5000,5800,6600,7400,F,（56，57）500,中阶经理,II,高级业务主管,II,营销经理,I,高级专家,I,2300,2800,3300,3800,4300,4800,5300,G,（54，55）300,中阶经理,III,业务主管,I,营销经理,II,高级专家,II,高级技工,I,1900,2200,2500,2800,3100,3400,3600,H,（51，53）200,业务主管,II,营销主管,I,技术代表,I,高级技工,II,1400,1600,1800,2000,2200,2400,2600,I,（48，50）(120),业务助理,I,营销主管,II,技术代表,II,技工,I,1040,1160,1280,1400,1520,1640,1760,j,（45，47）(80),业务助理,II,营销助理,技术助理,技工,II,760,840,920,1000,1080,1160,1240,K,43-44(50),普工,650,700,750,800,850,900,950,评估结构,薪酬结构,2024/9/10,43,管理制度设计,支付方式？,管理程序/流程与责权,晋升管理办法？,对应关系与结果确认？,保密还是公开？,内部薪酬多样化？,3.4,薪酬制度,某集团工资资料学习交流,2024/9/10,44,员工职位,公司职位矩阵表,员工任职状况评价,薪酬等级表,员工绩效评价,确定员工的职位/价值,比较任职状况,对应该职等工资范围,比较绩效等级,A B C D,工资调整表,保级或降级,3.5,薪酬对位,薪酬评定程序,2024/9/10,45,3.6,薪酬计划,1、依据：资料收集,员工薪酬的基本资料、人力资源规划资料、物价/市场薪酬水平、国家薪酬/税收政策、企业支付能力,2、方法：,自上而下：公司高层决定企业整体薪酬计划额与增值数额，再层层分配到每个部门,自下而上：部门依据经营计划/,HR,规划，编制薪酬预算与计划，上报审核,特点：灵活、实际、可行性高,自助式薪酬计划,3、内容：,依据与原则,薪酬总额与增长率,主要计划与数据（现行人员、变动计划）,2024/9/10,46,企业薪酬总额确定的主要影响因素与依据,因 素,依 据,产品价格竞争的影响,企业发展后劲的储备,企业经营波动的缓冲,吸引人力资源的需要,照顾左邻右舍,与历史水平的顺滑连接,企业的支付能力,员工的基本生活需要,同行业中的普遍薪资行情,2024/9/10,47,3.7,福利设计与管理,是间接报酬，一般低差异化而高刚性,法定保险,补充养老保险：,补充医疗保险费用,住房,经济性福利,节假日补贴,季节补贴,有酬工作日,有酬度假,有酬病假,其他有酬请假,商业保险,家庭财产保险,人身以外保险,其他,（交通补贴/通讯补贴/员工教育/职务特权）,方案设计：,企业与外在因素：？,员工因素因素：？,设计一份自助福利计划？,如何推进？,2024/9/10,48,第四部分：薪资管理,1、管理的分工,高层管理者：决策,薪酬策略,市场定位,劳动成本,HR,部门：提议、咨询与研究,职位分析,薪酬制度,薪酬调查,成本核算,直线经理：执行,工作描述与评估,人员选择与晋升,绩效管理,员工工作确定、调整建议与执行,2024/9/10,49,2薪资管理的目标：员工（对薪酬）满意度,员工（对薪酬）满意度,提高满意度渠道,一般的答案,：,针对报酬政策的沟通,员工参与制度设计,促进管理者与员工的相互信任,有目的降低报酬政策的地位,注重经济与非经济报酬的平衡,2024/9/10,50,2.1,员工（对薪酬）满意度-,沟通,沟通目的,：,宣传公司政策与原则,了解劳资双方的需求与理解,培养对薪酬的良好心态,纠正误解与不正确的传言,避免,“,黑箱作业,”,2024/9/10,51,2.1,员工（对薪酬）满意度-,沟通（续）,沟通的内容,薪资的原则与政策,薪资构成与含义,工作与级别设置,市场调查与结果,定薪与调薪的原则,操作流程与依据,沟通的渠道,2024/9/10,52,讨论,由于沟通不良造成影响有哪些？,2024/9/10,53,2.2,员工（对薪酬）满意度-,参与,参与意义：增进共识与理解,参与困难：公司高层策略思考与权威,典型参与度模式：,自助福利计划,绩效目标选择,2024/9/10,54,2.3,员工（对薪酬）满意度,总体回报,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。,工作环境/质量,工作,责任/参与,培训/,未,来的发展,成就/表扬,汽车,俱乐部,健身,退休金,健康保险,有薪假,法定假,股票,分红,年度奖,奖金,基本工资,小时工资,情感/机会,的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,2024/9/10,55,薪酬管理分析/诊断与薪酬改善,薪酬额度分析,企业个别薪酬分析,企业薪酬体系分析,企业员工薪酬意识分析,企业薪酬方针分析,2024/9/10,56,薪酬额度分析,通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。,分析要点,企业薪酬总额目标战略,人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；,劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；,劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；,薪酬提升方式及提升幅度。,2024/9/10,57,企业个别薪酬分析,工资台帐,标准生活费用,本企业与同行业其他企业的工资规定等,分析依据,分析重点,按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；,企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；,本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；,标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。,2024/9/10,58,企业薪酬体系分析,工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等,分析依据,分析重点,薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；,决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；,工资表的形式及工资级差是否合适；,工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；,津贴的种类及实施效果；,绩效对薪酬的影响；,退职退休金的计算有何利弊；,现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。,2024/9/10,59,企业员工薪酬意识分析,企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；,企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；,企业员工对收入的满意度及期望；,现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。,问卷、访谈,分析重点,方式,2024/9/10,60,年度薪酬预算方案/计划,1、基本现状分析,员工人数、工资级别与对应人数/工资额工资总额,2、增长预算,职位提升、岗位轮换、辞职预算、新增员工预计增长,3、总体报告,本年度总额,主要职位变化,主要部门工资费用,下年度工资总额,下年度工资增长分析,2024/9/10,61,薪资管理实践-,个案思考,差别化,薪资政策,操作层：,等级工资,定期晋升政策,较少差别奖金制度,设立：革新、团队合作、,成本节约等奖励项目,研发人员：,技术等级相对应的等级工资制,随技术等级提高晋升工资,与项目创新、专利、周期制定奖金,设立：专利转让制度，如：,一次性提取/销售挂钩/股权置换,中高层管理人员：,协议薪资制度：年薪,责任、风险、技能的评估确定,年度工作业绩、目标达成确定,收入水平,设立：特别福利、股票期权,营销人员：,采取灵活薪资组合方式,以目标责任为定薪基础,与实际销售业绩挂钩的奖励,设立：新客户发展、客户稳定,新产品/地域市场开发等,奖项或考核点,2024/9/10,62,案例：日本横河,YHP,公司的风险工资制,横河,YHP,公司于1963,年由日本横河电机公司出资,51% 和美国,YHP,公司出资,49%。1983年横河,YHP,公司,增资后，美国,YHP,公司的持,股率上升到75%。美方增资,后，人力资源管理由东西方,折衷的管理思想进一步向美,国化倾斜。,1993年11月引进,“风险激励工资制”：,公司制定一个工作目标，达到这一目标,（完成100%）即可获得目标工资，年度工资相,当于22个月的基本工资。,员工根据自己的目标，考虑自己的完成,能力，选择（介于10%40%之间的）冒险度。,若：选择40%冒险度，年工资收入：,22个月,X （100%+2 x 40%）= 40,个月,未完成40%冒险度，年工资收入：,22,X （100% 40%）= 13,个月,若：选择10%冒险度，年工资收入：,22,X （100% + 2 x 10%）= 26,个月,未完成10%冒险度，年工资收入：,22,X （100% 10%）= 20,个月,2024/9/10,63,案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念：,薪酬机制是催化剂，具有放大效应。,共性 稳定,差异 激励,岗位工资分配办法：,以岗定薪 岗变薪变,增效增薪 减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。,对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资,第二次降职，以此激发公司的活力,同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；,销售人员的待遇与企业整体效益。,对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。,2024/9/10,64,案例介绍：亚马逊,对人的要求,有进取心、善于思考、与众不同并愿意投入亚马逊长期成功中,策略,经营环境,（竞争激烈、低毛利）,、企业战略,（最佳竞争地位、市场分额、市,场拓展）,、企业文化,（为追求成功与领先而努力投入工作）,薪酬策略,倾向：聪明、善于思考、渴望成功、为了成功不怕近乎疯狂辛苦工作的人,定位：基本工资比市场平均略低，一般人员比平均高，而越高人员比平均越低,权重：低基本工资、没有短期激励措施、慷慨的股票期权计划,正在思考的变革,现在与未来,体系组合、员工增长带来的股票期权稀释问题解决、增加现金比例、重视福利,2024/9/10,65,提问,谢谢,2024/9/10,66,