工作分析与评估（PPT71页）

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工作分析与评估,1,什么是工作分析,全面了解一项岗位的管理活动,六个方面：工作内容（,What）、,责任者（,Who）、,工作岗位（,Where）、,工作时间（,When）、,怎样操作（,How）、,为何要这样做（,Why,）,2,工作分析在人力资源管理中的地位,薪酬管理制度,培训管理制度,考核管理制度,招聘管理制度,任职资格制度,岗位等级制度,3,广义工作分析的内容,组织分析,机构分析,岗位分析,4,工作分析的作用,设计制定企业的组织结构,制定企业人力资源规划,使整个企业有了明确的职责和工作范围,招聘、选拔使用所需的人员,制定人员培训、发展规划,制定考核标准、正确开展绩效评估工作,5,一个供讨论的例子,一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。,6,有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,7,问题,（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？,（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？,（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？,8,如何认识部门职责,是什么,部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。,程序,自上而下/自下而上,实质,分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/肢体,作用,职责的进一步分解/职位,9,关键问题,公司结构该成什么形状？,What shape should the Organization be?,什么是管辖范围？,What is the span of control?,如何类工作？,How should work be grouped?,10,公司结构该成什么形状,多层与小单位及微小的管辖范围,11,少层与大单位及宽大的管辖范围,12,对比多层与少层之公司架构,多层(,Tall),较多时间予分析及有条理地作决定,较多时间向上层辨明正确决定,传递资料时出现曲解,依赖上司,缺乏自主权,少层(,Flat),较多时间予协调及解决分歧,较多时间予讨论及咨询,较少出现与上层沟通之曲解,依赖自己,存在自主性,13,如何类集工作,按职能(,By Function),按产品(,By Product),按地域(,By Territory),14,部门职责描述的基本内容,部门名称,部门职责概述,部门职责详述,职位设置,15,部门职责描述标准格式,16,部门职责描述的关键环节,做什么职责,如何做,职权,17,职责概述示例,总裁办：为公司总裁提供秘书服务；向总部各部门提供具体行政性服务。,人力资源部：为企业提供人事管理事务性服务及人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正常运作。,18,如何界定部门的职权,职权：权限边界/部门（职位）关系,原则：清晰，可操作。,概括性动词的滥用/动词的选择,实质：组织责权分配体系,业务流程,19,部门职责描述常用动词,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见,针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理,关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,20,部门职责描述常用动词,关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议,关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉,其他：确保、提供、保证、满足的要求、出售、限制、代表,21,企业,的做法,22,一个职位在公司的位置,公司,部门,部门,部门,责任范围,责任范围,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,23,岗位关系,总经理,人力资源经理,财务部经理,销售部经理,市场部经理,24,僵硬的工作关系,25,有限的工作关系,26,有机的工作关系,27,如何确立职位体系,职位分析多种方法，下行法/上行法,部门职责和业务流程/部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动,近似原则/方便原则设计职位,借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位,28,职位体系示意图,总经理,副总经理,事业部,A,总经理,市场部经理,产品经理1,产品经理2,地区经理,销售代表,销售代表,事业部,B,总经理,副总经理,29,企业的状况,30,工作分析的方法,观察法,访谈法,工作日志法,亲验法,问卷法,31,问卷的设计,工作分析问卷,功能性职务分析问卷（,FJA）,职位分析调查问卷（,PAQ）,具体情况具体设计,32,岗位分析的操作步骤,资料收集,设计问卷,展开访谈,信息的综合处理,专业门委员会决策,33,职位说明书,职位说明书（,Position Description）：,职位描述/任职资格,“,职位做什么事,”,和,“,职位要求什么样的人来做,”,工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效,职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点,34,谁来做职位说明书,直接上级原则,人力资源部的责任,协调/专业指导,35,职位说明书的主要项目,职位标识（,Position Identification）,职位概述（,Position Summary）,职位内容（,Responsibility and Duties）,绩效标准（,Performance Standard）,工作关系（,Work Contact）,任职资格（,Position Specifications）,工作环境（,Working Conditions,）,36,职位说明书标准格式,37,职位说明书标准格式（续）,38,职位标识引导,职位基本信息,准确、美观、简练、与市场和国际接轨,职位编码,39,职位概要示例,总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。,经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。,人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，工作绩效不断提高。,40,如何准确地界定职权,职责权限/如何做,四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权,两类职权：直线职权、参谋职权,用精心选择的动词恰当地描述权限范围,41,职位描述常用动词,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见,针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理,关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,42,职位描述常用动词（续一）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划,直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助,上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定,管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督,专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价,下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,43,职位描述常用动词（续二）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,44,如何提炼绩效指标,如何评价该职位工作的效果,作用：评价依据/行为导向,结果和行为,客户导向,45,绩效考核指标示例,财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率,成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率,客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度,生产率、效率：单位资源的产出数量,信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量,时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间,资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率,灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整,管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气,46,如何恰当地界定任职资格,任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求,作用：职位价值、招募、培训的重要依据,基本原则：工作所要求,提醒：是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求,基本界定方法：专家判断法/统计方法,有的国家有国家标准和职位素质常模,47,任职资格的各项目,学历及专业要求,所需资格证书,经验：一般/专业/管理,知识：基础知识/业务知识/政策知识/相关知识,技能要求：一般/特殊,能力要求,个性要求,48,必备资格和理想资格,职位说明书的新发展/牵引和导向,雇佣的最低标准/期望具备的资格或者能出色胜任本职位的资格,适度偏高原则,49,什么是岗位评估,岗位评估是通过科学的评估量表，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所做的客观评价，通过排序的方式来反映岗位在公司中的相对位置。,50,评估的目的,排列企业内部各岗位的主次序列，明确各个岗位在整个企业中的相对位置，也即相对重要度。,为薪酬体系的建立提供参考依据，参照本方案评定的各岗位分数决定岗位在岗位薪资等级中的位置，以此作为发放基础薪资的依据。,51,评估组织,采取评估委员会（由公司高层领导自行组织），其成员应该是对岗位情况十分熟悉的人员，根据管理体系的设计模式对于各岗位的界定，参照岗位的岗位说明书及本方案中的各个指标，对各岗位加以客观评估。,52,评估程序,组成岗位评估委员会,评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义,进行试评，选取少量标杆岗位，根据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权求和汇总。根据分数进行顺序排列,53,评估程序（续）,根据试评结果，委员会成员充分交换意见，在评估过程中的需要考虑的各个环节上取得共识,正式进行评估，方式与试评相同,测评结果的公布、存档,54,评估的方法,排列法,卡片排列法,成对比较法,分类法,计点法,企业的做法,55,第一阶段：准备阶段,1、选择一组影响各岗位的因素；,2、确定各影响因素的定义；,3、确定各影响因素的等级；,4、确定各影响因素的点数与配点；,5、确定各因素等级的配点；,6、划分工作等级。,评价方法之一计点法,56,第二阶段：实施岗位评价阶段,1、搜集各项工作的内容，进行工作分析，并填写岗位说明书；,2、进行岗位评价，即对各项工作的影响因素逐一评价，确定其级数及相应的所得点数，并最后汇总出各项工作的所得总点数；,3、根据点数按升值顺序排列并归入相应的等级。,评价方法之一计点法,57,第三阶段：确定岗位工资标准阶段,1、计算法：,（1）,其中：,（2）,2、调查法（参考市场工资率）；,3、计算调查法。,评价方法之一计点法,58,FES,系统介绍,评估要素类别设定：共分为九个要素：职位所需知识、管理监控、方针指导、复杂性、影响广度和深度、人际沟通、沟通的目的、身体要求、工作环境,评估要素等级：这九个要素又分为不同的等级，职位所需知识分为八个等级，管理监控分为五个等级，方针指导分为五个等级，复杂性分为六个等级，影响广度和深度分为六个等级，人际沟通分为四个等级，沟通目的分为四个等级，身体要求分为三个等级，工作环境分为三个等级。,59,要素举例管理监控,水平2-1,任务：上级直接交办；,目标：清楚、详细、具体；,控制：管理人员在任何时候都可以进行结果和过程控制。,水平2-2,任务：职责范围内的工作任务；,目标：上级指示什么需要做、限制性条件、期望数量质量要求、最后期限和任务优先性；,控制：阶段性控制，若出现情形背离和指示中没有包括的任务要请示。,60,水平2-3,任务：自我计划开展工作；,上目标：上级下达目标、优先顺序、最后期限；,控制：通过技术合理性和政策要求的执行程序进行衡量，对使用方法不作细致考虑。,61,水平2-4,上级只给出一个整体目标和可获得资源。员工和上级相互探讨共同确定最后期限，项目和要做的工作。,在这个水平，员工是该类工作的专家，对计划和执行任务负责；解决大多数出现的问题；在必要时于其他人合作完成工作；为达到目标按自己的主动权来解释政策。在某些任务中，员工还决定采用的方法和使用的技术。员工向上级通报进展、潜在问题、深远的含义。,完成的工作仅从一个全局标准来审视，看其可行性、以及是否与其他工作相适应，或者迎合要求或者达到预期的结果。,62,水平2-5,上级只是通过广泛概念的使命和运作任务来提供方向。,员工独立进行计划、设计、执行程序、项目、研究，并自己对结果负责。,63,评价要素指标界定与权重点数的分配,要素序号,评价要素指标,权重%,1,职位所需知识,14,2,管理监控,12,3,方针指导,12,4,复杂性,10,5,影响广度和深度,10,6,人际沟通,18,7,沟通目的,18,8,身体要求,3,9,工作环境,3,合计,100,64,岗位评估计分表,示例,要素,岗位,要素一,要素二,要素三,要素四,要素五,要素六,要素七,要素八,要素九,合计,等,级,得,分,等,级,得,分,等,级,得,分,等,级,得,分,等,级,得,分,等,级,得,分,等,级,得,分,等,级,得,分,等,级,得,分,1,总经理,7,338,4,59,4,59,6,142,6,142,3,52,4,88,2,5,2,5,890,2,销售副总,7,338,3,35,3,35,5,84,5,84,3,52,3,52,2,5,2,5,690,3,财务总监,7,338,3,35,3,35,5,84,5,84,3,52,3,52,1,3,1,3,686,4,人力资源部经理,6,199,3,35,3,35,4,49,4,49,3,52,3,52,1,3,2,5,479,5,市场部,经理,6,199,3,35,3,35,4,49,4,49,3,52,3,52,1,3,1,3,477,6,财务部,经理,6,199,3,35,3,35,4,49,4,49,3,52,3,52,1,3,1,3,477,7,大区经理,6,199,3,35,3,35,4,49,4,49,2,31,3,52,2,5,2,5,460,8,产品经理,6,199,3,35,3,35,3,29,3,29,3,52,2,31,1,3,1,3,416,9,监察部,经理,5,117,3,35,3,35,4,49,4,49,3,52,3,52,1,3,3,9,401,10,销售部,经理,5,117,3,35,3,35,3,29,4,49,3,52,3,52,2,5,1,3,377,65,11,办事处,主任,5,117,3,35,3,35,4,49,3,29,2,31,3,52,2,5,2,5,358,12,人力资源部主管,4,69,2,20,2,20,2,17,2,17,2,31,2,31,1,3,1,3,211,13,医药代表,4,69,2,20,2,20,3,29,2,17,1,18,1,18,2,5,2,5,201,14,会计主管,4,69,2,20,2,20,2,17,2,17,2,31,1,18,1,3,1,3,198,15,广告专员,4,69,2,20,1,12,1,10,2,17,2,31,2,31,1,3,1,3,196,16,办事处,会计,4,69,2,20,2,20,2,17,2,17,1,18,1,18,1,3,2,5,187,17,商务代表,3,40,2,20,2,20,2,17,2,17,1,18,1,18,2,5,2,5,160,18,OTC,代表,3,40,2,20,2,20,2,17,2,17,1,18,1,18,2,5,2,5,160,19,审计员,3,40,2,20,1,12,1,10,2,17,2,31,1,18,1,3,1,3,154,20,会计,3,40,2,20,2,20,1,10,1,10,1,18,1,18,2,5,1,3,144,21,库管,2,24,2,20,1,12,1,10,1,10,1,18,1,18,2,5,1,3,110,66,岗位评价委员会的组织机构,第一层次：岗位评价决策委员会,第二层次：岗位评价实施委员会,第三层次：执行与申诉受理委员会,67,实施委员会的人员构成,一个顾问：负责起草方案；提供评价技术；对评价人员给以适当的培训；,一些人事管理专家和劳动定额人员；,一些没有工作经验但经在职培训能够胜任工作的人员。,各个成员应当能够回答评价中发生的技术问题,68,岗位评价的完善与维护,日常维护：,1、新岗位的编入；,2、复评，当出现以下情况时就应进行复评：,（1）新的工作内容加入了已评定的工作中；,（2）某些工作从已评定的工作中删除；,（3）由于领导阶层的不满，应重新评审；,（4）由于雇工的普遍抱怨，应重新评审。,69,定期检查：,1、代表性工作岗位是否还具有代表性，是否需要更新更具有代表性的岗位；,2、检查升级和降级情况；,3、检查等级堆积；,4、“红圈岗位”的处理情况；,5、要素及权重是否应做必要的修改；,6、工资结构是否应进行调整，工资标准是否需要提高。,岗位评价的完善与维护,70,Any Question,71,