品质管控实战培训-提供

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现场品质管理的突破性,改善策略,2011.6.27,28,第一讲 职责定位：,找准品管人员的职责定位,第二讲 日清管理：,把握过程控制的技术,第三讲 品质提升：,工作现场问题的挖掘与改善,第四讲 有效手段：,品管体系与活动,第五讲 人员素养：,品管制胜法宝,第六讲 有效执行：,品管成功的保障,课程大纲,引 言,一家公司的品质问题：,94%,是因为管理体系的原因,6%,是因为偶然事件引起的,资料来源：戴明博士,品质,=,不懈地努力,来,尽可能好,地,满足用户的期望,不断改进观念,(KVP),预防观念,标准化的观念,用户观念,零缺陷,用户满意,这就是品质！,什么是“品质”？,点：品质检验阶段,线：,SPC,向前端的延伸,/,发展,面：,TQC/CWQC,向所有职能领域的扩展,体：,TQM,大品质的系统化管理,网：面向利益相关方的品质链,/,价值链,过程,大品质,职能,品质管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,品质,服务,行政支持,营销,统计过程控制,X,i,X,p,Y,产品品质,经营品质,工作品质,股东,顾客,供应商,员工,社会,品质的四个等级,一级,“检验”,二级,“保证”,三级,“预防”,四级,“完美”,品质管理最佳业绩,通过检查，保证品质,几乎没有品质意识和专门知识,提高工艺稳定性,工人开始参与,开发阶段、工艺能力、可否生产性,供应商一体化,面对直接客户、产品品质优越,企业文化重组,品质思想,彻底实践,品质至上,培养客户,第一的思想,方针,体制,心,1.,功能化、效率化、经济化,的组织,2.,理所当然的教育、遵守,之体制,3.,社会变化的快速应变能力,1.,站在客户的立场生产,2.,自身完成的责任感,3.,积极的进步欲望,品质的基本思想方法,品质,观念,系统,习惯,品质是检验出来的,品质是习惯出来的,品质是管制出来的,品质是设计出来的,品质是制造出来的,戴明的,14,个原则,(,1,/,2,),组织应有坚定不移的品质目标，并依此展开品质控制与产品开发；,组织应重建经营哲学，来达到品质的共识；,停止大量的终检，从源头做起；,慎选原材料与零件供应商；,重新设计制造系统，来持续改善品质；,训练员工采取有效率的观念，把事情做对；,培训与再教育员工，鼓励吸收新知并用到工作中；,管理者应尽力消除阻碍生产力的有形、无形因素，简化工作内容；,戴明的,14,个原则,(,2,/,2,),协助员工消除对问题的恐惧感，并认清问题；,沟通是制造一流产品的必要手段，管理者应消除部门间的沟通障碍；,不要滥用空洞的口号，尤其是管理者无法身体力行时；,生产力的水准不是量的水准，而是一种品质水准；,管理者最重要的工作是赞扬员工的工作绩效，让他们敬业；,不断研究和改进品质制度，是所有阶层的责任。,第一讲,职责定位,：,找准品管人员的职责定位,品 管 组 织,品管部门职能,品管组织的机能,品质组织的几种模式,职 责,内 容,质,量,控制,产品检验,负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程的检验控制,产品测试,负责全公司产品的测试和改进工作,品质信息,负责品质数据的统计、分析和过程改进的跟踪,计量管理,负责计量器具和测试设备管理,稽核管理,负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行定期检查,质,量,改进,售后服务,负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息,QC,小组,负责组织,QC,小组活动,精品改进,负责配合技术部推进精品实施计划,品 管 组 织,品管部门职能,品管组织的机能,品质组织的几种模式,责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,责任,-“,猴子”,第一：要始终让猴子在下属的肩上,该怎么做？,第二：让员工照顾好自己的猴子,第三,:,检查与指导能让猴子进化,第四,:,剔除,“,烂苹果,”,1,日常质量意识要求,22,2,工作前质量意识灌输,3,工作中质量意识之要求,工作后质量管理意识要,求灌输,第二讲,日清管理,：,把握过程控制的技术,OEC,管理的基本作用,:,全方对每个人每天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点,(1%),提高,.,日清管理概念阐述,OEC,管理法是英文,Overall Every Control and Clear,的缩写。其中：,O,Overall,全方位,E,Everyone,每人,Everyday,每天,Everything,每件事,C,Control,控制,Clear,清理,一、,.,品质日清管理的范畴,OEC,管理的内涵,:1339,1,一个核心,2,三个基本原则,3,三个体系,4,九个要素,OEC,管理的内涵,:1339,1, OEC,管理的核心,OEC,管理的核心,:,就是以变制变,简单的说就是,创新,.,创新贯穿海尔发展的每个阶段,如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量,.,闭环原则,凡事要善始善终，都必须有,PDCA,循环，而且要螺旋上升。,比较分析原则,纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。,不断优化原则,根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并与时整改，让那块,“,最低的木板,”,长高，从而提高全系统水平。,OEC,管理的三个基本原则,OEC,管理的内涵,:1339,3,三个体系,一,目标体系,二,日清体系,三,激励体系,OEC,管理法有三个体系组成,:,1,首先要确立目标,;2,日清是完成目标的基础工作,;3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效,(,这三个体系,其实是整个管理学的三个要点,),区域日清,主要包括七项内容，即：,1,、,品质日清。,2,、,工艺日清,。,3,、,设备日清。,4,、,物耗日清。,5,、,生产计划日清。,6,、,文明生产日清。,7,、,劳动纪律日清。,4,OEC,管理的内涵,:1339,3,九个要素,九个要素是,5W3H1S,它的含义是,-,1,WHAT,标准,2 WHERE-,地点,WHEN-,进度,WHO-,责任人,WHY-,目的,HOY-,方法,HOW MUCH-,数量,HOW MUCH COST-,成本,SAFETY-,安全,其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素,互动题,:,今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务,?,供应商审核与供应商管理过程,供应商认可评审内容,寻找潜在的供应商,供应商品质体系审核,供应商品质体系审核跟进,新供应商的评估和开发流程步骤,供应商绩效考评,二、,.,供应商品质管理,（一）、过程管控,1,、,IQC,进料检验管理,2,、,PQC,制程品质管理：制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”,2.1,工序品质控制；,2.2.,评价工序品质的特性值 ；,2.3,确定工序品质控制点,2.4,开展工序分析 ；,2.5,对工序品质的监控；,2.6,建立工序品质控制信息系统,2.7,生产线工序品质控制水平的考查,3,、出货品质管理,4.,品质稽核,5.,不良品管理,6.,客诉管理,7.,测量仪器管理,8.,品质绩效评估,9,、新产品过程品质控制机制,10,、品质管控流程,三、,.,品质管控,1,、,IQC,进料检验管理,进料检验第一关,1.1,、进料检验流程,送货,IQC,检验,NG,OK,入库,MRB,挑选,特采,(,让步接受,)/,条件接受,(AOD),纠正与预防措施,验证,分发不合,格报告,提出,特采,退货,NG,OK,紧急怎样放行？,技巧：谨防供货商反利用“,JIT”,，故意在生产前送货，以减少退货！,因生产急需而来不与进行进料检验，经批准后放行,a.,批准的权限；,b.,产品的标识；,c.,到车间观察过程检验的情况；,d.,当确认不能使用，如何全数追回。,附表,电容器检查项目,制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”,2. IPQC,制程品质管理,把好首件关,首件的时效性：未签完不可继续生产,/,保存至生产结束,明确签字人员的责任和权利,首件须进行拆机检验（物料变更、工程变更、作业方法）,经验：首件应摆放在固定、明显位置，以监督首件执行情况,末件对比,首件由,IPQC,或,QA,做,34,首件检查作业指导书,工装或原材料更改和停止生产在产品品质上会有潜在的风险，因此，必须预先对适合安全生产,合格件的所有条件进行检查,。,怎样检查和判断合格还是不合格？,逐项检查：检查的方法，必要的工具，极限样件，检具等等。？,合格首件检验记录,首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉与到检查的日期，班次，时间，相关的零件，以及首件的可追溯性。,首件合格件展示,在车间要专门有一个地方来展示合格的首件。如果使用相同的工装或检具来实施同样的操作，那么每一个工装制造的零件都要单独地确认并展示。,有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可能在没有确认检查结果的情况下启动，但这期间生产的零件被看作是可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证实是合格还是不合格了。,首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更新，与控制计划保持一致，例如在客户投诉后（增加检查项），或在过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的参数，要记录数值而不是,OK,或,NOK,。,首件合格,三检制,自检,互检,专检,生产工人相互之间,进行检验,专业检验人员进行,检验,形式,生产者对自己生产的产品，按照图纸、工艺、合同规定的技术标准进行检验，并作出是否合格的判断,作用,工人参与品质管理的重要形式,下道工序对上道工序流转过来的半成品的检验,同一机床,/,工序交接班时相互检验,小组品质员或班组长对工人加工的产品进行检验,专业检验应发挥主导作用,2.1,工序品质控制；,2.2.,评价工序品质的特性值 ；,2.3,确定工序品质控制点,2.4,开展工序分析 ；,2.5,对工序品质的监控；,2.6,建立工序品质控制信息系统,2.7,生产线工序品质控制水平的考查,工序品质控制,设好工序品质控制点,QC,QC,QC,QC,QC,FQC,设置工序品质控制点的三原则,:,1,、对产品的性能、精度、寿命、可靠性和安全性等有直接影响的关键项目和关键部位应设置；,2,、工艺上有特殊要求，对下道工序加工、装配有重大影响的项目应设置；,3,、对品质信息回馈中发现的不良品较多的项目或部位设置。,评价工序品质的特性值,工程不良率：,评价整个生产线的工序品质的综合指标；,故障总数,工程不良率,10,6,PPM,整机生产总数,焊点不良率（补焊前）：,评价焊接工序品质的指标；,抽查基板中的不良焊点数,焊点不良率,=,10,6,PPM,抽查基板总数,每块基板焊点数,r,：（只）,建立工序品质控制信息系统,控制,是一个,调节处理,的过程，管理者在对要素 实施控制的过程中，要素是否要调节，如何调节等，都要借助于信息。,信息驾驭,着管理者作有目的，有规则的,活动,，信息系统是控制过程中的,神经系统,，,在生产过程中建立一个可靠的、灵敏的、高效的品质信息系统是开展工序品质控制的重要工作。,1.,信息系统的工作程序：,2.,信息系统的要求,正确、与时、闭环。,1.,收集,2.,处理,3.,传递,4.,反馈,1,、作业指示书类编制与修改,2,、作业实施,3,、再生材料管理,4,、设备、工装夹具管理,5,、批量管理与识别,6,、工序过程控制,工序保证系统,工序保证系统,作业指导书类的编制与修改,明确制定时的规定。,明确必须包括的项目,明确何时、怎样修改、废除与发行,明确要保留的重要工序的作业记录,3.,终检,是在包装和发交给内外部客户的最后一道工序,.,它是系统的检查潜在的缺陷。,100,的检验产品,执行检验的操作工可以从事生产操作，但是检验路径必须是连续的，不能被生产打断,终检是强制的。但是，如果质量得到控制的话它可能只是一扫而过,三不放过原则：,不查清不合格的原因不放过,不查清责任者不放过,不落实改进措施不放过,4.,不合格品管理,不合格品管理和控制的关键：,1,、对,已完工产品,，要严格检查，严格把关，防止,漏检,（,不合格,）和,错检,（,合格判为不合格,）,2,、对,查出的不合格,，严加管理，与时处理，,防止乱用和错用,3,、对,不合格的原因,，及时分析和查清，,防止重复发生,不合格品的处置：,1,、,报废,：适用,:,不能使用，影响人身安全，经济损失,很大,2,、,返工,：可,完全消除不合格,，并符合要求,3,、,返修,：可减轻不合格程度，不能完全消除不合,格，可降级使用或改作他用,4,、,让步使用,（原样使用,/,直接使用）：,法律法规允许,，授权人批准，用户 认可,不良原因分析,1.,材料（,material,）,2.,机器、治具（,machine,）,3.,制造条件（,method,）,4.,人（,man,）,偏差大,偏差小,生产出良品,生产出不良品,4M,6,、检测仪器的管理要求,(,一）计量器具的管理,1,、计量器具的分类,2,、计量器具的流转控制,3,、计量器具的领用,4,、计量器具的检定,5,、检定标准,6,、计量器具的维修,7,、计量器具的封存,8,、计量器具的降级与报废,9,、计量器具的状态标识,10,、计量器具的使用、保养,（二）检测设备的管理,1,、检测设备验收,2,、检测设备的使用与日常管理,3,、检测设备的检定,(,或校验,),4,、检测设备的维修,5,、检测设备的封存、报废,6,、检测设备的失准处理,7,、检测设备的搬运,品质检验考核制,检验,差错,的（原因）分类,技术性,差错,：人员缺乏检验技能、经验，检验设备达不到要求,情绪性,差错,：马虎大意、工作粗心,程序性,差错,：生产不均衡、加班突击、管理混乱,明知故犯,差错,：不良动机,7.,品质绩效评估,检验差错的考核,漏检,：有的不合格品没有被检出来（,用户风险,）,漏检率,=,被,漏检的,不合格品,b/,被检出,认为合格的,产品数,G,b,G,检验差错的考核,错检,：合格的被检成不合格,(,生产者风险,),错检率,=,被,错检的,合格品数,k/,被检出,认为不合格的,产品数,D,k,D,9,、新品过程品质控制机制,目的,过程品质控制框架,评审阶段,阶段,QA,质控概况、评审要素与输入输出,案例分析,过程品质控制框架,QA,评审点,QA,评审点,开始,项目开发资料收集,产品开发,计划评审,NG,OK,首件前评审,QA,评审点,NG,策划评审,OK,计划输出,NG,试产,量产前评审,首件制作,量产,结束,试产前评审,QA,评审点,OK,QA,评审点,OK,NG,NG,QA,评审点,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,现场品质管理,生产型企业的活动流程,最首要的工作：,是建立可控制的标准化过程,10,、品质管控流程,品质记录格式和内容设计,部门负责人确认格式和内容,合格品质记录存档,品质记录登记于总表中,文控人员发放品质记录,使用部门填写并与时归档,暂时不用分类装箱,归口部门保存品质记录,使用部门将超过保存期限的记录报总经理批准后销毁,管理者代表审批,品质记录使用,品,质,记,录,修,改,品,质,记,录,控,制,流,程,图,1,、制定品管计划：,QC,工程图（控制点）,-,（案例说明）,2,、定好品质标准,品管工作标准：产品品质标准：物料,/,半成品,/,成品,产品试验标准：抽样检验或其它检验的规定方法；,样品：标准、限度、不良,3,、分析和处理品质事故,品质事故的判定；,品质事故根源剖析；,处理品质事故的根本原则,4,、检验手段、治具、方法的优化,5,、,QE,的有效功能与作用,6,、,QE,应具备的技能,（二）、品质工程,(QE),一。,QE,与品质管理发展的关联简介,品质检验管理阶段,统计品质控制阶段,全面品质管理阶段,1,生产特点,以手工及半机械生产为主,大批量生产,现代化大生产,2,管理范围,限于生产现场品质管理,产品形成全过程,3,管理对象,限于产品品质（狭义品质）,从产品品质向工作品质发展,产品品质和工作品质（广义品质）,4,管理特点,事后把关为主,把关与部分预防相结合,防检结合，全面管理,5,管理依据,产品品质符合品质规格,按既定标准控制品质,以用户为主，重在产品适用性,6,管理方法,主要用技术检验方法,应用数理统计方法,运用多种管理方法,7,管理标准化,标准化程度差,由技术标准发展到品质控制标准,严格标准化，技术、管理标准化,8,管理经济性,忽视经济性,注重经济性,讲究经济性,9,参与管理人员,依靠检验部门和品质检验人员,依靠技术部门、品质检验部门、品质检验人员,依靠全体员工,1-1,二。,QE,工作品质对公司品质控制水平的影响,影响产品品质的因素,QE,所关注的重点,QE,的工作事项举例,市场,企业必须具有高度的灵活性,新产品和改进产品中所用的材料和工艺方法的试验、验证和可行性分析报告,资金,管理注意力集中于品质成本领域,生产中的废品和返修品对品质成本影响程度的监控与分析,管理,品质管理部门必须安排整个生产过程的品质检验方法以确保最终品质,当出现偏离品质标准时，如何分配各相关部门负责采取措施？,人,知识经济的发展产生了对系统工程师的需求,如何设计、建立和运转各种各样的体系，保证达到预期的目标；,激励,突出提高品质教育和提高品质意识,强化员工工作的成就感，承认他们对实现公司品质目标所作的贡献；,材料,出于对生产成本和品质要求的考虑，材料要进行精确的控制,对高品质要求的物料，进行快速的精确的化学和物理测试,机器和机械化,提高设备的利用率与有效产出品率,设备生产一次性成功率的统计与分析,现代信息方法,数据处理方法能提供有用、准备、及时的预测信息,如何建立品质信息的规模收集、储存、检索和处理系统,产品规格要求,产品安全性和可靠性,产品潜在问题的验证、分析与对策,2-1,定好品质标准,品管工作标准：如程序文件、检验规定、作业指导（,SOP,）,产品品质标准：物料,/,半成品,/,成品,产品试验标准：可靠性试验,抽样检验或其它检验的规定方法：全检,/,抽检（,AQL,）,/,免检,样品：标准、限度、不良,实事求是分析和处理品质事故,进料不良,制程超标,试验、,FQC(QC),、,QA,检验出的成品不良,顾客的投诉与抱怨,因品质导致的客人退货,前后品管对标准的判定不一致,4.1,品质体系中,QE,的监督功能,4.2,品质设计中,QE,的参与程度,4.3,品质保证中,QE,的策划活动,4.4,过程控制中,QE,的执行方法,4.5,品质成本中,QE,的数据统计,4.6,客诉处理中,QE,的对策分析,4.7,持续改善中,QE,的主导跟踪,4.8,品管手法中,QE,的宣传推广,4.9,供方管理中,QE,的审核辅导,4.10,作业管理中,QE,的,IE,手法,四。,QE,的有效功能与作用,4-1,5.1,掌握改进的基本技巧,5.2,敢于突破思维定势,5.3,善用信息分析进行改善,5.4,产品分析技术与,FMEA,5.5,客户投诉后的 “,1,统计,4,分析 ”,5.6 DOE,与,MSA,5.7,不良品的检测、分析与可对策,5.8,零缺陷理念与,6,5.9,推广计算机在品质管理中的应用,5.10,通过培训、沟通与示范，促成全员品控,五。,QE,应具备的技能,五。,QE,应具备的技能,全员品质员工素质界定,素质相关培训策划,选择,QC,人员进行强化训练,培训效果评估与再培训,选定生产部门和有代表性的生产岗位,安排经培训合格,QC,人员接收生产培训,生产培训效果验收,QE,根据,QC,的生产体会编定新的作业与自检指导书,新作业指导试用实用与可行性评估,QC,转为“,QC+,作业”型员工示范经验总结,全员品质员工推广计划,作业员,QC,员“,QC+,作业”型员工,5-27,第三讲,品质提升,：,工作现场问题的挖掘与改善,（一）、一流现场构成,1,、,6S,管理,1,）、,5S,与品质管理的关连图,2,）、传统,6S,的概念和意义,3,）、推行,6S,的作用和效益,4,）、,6S,活动的推行技巧,5S,与品质管理的关连图,1S,整理,3S,清扫,4S,清洁,2S,整顿,5S,素养,消除,品质不,稳定,隐患,第一次做对,针对“人”,使每个人养成良好,习惯并遵守规则做事,随时保持,美观干净,将要的物品,划分定位,将不要的,物品清扫掉,区分“要用的”,与“不用的”,针对“地”、“物”,6S,的概念和意义,整理,人,、机、物、地的组织化,整顿,流程的合理化,安全,预知排除隐患,素养,持续的教育训练,清扫,点检中发现异常,清洁,彻底解决问题,案例,:,某企业红牌作战结果,车间,问题点,已解决,未解决,解决率,装配车间,510,500,10,98%,机加工车间,425,420,5,99%,冷作车间,623,560,63,90%,制造部办公室,18,17,1,95%,材料仓库,143,141,2,98.5%,油化调试,55,54,1,98%,外协检查区,41,41,0,100%,总计,1815,1733,82,95.5%,整理,:,红牌作战与定点摄影,6S,实施的步骤和方法,Location,场所,SEITON,Method,方法,Indication,标识,整顿的,“,3,要素,”,(3 ELEMENT FOR SEITON),场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）,方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）,标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,整顿,:,流程的合理化,6S,实施的步骤和方法,目视管理的,应用,整顿,:,可视化管理技巧,6S,实施的步骤和方法,目视管理工具的重点,1.,从远处就能看清楚,2.,要管理的事物上，要有标示,(,现地现物,),3.,正常与异常需一目了然，谁都能指出,4.,谁都能使用，且使用方便,5.,谁都能遵守，也可以加以检讨,6.,使用工具使工作现场明朗、清爽,3.,清扫,:,某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,作 用,1.,降低机器故障率,2.,减少品质异常,3.,维持作业区清洁,实施方法,实施原则,要 点,1.,划分区域明确责任,2.,清扫方法标准化,3.,根据对象准备工具,4.,定时检查管理,5.,每天清扫,5,分钟,清扫意识上的偏差、清扫马,虎的工作习惯 、清扫现场,七大浪费、清扫现场异常，,日事日毕，日清日高。,干部带头,完全彻底,不留死角,清扫,:,点检中发现异常,6S,实施的步骤和方法,4.,清洁,:6S,稽核员应具备什么能力与性格？,目 的,1.,巩固前,3S,成果,2.,标准化的基础,实施方法,使用工具,要 点,1.,三不原则 ：不恢复、,不制造、不扩散脏乱,2.,管理标准化、操作标,准化、工具标准化,1.,照相机,2.,录影机,3.,检查表,检查评比,持续开展,坚持不懈,清洁,:,彻底排除污染源,6S,实施的步骤和方法,6.,安全,:,有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。,作 用,1.,要求员工遵守安全规程,2.,确保事故发生率为零,实施方法,实施原则,要 点,1.,安全危险预知训练,2.,安全隐患风险评价,3.,切断事故灾害连锁,4.,三级安全教育培训,1.,采用防呆法改造安全隐患,;,2.,标准化作业要求严格遵守,;,3.,安全警钟天天敲响防止员,工麻痹思想。,事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础。,安全,:,危险预知与预防,6S,实施的步骤和方法,5.,素养,:,人造环境,环境育人。,作 用,1.,让员工养成习惯,2.,营造良好的氛围,实施方法,实施原则,要 点,1.,机会教育,2.,专业训练,3.,天天教育,5,分钟,4.,时时,6S,事事,6S,1.,打招呼是素养的第一步；,2.,以培训为起点,以习惯化,为终结；,3.,素养培养必须配合奖惩。,教养体现于细节，细节体现出素质。,自检,:,你会捡起地上的一张纸吗？,素养,:,持续的教育训练,6S,实施的步骤和方法,（二）、,TPM,与全员自主改善,以设备为主题的四个“零”,TPM,的“四全”核心与现场“五步”特点,展开的八大重点,TPM,的目标,六大指标与,5M,概念图,TPM,的基本方针和目标的设定模式,TPM,展开实施的,12,步骤,TPM,整体活动体系图, TPM,实践与企业竞争力提升,TPM,的含义与其演进过程,TPM,活动与设备维修的关联,TPM,主要内容及推行组织保证, 设备综合效率,OEE,计算与分析, 透过,OEE,看企业的浪费与改善潜力, 小组分析与讨论,TPM,是全体员工通过,小组活动进行生产保养,，其目的是,提高生产时间以充分利用各种资源。TPM是一个将好的想法变成成功实踏的有机过程。,何谓,TPM？,单元一、,TPM,概论,以设备为主题的四个,“,零,”,停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。,废品为零：指由设备原因造成的废品为零。,“,完美的品质需要完善的机器,”,，机器是保证产品品质的关键，而人是保证机器好坏的关键。,事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会,“,机毁人亡,”,。,速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。,对待设备就象它是你自己的一样！,预防医学,Preventive Medicine,预防保养,Preventive Maintenance,每日预防,健康点检,早期治疗,每日保养(润滑、清洁、调整、点检),点检(诊断),预防性维修,(提前更换),预防保养,Preventive Maintenance,预防保养也可以说是设备的预防医学，利用预防保养可使设备的故障（疾病），防患于未然，并藉此来延长设备的使用寿命。,对于设备的全体寿命而言,，进行,保养预防（,MP,：自新设备计量、设计开始、即将免保养的设计考虑进去）,预防保养（,PM,：,设备健康管理）,改良保养,（,CM,：将设备加以改良或更容易保养，是比设备健康管理更进一步的设备体质改善），总称提升设备的生产活动为,生产保养（简称,PM,）,。此后，设备管理导入了改良保养（,CM,）与保养预防（,MP,）的观念，发展成生产保养。在此过程中，我是制造者，你是保养者的设备保养分业体制，,透过对作业人员的设备保养教育，发展出以作业人员为主的自主保养,。,总的来说,四全：,以,全效率,和完全有效生产率为目标；,以,全系统,的预防维修体制为载体；,以员工的,行为全规范化,为过程；,以,全体人员参与,为基础。,TPM,的,“,四全,”,核心与现场,“,五步,”,特点,五步现场管理方法：,（,1,）每天都去现场，有问 题更是先去现场；,（,2,）检查现场发生的一切,（,3,）当场与现场人员 协商 改善或问题外理的临 时措施,（,4,）研究现场不合理的真 正原因，并加以排除,（,5,）规范作业行为，以防 止再发生。,第,7,STEP,(,自主管理,),第,5,STEP,(,自主点检,),第,4,STEP,(,总点检,),第,3,STEP,(,清扫,加油基准书作成,),第,2,STEP,(,发生源,困难减少对策,),第,1,STEP,(,初期清扫,),第,6,STEP,(,工程品质保证,),STEP,促进目的,促进内容,第,0,STEP,(,整理整顿,),4.,自主保养,7STEP,活动的展开,动机,更换设备,效果,减少不良，,故障,换人,思考方式的变化,不良,故障是,现场的耻辱,活动的变化,维持对改善的积极,Approach,管理的彻底,效果,0,不良,0,故障,的事例,现场,不同了,第,0,STEP,(,事前准备,),第,1,STEP,第,2,STEP,第,3,STEP,第,4,STEP,第,5,STEP,第,6,STEP,第,7,STEP,行动,活动的过程是,动机的源泉,.,思考为什么会,发生强制不良,理解为什么现,在要进行自主,保修,.,改正不合理,清扫就是检查,.,检查就是发现不合理,.,不合理需要改善,清除,提高发现不合理设,定改善的方向的能力,.,清除,改善就是成果,.,成果的达成是快乐,.,从小组开始,由下而上,.,自我解决必要,问题,.,开展自主保修步骤的思考方式,案例,一家专门生产油墨的企业，由于产品的特殊性，生产现场通常较脏，在推行,TPM,活动过程中，该企业总经理结合企业自身特性，提出了阶段性改善目标：,第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。,在这个目标的指引下，全公司开展了,5S,的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。,三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业，此时总经理又提出了,第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。,经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生产车间焕然一新！,管理就是設定基准,“,问题意识,”,是中低阶主管应培养的第一个能力,看不见问题或没有注意到的问题,经常包含目标意识,:,明确目标、欲望、期限,客观,=,数据,+,分析技术,使问题处于可以解决的型态,问题,:,实,況,与标准,或,愿望发生的,差距。,一、问,题,是什么?,（三）问题分析与工作方法改善,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,发掘问题与解决问题,没有问题管理的企业，才会有危机管理,A,：终端的问题是领导的问题,B,：看不出问题是最大的问题,C,：看复发生的问题是作风上的问题,二、树立强烈的“问题”意识,三、问题类型,现状型问题,未來型,问题,现状导向型问题又可粗分为两类：,1.,感觉型问题,(,五官,),例如,.,不良品多，故障高,2.,摸索型问题,(,分析,),例如,.,成本高，周转率低。,未来导向型问题则可分,为三类：,1.,目标型问题,(,提示,),例如：成本降低，效率提升,2.,创意型问题,(,意愿,),例如：产品设计,3.,新技巧型问题,(,认识,),例如：导入自动化，计算机化,问题发生的类型,。,一般言之，问题的发生离不开这四种类型。,第一种类型是感觉到的,各位如果平时在工作场所时时留意部属的活动， 有时会感觉到一些他们在工作情形上或态度上的 变化。例如会感觉某部属突然变得容易发脾气，,这就显示了问题正在发生，有能力的督导人员应该留意，并且迅速处理，以免事态扩大增加处理上的困难,第二种类型預想到的,在问题还沒有,显现征,象之前，就考虑預先,防范,的对策,。,第三种类型是找上,门,來的,例如某一作业,员,向我們要求提高,工资时,，要求,改变工作,场所时,，或提出其他问题或,质问时,都可以說是问题,主动,地在向我們,挑战,，对这类的问题我們必須妥善,处理,，否则就会节外生枝,第四种类型是自己跳,进,去的。,例如我们对某人说你应该这样做，对方却说,不而加以拒绝时，或者某人时常迟到时，像 这类的事情做为督导人员是不能放任不管，于是 督导人员不得不亲自跳进去，设法处理当前的问 题。,为什么停了,？,为什么会,超负荷,？,为什么会,润滑不好,呢,？,个为什么,(Five Whys),为什么会,不好使呢,？,为什么会,磨损呢,？,因为超负荷,导致保险丝,断了,因为轴受力,部分润滑不,太好,因为润滑油,泵不太好使,因为泵轴磨,损导致松动,因为没有过,滤网，导致粉,末进入引起的,如何发现问题的真因,发现问题的方法,三不法,3U,-,不合理,Unreasonable,-,不均衡,Uneven,-,浪费,Uselessness,5WIH,法,4M,检核表,人员,(Man),他遵照作业标准工作吗？ 他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？ 他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？,设备,(Machine),所生产的产品合格吗？ 产能够吗？有适当保养吗？ 精密度够吗？ 机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？,材料,(Material),品级对吗？ 数量对吗？,品牌对吗？ 有杂质吗？,存货适当吗？,有浪费吗？ 存放方式适当吗？,方法,(Method),标准适当吗？ 标准有修订吗？ 安全吗？,能确保品质吗？ 工作程序适当吗？,温度、湿度、照明适当吗？ 前后工程协调良好吗？,怎样发现问题,只有已经倒闭的,企业才没有问题,好的球员在,球场上应该,有,“,球感,”,好的干部在,现场应该有,“,问题感,”,SOP,SIP,现场有什么？,？！,？！,在现场如何发现问题,1),从倾听和工作结果中发现问题,2),、从目标入手发现问题,3),从,4M,入手发现问题,4),从非经济动作中发现问题,1),从倾听和工作结果中发现问题,方 法,要 点,从倾听中发现问题,通过与上司沟通、交谈过程中发现问题,指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；,不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；,发现工作以外的问题,可以让员工就共同关心的问题发表看法；,可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；,从结果中发现问题,脑力风暴,不加限期地提出尽可能多的问题；,对类似问题进行分类,从数据中发现问题,在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；,从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；,从前后工序的投诉或要求中发现问题,虚心听取前后工序的投诉或要求；,分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；,从上一次活动结果的反省中发现问题,某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。,在现场如何发现问题,问“发生什么变化”,工厂发生哪些变化,?,是否有新员工,?,是否使用新物料,?,过程能力是否与平时一样,?,问题发生时，天气有变化吗,?,问题是否发生在特定日期,?,是否使用新机器,?,没有变化，就没有新问题,1.,同样问题重复发生,2.,不良率持续偏高,3.,5S,工作表面化、不彻底,4.,缺乏作业指导书或标准书久未修订,5.,潜在浪费多,6.,人员被动，等待命令或工作,7.,提案件数少,8.,发现异常不反应、不处理,9.,推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,五、企业中缺乏问题意识的现象,为什么要学习解决问题的方法,我们每天时间花到哪里,?,过去的事情,目前的问题,未来规划,一 般,：,80%,世界级,：,18%,=20%,=82%,墨非定理,：,一件事如不去预防差错,，,那么迟早都会出错,。,（,六）、,解决问题,经验判断,+,专业知识,+,思维技能,解决问题的素质,31,解决问题的八步骤,问题定义,主题选定,：,无法容忍的异常现象,问题分析,现况把握：,评估关键问题,并收集证据与设定目标,原因分析,要因解析,：发掘造成问题的原因并确认,主要原因,对策拟定,提出对策针对要因运用手法拟定,重要对策,决策分析,依选择标准,比较可行方案,并评估决策,实施追踪,运用行动计划表,落实行动,进度,效果确认,调查、统计以评估,结果的有效,性,再发防止,以标准化、模式化、防呆化思考方案,问题定义,问题叙述,(4,W2H,),What:,什么事、物,When:,何时发生、发生时机,Where:,在何时发生、地点与位置,Who:,与谁有关、对象与执行者,How:,如何发生的、发生的形式,How many/much:,发生的次数、数量或程度,步骤,2,、,问题定义,/,问题分析,问题定义的重点,以,4W1H,法,(4W,为,What,When,Where,Who;,1H,为,How much),分别陈述问题,问题再描述,以一句话包含,4W1H,，明确而简洁的陈述问题,紧急处理措施,针对问题需要立刻响应或采取的对策,现状分析数据搜集,同样根据,4W,方式搜集更细部的数据,改善目标,以短、中、长期显示可以改善的量化目标,步骤,3,、,原因分析,/,原因确认,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤,直接进入决策分析之程序,复杂问题,对于,数据性问题,，可采用,特性要因图,查检表,柏拉图,等问题分析的程序或方法以找出原因,对于,非数据性问题,，可采用,特性要因图,系统图,，,以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。,问题原因分析时常用到的手法有,层别法,、,特性要因图,、,柏拉图,、,系统图,等,原因确认,利用,关连图,将所列举的问题之间的因果关系再与确认,，并判定处理优先级,原因分析,何谓要因分析,根除问题必须发掘问题真因,运用现状把握以分析问题现象与真正事实，以技术经验来推出可能原因，再依据客观事实解析求证，此步骤称要因分析,要因分析是解决问题的关键步骤,要因分析特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫,鱼骨图,。,特性要因图的制作方法,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,缝制不良,人员,设备,人员流动大,责任性不足,缺乏培训,积极性差,报酬不合理,故障频繁,缺乏保养,润滑不好,没有润滑制度,新职工多,不清洁,方法,原料,环境,缝针太粗,纬斜,疵点明显,门幅不齐,通风不良,温度太高,光线暗,房屋陈旧,工艺改动多,现场无,工艺单,缺乏作业指导书,确认问题,数,据收集(統,计图,、,查,检,表,-),问题,的,影响,/,类型,/控制,问题选定的,理由,问题,再描述(限定,脑力激荡的范围,),步骤,4,、,5,、,对策拟定,/,决策分析,对策拟定,主要利用如,脑力激荡法,来产生可能的,解决方案,，,思考的目的在于尽量追求方案的,数量,决策分析,决策分析是要从,目标点,出发，找出最能完成此一,事项的,选择方案,主要利用,决策矩阵法,，运用衡量标准对各种可行,方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利,加速建立理性的选择。,最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成,风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案,，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,对策拟定,/,决策分析,对策评估,效益、成本、,困难,、掌握,1.,经验,：,曾经发生,、有,类似经验,2.,数量,：,利润,率、,获,益率、各,种,成本与費用,3.理性：,多,数表决,、矩,阵图,法,步骤,6,、,7,、,8,、,实施追踪,/,效果确认,/,再发防止,决策的执行,进度可使用,甘特图,，列出行动计划表以,Who,do,What,by,When,的原则进行追踪,效果确认,可采用,查检表,推移图,柏拉图,的程序来搜集数据、,确认行动方案的有效性与比较改善前和改善后,的结果，进行检讨,再发防止,考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防,呆化等方法解决潜在性问题，循着,寻找弱点可能不,利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变,的,逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪,/,效果确认,问题解决了吗？,评估成果,OHT 5-9,在实施方案后，情况有何不同？,现状是否比以前改善,？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？,在实施解决方案的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？,员工在解决问题当中，有多投入和支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？,可采取什么进一步行为（若有）？,.,不要问人，要问物,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,如果每天对工作进行改善与提高,1%,，,70,天以后，工作效率就可以提高一倍。,1%,工程：,2,、品质预防改善六大方法,利用,PDCA,工具改进转换,“,戴明,”,圆环四个阶段,1,、,P,（,Plan,）计划,2,、,D,（,Do,）执行,3,、,C,（,Check,）检查,4,、,A,（,Action,）行动,A,P,C,D,质量管理,维持与改善理念与实施,工作改善八字诀,没有绝对的不可能,凡事皆有更好方法,同中求异 异中求同,剔除 合并 重组 简化,独门秘诀,勿受限,于现,有,领域,工作改善,差异比较法：,“,差异点,”,即,“,问题点,”,；,“,问题点,”,即,“,改善点,”,;,“,改善点,”,须,“,标准化,”,案例,2,、改善提案的制作,1.,改善是督导人员日常例行工作的一部份，有许多改善在未付诸实施前，甚至尚未记录前就已消失无踪。,2.,改善提案记录是上司说明改善时的良好工具，是向其它部门争取支持极为有用文件，亦可做为采用者的依据。,3.,改善提案内容：提案基本资料、改善效果、改善重点项目、参考附件、感谢协助者。,提案的定义,将职员的创意，着想反映于公司经营中，满足个人对工作的成就感以与稳定感，归属感，造成良好的人际关系并提高职员工作热情的人际艺术。,提案活动的基本思想,为自己的活动。, “,提案造就我自已”,改善自己业务的活动。, “,什么事情让你很累，这就是提案的开始。,实践小的改善。, “,蜡烛一样的提案带来阳光般的效果。”,提倡有实施可能的提案，是创造价值的活动。, “,想法就是提案， 实践就是改善。,全员参与的活动。,造成有创意，进取的企业氛围的活动。,提案者,单,位,厂处课,提案,日期,年,月,日,受理是否公开（不公开）,是,否,姓,名,审查,方式,受理日期,审查日期,年,月,日,年,月,日,分类,机械、电机、化学、经营、其它,实行日期,年,月,日,改善对象,功,能,提案内容,现,状,改善案,成本项目,单位费用,每日费用,成本项目,单位费用,每日费用,材,料,费,材,料,费,加,工,费,加,工,费,其它经营,其它经营,成本合计,(A),成本合计,(B),节省金额,(A),(B),每年节省金额,备注,:,提案用纸工作改善建议书,NO.,内容务请具体，必要时可添附数值表、详细说明书，以利了解。,你是改善的关键人物，请仔细的观察，冷静的分析，多多的思考。,改善活动,头脑风暴法, 背景说明,头脑风暴法又称智力激励法、,BS,法，是由美 国创造工程专家,A F,奥斯本于,1939,年首次提 出、,1953,年发表的一种激发创造性思维的方法。,方法大意,实际上是一种别开生面的小组畅谈会。,头脑风暴法,规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；,欢迎奇特的构思；,不突出个人表现，人人参与；,注重,数量,而不是,质量,。,通过对错误原因的理解，使用简单的低成本的方法来消除错误根源防止问题发生,!,是一种建立高品质生产流程的方法，通过：,消除错误的根源从而消除错误发生的可能性,检测到错误从而避免不合格品流到下一工序,什么是,POKAYOKE,防错法,例子说明：,若作业有误失，则制品不会附着在治具上,物品不良，则机械不会加工,若作业有误失，则机械不会加工,作业或作动疏失时，可自动修正，并继续加工,前工程的不良可在后工程检查出，并防止继续作出不良品,前工程漏加工，后一工程就无法加工之措施,应用原理,以下所举“防错法”应用原理，系依居吾人在生活上所常见到的实例，举出来，希望能触类旁通应用于自己的工作上。,1.,断根原理,2.,保险原理,3.,自动原理,4.,相符原理,5.,顺序原理,避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。,(1),以,“,编号,”,方式来完成,例：流程单上所记载的工作