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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工绩效管理体系建立与推行,2008年4月26日,1,提纲,如何认识绩效管理？,目标管理的要求与目标设定,绩效考核的基本步骤,绩效考核的原则、内容、工具与方法,绩效反馈与面谈,绩效考核结果的运用,基于绩效的培训体系构建,2,一、如何认识绩效管理,绩效管理的目的,绩效管理的循环圈,影响员工绩效的因素,员工绩效管理的内容,3,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,绩效管理的目的,4,绩效管理体系的构成,对公司的绩效考核,对部门的绩效考核,对员工的绩效考核,对项目的绩效考核,5,员工绩效管理的目的,建立合法的企业公共秩序,衡量员工的工作,为分配提供依据,对员工的行为起导向作用,贯彻企业文化,6,绩效管理绩效考核,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指导和激励,为报酬制度和人力资源管理提供依据,绩效考核：,是绩效管理中的一个环节,7,绩效管理的循环圈（PDCA）,(1) 计划,设置目标,达成一致,(4) 绩效改进,个人发展计划,业绩改进计划,(3) 评估,年度业绩评估,业绩评估面谈,(2) 绩效辅导,观察与记录,指导与反馈,持续过程,8,环境,机会,技能,激励,P=F（S,M,E,O）,绩效=F(技能,激励,环境,机会),技能：员工的工作技巧与能力水平,- 天赋、智力、经历、教育、培训,激励：员工的工作积极性,- 员工个人的需要结构、个性、,- 感知、学习过程、价值观,环境：内部、外部,企业内部客观条件,- 劳动场所的布局与物理条件,- 任务的性质、工作设计的质量,- 工具、设备、原材料的供应,- 上级的领导作风与监督方式,- 公司的组织结构与政策,- 工资福利、培训机会,- 企业文化、组织气氛,企业外部的客观环境,- 社会政治、经济状况，市场竞争强度,机会：偶然性，运气,- 任务正巧分配给某一员工,影响员工绩效的因素,9,员工绩效管理的内容,从环节上：,计划,过程控制,评价与反馈,不足改进与提升,从内容上：,工作业绩,态度,能力,10,二、目标管理的要求与目标设定,认识目标管理的实质,SMART,原则,设定目标的步骤与方法,如何把目标变为行动计划,11,认识目标管理的实质,以结果为导向,目标和过程之间的关系,发挥主动性的重要手段,目标管理与授权,12,SMART原则,明确具体的（,Specific）,可衡量的（,Measurable）,目标要量化，能够量化的要尽量量化。,可达到的（,Attainable）,制定切合实际的评价项目。目标不能太高，也不能太低,评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。,相关的（,Relevant）,评价指标要与企业的战略和目标一致。,评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）,有时限的（,Time-Table）,13,示例： 客户服务秘书的任务目标,不符合SMART 符合SMART,*提高电话接听质量 提高电话接听质量，于月日前按公司规定,100%完善客户档案资料,*提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零,*按时完成销售计划 本月计划完成回款200万，完成销售目标300万,在八大系统用户中推荐公司新产品DW100-DW600，,*向关键客户电话推荐新产品 确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于,DW100和DW600的市场调查反馈报告,14,设定目标的步骤与方法,目标分解,将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础,。,目标分解的形式,按时间顺序分解。定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。,按时间关系分解。其中又包括以下两种,按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；,按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。,15,目标分解,进行目标分解时要遵循以下要求：,目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。,分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。,目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。,各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。,各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,16,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值,(,如：企业盈利、,股市表現等,),提升对股东的,附加价值,(,如,:,生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率,),先行完成率,(,如,:,生产、营销、,成本等指标,),先行指标完成率,(,如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表,),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,17,如何把目标变为行动计划,确定需要达到的各项目标,确定各项目标的目标值,确定影响目标值实现的关键因素,确定完成关键因素所需采取的行动,18,目标变成行动的例子,19,关于量化点的选择,20,三、绩效考核的基本步骤,考核的组织程序与基本步骤,考核组织过程中的重点与难点,21,考核的组织程序,建立清晰的考核程序,明确不同人员在考核中的角色与分工,各部门,人力资源部,员工,建立员工投诉与反馈机制,22,全公司范围内的绩效考核管理步骤,设立绩效目标；签定绩效合同,个人绩效目标考核结果与激励机制挂钩,监控绩效的达成,23,制定目标,跟踪目标,评估与反馈,奖励绩效表现,文件存档,流程,工作内容 责任人 时间,工作流程（例）,24,A 制定目标,跟踪目标,评估与反馈,奖励绩效表现,文件存档,工作内容,责任人,完成时间,A1.,制定公司的工作重点,公司领导,考核期开始前15个工作日,A2.,沟通确定部门的工作重点,公司领导和大部领导,考核期开始前13个工作日,A3.,沟通确定部门内分部门的工作重点，制定分部领导的绩效合同、月度工作目标、及能力发展计划,大部领导和分部领导,考核期前11个工作日,A4.,沟通制定分部内所有员工的绩效合同、月度工作目标、及能力发展计划,评估人、被评估人、评估监督人,考核期前2个工作日,工作流程（例）,25,制定目标,B 跟踪目标,评估与反馈,奖励绩效表现,文件存档,工作内容,责任人,完成时间,B1.,评价被评估人是否达成月工作计划,评估人与被评估人,考核期每月结束后3工作日,B2.,回顾被评估人能力发展计划完成情况,评估人与被评估人,季度结束后18工作日,工作流程（例）,26,主要工作内容按时间汇总,考核期开始前： （工作日）,考核期结束后： （工作日）,B1,B2,27,考核组织过程中的重点与难点,企业文化的影响,公司领导的重视与参与程度,各部门对绩效管理的接受与重视程度,员工心态与认知,人力资源部人员的专业程度,28,四、绩效考核的原则、内容与方法,考核的原则,考核的内容,考核评价方法,考核结果的分析,29,考核的原则,工作结果评价的单头原则,简,明、有效、可操作,公正、公平、公开,结果与过程兼顾,30,考核的内容,工作业绩：数量、时间、成本、质量、满意度等-来源：目标设定,能力：专业技术、计划、组织、控制、激励、沟通等-来源：不同职位的标准设定,态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等-来源：企业文化和不同职位的标准设定,31,考核评价方法,各种测评,关于360度评价,32,绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价,绝对评价：,经过研究和分析，事先确定客观的评价标准,通常用工作数量、质量、时间等因素来表示,不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价,利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势,相对评价：,绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，,无法对一个人单独进行评价,相对标准在不同的评价群体中往往有差别。,33,绩效评价方法的类型,图尺度评价法（,graphic rating scale,）,针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数,将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果,交替排序法（,alternative ranking method,）,是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：,（,1,）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，,（,2,）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；,（,3,）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法,34,绩效评价方法的类型,配对比较法（,paired comparison method,）,其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。,强制分布法（,forced distribution method,）,使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。,35,绩效评价方法的类型,行为锚定等级评价法（,Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS,）,通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。,建立行为锚定等级评价法通常要求,按照以下,5,个步骤来进行：,1,、获取关键事件,2,、建立绩效评价等级,3,、对关键事件重新加以分配,4,、对关键事件进行评定,5,、建立最终的工作绩效评价体系,绩效评价方法的类型,36,绩效评价方法的类型,行为锚定等级评价法的优点,对工作绩效的计量更为精确,工作绩效评价标准更为明确,具有良好的反馈功能,各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性,具有较好的连贯性,缺点：,建立量化等级需要很高的管理成本,对评价者需要进行一定的培训,更适合对过程的主观性评价,绩效评价方法的类型,37,绩效评价方法的类型,目标管理法（,Management By Objectives, MBO,）,主要包括以下两个方面的重要内容：（,1,）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（,2,）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。,1,、确定组织目标。,2,、确定部门目标。,3,、讨论剖门目标。,4,、对预期成果的界定（确定个人目标）。,5,、工作绩效评价。,6,、提供反馈。,绩效评价方法的类型,38,各种绩效评价方法评析,绩效评价方法,分配奖金,发展机会,员工开发,(提供反馈指导),成 本,最小化,有效性,(避免评价错误),排序法,行为锚定评价法,目标管理评价法,鉴定法,一般,好,非常好,不确定,一般,差,差/一般,好,差,差,好,好,差,一般,一般,好,一般,一般,非常好,不确定,等级鉴定法,强制分配法,好,差,差/一般,一般,行为对照表,一般,一般,好/一般,好,39,影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征,高,低,独立性,高,低,程序化,变动,稳定,工作环境,客观性很强,将员工的行为,与工作标准比较,（等级鉴定法）, 客观性居中,对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要,（,目标管理评价法）,客观性很弱,选择,非结构化的比较方法,（鉴定法）,40,关于360度测评,测评结果的有效性与样本量的选取,对奇点的取舍,对评价标准的主观性理解差异,41,考核结果的分析,信度分析,自我评价与他人评价之间的差异,上下级评价之间的差异,部门内评价与外部评价的差异,效度分析,沟通性分析,趋势性分析,42,五、绩效反馈与面谈,绩效反馈与面谈的目的,绩效反馈与面谈的准备,绩效反馈与面谈的步骤,面谈中需要注意的问题,制定绩效改进计划,43,绩效反馈与面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法,使员工认识到自己的成就和优点,支出员工有待改进的方面,制定绩效改进计划,协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,44,绩效反馈与面谈的准备,选择适宜的时间,做好计划,不宜选择接近下班的时间,周一还是周五？,准备适宜的场地,建议面谈位置,准备面谈资料,绩效评估表、各种记录,45,步骤一：,事前通知,充分准备,步骤二：,说明目的，,开始面谈,步骤三：,认真倾听，,自我评估,步骤四：,表明观点，,作出评估,步骤五：,双方讨论,改进计划,步骤六：,总结要点，,结束面谈,绩效面谈的步骤,46,面谈中需要注意的问题,建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛,清楚地说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己,鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔,避免对立情绪产生和发生冲突,集中在绩效而不在性格,集中在未来而不是追究既往,优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望,以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志,47,制定绩效改进计划,切合实际,先易后难,内容具体,明确时间,双方认同,共同努力,重在指导,48,绩效改进计划举例,改进者：令狐冲 监督人： 风清扬 制定时间：2008年4月,49,思考：,影响管理人员进行绩效反馈与面谈效果的因素有哪些？,50,六、绩效考核结果的运用,绩效结果与用人,绩效考核与调薪和奖金的关系,绩效考核与职业生涯,51,绩效结果与用人,换岗,级别调整,解除合同,52,考核结果的运用,工作能力和态度,工作业绩,淘汰,合格线,合格线,奖励,赋以更重要的工作任务,限定在一定时间内改变自己的行为、态度,通常的结果是淘汰,提供培训,调换至更合适的岗位,53,绩效考核与调薪和奖金的关系,薪酬体系的通常构成,基薪的调整,绩效与奖金的挂钩,54,绩效考核与职业生涯,什么是职业生涯设计,绩效结果与职业生涯,55,七、基于绩效的培训体系构建,培训体系的基本内容,绩效考核与培训,56,培训体系的基本内容,课程体系,培训师体系,制度体系,核心是培训需求分析,57,新员工,（文化、制度、技能）,基层干部,（管理技能）,中层干部,（领导能力）,高级干部,（战略能力）,公司简介,历史,基本管理理念,带队伍,管理理念,领导技能,管理趋势,外界环境,公司文化,制度,基本管理技能,个人生产力,人力资源管理,有效授权,前瞻能力,战略能力,公司礼仪,团队训练,沟通能力,团队精神,财务管理,信息管理,国际观,规划能力,工作环境,接口部门,时间管理,制度执行,质量管理,战略执行,竞争能力,岗位素质,工作技能,作业管理,专业技术,组织管理,专业技术,前瞻性技术,基于公司战略的不同级别、不同要求,基本培训体系,58,课程体系,课程的分类、分级,课程的设计和开发,课程维护,59,课程的分类、分级,课程的分类,从内容分,知识培训（产品、业务）,技能培训（沟通、管理）,思维方式、观念培训（成功者的7个习惯）,从性质分,入职培训（企业文化与概况、企业政策与行为规范、人力资源政策、日常事务流程、本部门业务知识、职务说明等）,在岗培训,转岗培训,职业生涯规划,课程的分级,根据职位要求的不同和任职者的不同阶段，安排不同程度和深度的培训，如：,初级经理人员-角色转变,中级经理人员-激励与授权,60,培训师体系（内、外）,内部培训师和外部培训师的区别,对公司的了解,新的观念和方法,培训技能,晕轮效应,内部培训师队伍建设,外部培训师队伍建设,61,制度体系,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训需求调查与分析体系,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养体系,培训资格审查与报名体系,培训行政支持体系,培训效果评估与跟踪辅导体系,培训预算与成本控制体系,。,62,绩效考核与培训,培训需求分析的来源,战略层次,组织层次,职位层次,个人层次,从绩效结果到培训需求,63,培训需求分析的四个层次,战略层次,组织层次,职位层次,个人层次,64,战略层次需求分析,对培训需求的未来分析,组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变,人力资源数量与结构变化趋势,员工满意度跟踪,65,组织层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法,明确组织目标,了解组织资源,确定组织氛围,考虑外部环境限制,66,职位层次需求分析,本质来自于工作分析,信息主要来源于职位说明书中对知识、技能和态度的描述，而这些描述又来自于工作职责要求,对于哪些是能够通过培训得到改进的任务、知识、技术、能力进行确认,进行培训需求的排序,变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求,67,个人层次需求分析,把公司需要和员工个人发展结合在一起,部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求,部门经理汇总本部门员工的培训需求,培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求,普遍需求可能会代表一部分组织需求,68,从绩效结果到培训需求,寻找共性需求,对核心员工满足个性化需求,从员工发展角度看培训需求,69,谢谢大家！,70,
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