吉利收购沃尔沃案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题,*,吉利收购沃尔沃案例分析, 小组成员,1,吉利收购沃尔沃,吉利收购沃尔沃的背景,吉利收购沃尔沃的,方式与过程,吉利收购沃尔沃的利弊分析,总结,9/10/2024,2,背景,1,2,3,4,沃尔沃近几年的经营状况,吉利公司的优势,吉利选择沃尔沃的原因,福特选择吉利的原因,9/10/2024,3,沃尔沃的经营状况,2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。,2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据：,9/10/2024,4,金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在,2008,年的销量仅约,36,万辆，同比降幅达,20%,以上。在金融危机肆虐的,2008,年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由,07,年的约,180,亿美元跌至约,140,亿美元。,沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损,55.6,亿瑞典克朗（约,7.2,亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。,9/10/2024,5,吉利公司的优势,公司背景,浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，,1997,年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过,140,亿元。连续六年进入中国企业,500,强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家,“,创新型企业,”,和首批,“,国家汽车整车出口基地企业,”,，是,“,中国汽车工业,50,年发展速度最快、成长最好,”,的企业。,沃尔沃选择吉利的原因,首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，,其次，选择吉利其实是选择了中国。,当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、,吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。,9/10/2024,6,吉利选择沃尔沃的原因,（,1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求,吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。,渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。,提升品牌,（2）民营企业走出去的一种方式,（3）学习系统的市场营销规模,（4）李书福个人性格因素,9/10/2024,7,福特出售沃尔沃及选择吉利的,原因,福特出售沃尔沃,（,1）战略性出售：发展福特品牌,（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋,（3）继续持有风险更高。,（4）沃尔沃历史使命已完成,福特选择吉利,（1）吉利的尊重,（2）福特担心技术为竞争对手所用,（3）看中中国车市场,9/10/2024,8,收购过程,2008,年,1,月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。,2008,年,12,月,1,日，福特宣布考虑出售沃尔沃。,2009,年,1,月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。,2009,年,3,月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。,2009,年,3,月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。,2009,年,12,月,23,日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。,2010,年,3,月,28,日，吉利与福特签署最终股权收购协议。,2010,年,6,月,-7,月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。,2010,年,7,月,15,日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。,2010,年,7,月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。,2010,年,7,月,26,日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。,2010,年,8,月,2,日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。,9/10/2024,9,收购方式,北京时间,2010,年,3,月,28,日,21,：,20,，当地时间,15,：,20,，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官,Lewis Booth,签署了最终股权收购协议。吉利以,18,亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司,100%,股权包括了,9,个系列产品，,3,个最新平台，,2400,多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。,四种典型的并购模式中，吉利并购沃尔沃案占其三。首当其冲的应该是,Branding（品牌收购），其次是IP（知识产权收购），也应该有一点IMC（international marketing channel）的意思。,9/10/2024,10,吉利收购沃尔沃的融资来源,此次收购以及支持后续发展的资金共需,27亿美元，国内和国外的融资比例约为11。在国内的资金中，50%以上是吉利的自有资金。这意味着，自有资金占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上。其余资金来自于中国主权银行的并购资金。而境外的资金则来自于美国、欧洲和中国香港,9/10/2024,11,现状分析,(SWOT),优势（S）,1,、收购双方的销售市场互补，无重叠,沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。,2,、吉利对此次收购作了充分准备,聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。,9/10/2024,12,3,、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求,凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有,5%,的中国,B,级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力 。,4,、吉利有两次国际并购案的经验,在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：,2006,年,10,月控股英国锰铜，,2009,年,3,月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。,9/10/2024,13,5,、吉利拥有职业的收购运营团,队,以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了,200,多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘,6,、低成本优势巨大,中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实,.,其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在,2007,年之前，公司的发展战略就是,“,造老百姓买得起的好车,”,，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。,9/10/2024,14,1,、双方差异:,文化鸿沟,沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。,管理上的差异,沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。,劣势,(W),9/10/2024,15,2,、吉利缺乏高端品牌管理经验,吉利公司从创建以来一直都在坚持做中低档车的生产销售，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，而此次吉利公司收购的沃尔沃公司则是一家以生产和销售高端豪华车而闻名的汽车公司。对于缺乏高端管理经验的吉利公司来说将来对沃尔沃公司的管理将会成为其一大弊病！,9/10/2024,16,由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景：,1,.,要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。,2.,要建立宽容的企业文化 ，中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范 。,3.,要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。,总结,9/10/2024,17,From:,09级财务管理,18,