IPE岗位评价方法培训教材-42页

单击此处编辑母版标题样式,-,42,-,IPE,岗位评价方法,什么是岗位评价？,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,岗位评价释义,是指在,工作分析,的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织中,相对价值,大小的过程。岗位评价是组织进行薪资决策的关键因素之一,评价的中心是“,岗位,”，而不是目前在该岗位上的人,是对岗位,相对价值,进行衡量的过程,说明,岗位评价的作用,2,3,1,能够有效衡量岗位的相对价值,是建立公平合理薪酬结构的基础,奠定结构工资制的基础,岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬,岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础,岗位评价的原则,独立原则,针对性原则,完备性原则,对岗原则,岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，,讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走,岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠,评价因素应尽可能切合公司实际情况,参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分,保密原则,一致性原则,一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价,由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态,常用的岗位评价办法,一般称为,“,非分析法,”,，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而,主观性强,岗位评价,排序法,分类法,因素比较法,评分法,一般称为,”,分析法,”,。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而,客观性强,岗位评价办法一：排序法,关键步骤,由有关人员组成评定小组（要有企业领导、主管部门领导和人力资源部门领导参加），并做好各项准备工作,定义,排序法,是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据,评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次的顺次往下排列,将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序,排序法举例,示例：,财务部主任,营销部主任,技术部主任,发电部主任,商务部主任,某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下：,第一位专家的排序是：,2,、,3,、,4,、,5,、,9,、,10,、,1,、,6,、,8,、,7,第二位专家的排序是：,3,、,2,、,4,、,5,、,10,、,9,、,1,、,8,、,6,、,7,第三位专家的排序是：,2,、,3,、,5,、,9,、,4,、,10,、,1,、,6,、,8,、,7,平均值综合排序是：,2,、,3,、,4,、,5,、,9,、,10,、,1,、,6,、,8,、,7,排序法的问题及适用范围,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；,岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小；,评价结果的准确程度不高且不稳定。,排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业,岗位评价办法二：分类法,关键步骤,组成评定小组，收集各种有关的资料,定义,分类法,是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类,Step 1,按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统,将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为,5-6,档，最多的可分为,15-20,档。,明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求,评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,分类法举例,标准岗位排序,某公司,职能管理系列,标准岗位排序,某公司,研究开发系列,最终确定的序列,财务部经理,人事部经理,考核专责,薪酬专责,人事部经理,财务部经理,薪酬专责,考核专责,技术总监,系统分析员,程序分析员,程序设计员,技术总监,程序分析员,程序设计员,系统分析员,技术总监,系统分析员,大区经理,市场经理,财务部经理,销售经理,人事部经理,程序分析员,考核专责,薪酬专责,程序设计员,销售员,前台,司机,后勤,标准岗位排序,某公司,行政后勤系列,标准岗位排序,某公司,营销系列,前台,司机,后勤,司机,前台,后勤,大区经理,市场经理,销售经理,销售员,销售经理,市场经理,大区经理,销售员,分类法的问题及适用范围,分类法只做整体评价，难于进行精确评比；,主观成分多；,只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。,适合于小型的，结构简单的企业,岗位评价办法三：因素比较法,关键步骤,选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等,5,项因素,定义,因素比较法,是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率,Step 1,从全部岗位中选出,15-20,个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）,将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序,评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资,因素比较法举例,价值,元,/,天,智力条件,技能,体能,责任,工作条件,100,95,90,85,80,75,70,65,60,55,50,45,40,35,30,25,20,15,10,0,系统分析员,程序分析员,程序设计员,控制台操作员,数据录入员,数据录入员,控制台操作员,程序设计员,程序分析员,系统分析员,数据录入员,系统分析员,程序设计员,程序分析员,控制台操作员,系统分析员,程序分析员,程序设计员,控制台操作员,数据录入员,数据录入员,控制台操作员,系统分析员,程序分析员,程序设计员,程序分析员的岗位价值为,235,元,/,天,(90+30+15+85+15),因素比较法的问题及适用范围,开发初期非常复杂而且难度大；,成本很高；,也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性。,适合于特殊岗位多的企业,岗位评价办法四：评分法,关键步骤,确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责大小、职责范围以及工作复杂程度,定义,评分法,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数,Step 1,根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目,对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）,将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别,评分法的特点及适用范围,在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；,这种方法要求评价小组有熟练的技术；,这种方法适用于对大量岗位进行评价；,在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的、别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；,其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高；,其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性。,生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的企业,岗位评价四种方法比较,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,工作排序法,非量化,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业,工作分类法,非量化,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,因素比较法,量化,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,评分法,量化,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,特点,评估法,成本,复杂程度,/,工作量,客观性,灵活性,适用企业,排序法, , , , ,岗位数量不多的企业,分类法, , , , , ,小型、结构简单的企业,因素比较法, , , , , ,适合特殊岗位多的企业,评分法, , , , , ,岗位数量、类别较多的企业,说明,：以的多少来表示程度高低,先熟悉一下标准的岗位说明书,IPE,岗位评价法,:,岗位名称,岗位编号,所在部门,岗位定员,直接上级,职系,直接下级,岗位等级,所辖人数,岗位分析日期,本职：,一、职责与工作任务：,二、岗位权限：,人事权,财务权,业务权,三、工作协作关系：,内部协调关系,外部协调关系,四、基本任职资格,：,教育水平,专业及职业资格,工作经验,专业知识及技能,管理知识及技能,五、其它事项：,工作时间特征,工作环境特征,所需记录文档,备注,IPE,系统介绍,普及性,人力资源专家开发,东西方文化交融，国内外企业普遍采用,系统简单易用，实行七因素打分,客观、全面性,七因素,岗位评价的最重要因素,不同程度、权重之分,16,子因素涵盖了岗位评价的必要因素,公平、公证性,评估岗位,点值之和确立岗位重要度,岗位工资的公正依据,科学性,各因素点值权数（权重百分比分配）,各因素点值总和,1,对组织的影响,240,2,监督管理,130,3,工作责任,180,4,人际交往,90,沟通目的,沟通范围,沟通频率,5,知识技能,170,6,问题解决,130,工作复杂程度,贡献方式,影响范围,下属人数,下属种类,独立性,范围,教育水平,知识,/,技能经验,创新性,复杂性,7,工作环境,60,出差频率,环境危害,加班频率,IPE,系统结构图,职责范围,职责大小,组织,职能,/,业务,职位,职责大小,因素,1,职位影响,贡献方式,影响范围,主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围,在岗位评价中占最大比重,在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小,考察一个岗位对企业短期及长期的影响,由上而下进行评估,因素,1,：职位影响,职责规模,因素,2,监督管理,下属人数,下属种类,是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的种类和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察,明确管理者所具备的资格,包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内,当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数除二,因素,2,：下属种类,职责范围,因素,3,工作责任,独立性,责任范围,考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察,职位所要求的活动范围和多样性,对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度,公司、市场所要求的知识程度,因素,3,：工作责任,职责范围,评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价,因素,4,人际交往,沟通目的,沟通范围,沟通频率,决策,谈判,沟通,因素,4,：人际交往,工作复杂程度,知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平,因素,5,知识技能,知识,/,技能经验,教育水平,学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育,经验：相关的实际经验，不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度,不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需,因素,5,：知识技能,工作复杂程度,因素,6,解决问题能力,复杂性,创新性,考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求,解决问题所需的分析力和创造性,处理问题的复杂性,复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样,因素,6,：问题解决,工作复杂程度,工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）,因素,7,人际交往,出差频率,环境危害,加班频率,因素,7,：工作环境,备注,：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低,1,中,2,高,3,哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。,IPE,系统的应用,明确分出职位的级别,作为一个工资结构的公平可靠依据,宏观的了解了职位之间的相互关系,岗位、任职者形象描述的出发点,职业发展和继承的数据库,解决职称问题的客观参考,市场比较的手段,岗位评价程序、原则、纪律,岗位评价的总体工作程序,完成标准岗位说明书,评价前准备工作,确定评价方法和因素表,确定标杆岗位,专家组培训统计组培训,试打分,正式打分,数据处理、反馈,全部岗位分值排序,不合理的岗位重新打分,总结、撰写报告,组建专家组统计组,清岗，列岗位清单,准备阶段,培训阶段,总结阶段,评价阶段,岗位评价现场评分工作流程,专家对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估,宣读岗位说明书,/,介绍岗位情况,收集专家的评价结果,去掉一个最高分，一个最低分,对数据在电脑上进行录入统计,反馈请专家组重新就差异因素打分,对所有的岗位在完成评价后进行排序，确定评价结果,如果结果一致认为不合理，则重新解释评价因素,对其余的数据计算平均值、标准差和变异系数,项目组对该岗位的评价结果进行讨论,岗位评价会场纪律,岗位评价会场纪律,本次评价工作属于华夏电力重要工作的一部分，希望遵照项目组的统一安排参加会议；,会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研究讨论信息不得向会场外传播扩散，包括因为工作需要必须离开现场的评价组成员；,因为工作需要必须离开现场的评价组成员，必须向公司领导请假。,专家打分示意图,专家根据评价因素的定义和层级设定，通过个人理解和认识给出该岗位在该项因素的分值。请注意尽量是,取横向区间分值。,专家按编号顺序依次打分，完成一份表格后，请放在桌子左上方，随后继续填写,岗位名称,因素,总经理,集控主管,出纳,职位影响,监督管理,工作责任,人际交往,知识技能,问题解决,工作环境,以下情况应该重新进行岗位评价,在组织结构变化（如企业合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资统一为一致的结构,开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬,对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有均等的报酬基础，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别,