P6操作培训

编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,中国核工业第二二建设有限公司,P6,系列软件应用操作培训,上海普华科技发展有限公司夏运华,web:,E-mail:,yhxia,QQ:871986117,1,培训模式介绍,时间安排：,22,日至,24,日,(8:0011:00 13:3017:00),培训采用讲练结合的方式,上午理论讲解，下午做练习,本次培训结束要进行测试，测试的时间为,23,日下午。,2,学习目标,掌握,P6,软件计划编制、反馈、跟踪过程和操作,理解企业级项目管理概念和,P6,软件的特征,领略,P6,集成计划管理理念和功能,3,培训大纲,进度计划编制,3,P6,软件功能和应用分享,2,1,进度计划控制,4,5,培训考核,P6,软件高级功能深入应用,Web,组件应用介绍,软件应用交流会,4,课程安排,P6,软件介绍,P6,软件功能介绍,普华科技介绍,5,Primavera 6.0 (,简称,P6,),软件由美国,Primavera,公司开发，软件荟萃了,20,多年来,P3,软件作为工程项目管理国际标准的精华，,采用最新的,IT,技术，在大型关系型数据库,Oracle,或,MS SQL Server,上架构起企业级的、包括现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、,以,计划协同跟踪控制积累,(,计划编制、进度优化、协同行进、跟踪控制、业绩分析、经验积累,.),为主线的企业级工程项目管理软件，将现代项目管理思想演绎为可操作步骤，使跨国公司、集团公司、大型工程业主、工程建设管理公司和工程承包单位都实现高水平的项目管理。,P6,软件介绍,6,软件版本升级过程,P6,软件经过二十多年的发展，已由原来的,P3 2.0,发展到,P6 6.2,。,P3 2.0 P3 3.0 P3 3.1,P3e/c 3.5.1 P3e/c 4.1 Primavera 5.0,Primavera 6.0(P6 6.0) P6 6.2,7,为了提高管理效率，充分满足不同用户的管理要求，必须让不同的管理人员使用不同的管理工具，为此,P6,采用了分模块化的设计思路。,P6 6.2,由,4,个相互独立又相互依存的组件组成。,软件组件介绍,8,基于企业经验知识库快速建立项目计划,Web,发布：利用,WEB,发布向导，可自动建立企业项目信息查询,WEB,站点,1,、,Project Management,（,核心模块,）,多项目管理和进度计划安排,具有强有力的资源、问题跟踪和团队协作特点。同时包括,:,P6,软件组件介绍,-PM,9,2,、,MyPrimavera,基于,web,企业,/,项目领导层分析工具,快速分析工程执行状况,资源,/,角色分析管理,项目初始化,计划调整,项目信息更新,P6,软件组件介绍,-MP,10,3,、,Methodology Management,完备的项目实现过程,/,方法管理套件，可以创建和再利用企业项目管理经验,/,知识库，共享项目成功经验。,P6,软件组件介绍,-MM,11,4,、,TeamMember,(,基于,WEB),多项目任务分派,工时单采集,项目经理和项目组员协作， 组员在接收分配任务的同时，也可以查看随任务携带的相关技术文档和任务实施步骤方法、标准,利用,JAVA,技术和浏览器可以实现项目团队世界范围内沟通和协作,P6,软件组件介绍,-TM,12,Project Management,(C/S),MM (C/S),分派任务,更新进度状态工时单采集,MyPrimavera,查阅项目状况,编制高层计划,项目,/,资源,/,费用,进度更新,TeamMember,经验知识库,项目初始化,基于,WEB,组件,基于,WEB,组件,主要组件之间的关系,13,课程安排,P6,软件介绍,P6,软件功能介绍,普华科技介绍,14,软件功能原理介绍,P6,软件主要用于进行项目的计划编制、监控、分析和控制。项目的数据和信息存储于公共的数据库中，可以通过客户端或浏览网页的方式访问到。,P6,软件所提供的企业级的项目计划管理和控制的解决方案能够提高多项目和项目群的进度、资源以及费用的管理水平；改善项目团队的沟通和协同工作环境；增强企业项目组合管理和分析能力。,15,P6,软件的基本功能,可同时管理多个项目；,能有效的管理和控制大型、复杂项目；,信息编码和工作结构分解（,WBS,）；,计划的编制、跟踪和比较分析；,深度的资源和费用管理；,慎密的用户及权限管理,；,多样化的视图效果、丰富的报表和图表；,可集成和二次开发。,16,项目组合分析,多角度进行项目组合，排列项目优先级，提高可视性和可计量性,多种层次化数据结构,，充分反映企业自身的项目管理需求和项目特点,EPS,，,OBS,，,WBS,，,RBS,，,CBS,单代号广义网络技术,，,关键路径法，资源平衡,自上而下的计划编制和预算分摊与自下而上的计划编制和预算汇总，以及两者多角度的对比分析,赢得值技术（挣值）,:,实现进度、费用集成管理,P6,的关键技术,17,P6,的关键技术（续）,临界值监控技术,对项目进展过程中发生的与进度和费用有关的问题根据管理层在不同项目阶段以及对于不同性质的工作的承受程度来自动监控并进行警示,模拟分析（,what-if),技术,模拟各种情景来对项目进行分析，从中选择最佳方案。,风险管理技术,风险排序，风险量化，风险应对,从,EPS,一直到步骤的完整的权重系统,是进度测量系统和风险计算模型的基础,18,多项目组合分析仪表盘,19,目标与责任分解,汇总协调,不同的计划在,P3E/C,中以不同的项目存在，但在同一个数据库中，不同的管理层面根据权限与范围管理协调相应范围工作,P6,分层管理与统一协调示意图,20,P6,的多层计划控制,一级计划,二级计划,21,深度资源管理,22,费用管理费用控制,费用控制原则：,投资概算自上而下估算,预算总费用,完成时总费用,合同费用（按工,程量清单计算）,自上而下分摊到,WBS,层次,预计节余,实际费用,控制利润,23,费用控制示意图,按一定要求分摊概算到相应节点,按工程量清单或费用权重点分摊到施工作业,24,P6,的费用控制,25,保证项目在预算范围之内,.,保证资源没有超额分配,.,进度,资源,费用,保证可以满足里程碑,/,项目的截止日期,.,进度、资源、费用集成管理,26,利用赢得值技术进行项目进度和费用,(,成本,),控制的综合分析,赢得值分析：根据项目费用和进度分析计算项目执行情况的,技术。该技术比较工作的预算,(,计划,),费用和实,际费用。,27,赢得值原理图,费用（以实物工程量、工时或金额表示）,计划完,成费用,检查,日期,计划完,成日期,完工,日期,时间,竣工费,用差异,竣工进度差异,CV,SV,BCWP,赢得值,BCWS,计划完成值,ACWP,实际费用,费用偏差,CV:BCWP-ACWP,进度偏差,SV:BCWP-BCWS,28,课程安排,P6,软件介绍,P6,软件功能介绍,普华科技介绍,29,普华是国内最大的项目管理软件及专业服务供应商之一,公司,17,年专注于：,项目管理教育,项目管理咨询和,IT,规划,项目管理软件开发,项目管理,IT,系统实施服务,追求成为：中国项目管理著名的专业服务商,产品,Primavera,企业级项目组合管理解决方案（,P3,、,P3EC,）,帮助设备制造商、供应商、承包商按照战略方式管理所有资源，达到在预算范围内按时交付高品质的产品、项目和服务,Power,系列软件 ,Primavera,系列软件 工程建设行业集成解决方案,帮助工程建设行业投资方、业主、承包商提供符合,PMI,标准的,CIMS,（,Construction Integrated Management System,）,企业特点,注重实践与理论的结合,注重项目管理国际潮流与中国现状相结合,30,专业源自于,17,年的不懈追求：,大型区域性交付项目：西气东输、西电东送、南水北调、京沪高速、,万科集团,大型复杂交付项目：,2008,奥组委、,2010,世博会、三峡电站、大亚湾核电、,上海外高桥电厂、,上海地铁、深圳地铁,电信,/,高科技,/,制造行业,(,中国,),：深圳移动、辽宁移动、南车四方、东风汽车、,ABB,、西门子、上海贝尔阿尔卡特、诺基亚、,出版专业书籍：,计划管理与控制方法论,、,投资控制与合同管理方法论,、,大型工程建设项目管理方法论,（火电篇）,、,大型工程建设项目管理方法论,（石化篇）,、,大型工程建设项目管理方法论,（轨道交通篇）,、,大型工程建设项目管理方法论,（水电篇）,普华科技发展现状,31,电力,教育,石油,化工,制造,建筑,电讯,交通,IT,普华科技典型客户,32,培训大纲,进度计划编制,3,P6,新功能和应用分享,2,1,进度计划控制,4,5,培训考核,P6,软件高级功能深入应用,Web,组件应用介绍,软件应用交流会,33,课程安排,计划编制流程,项目及工作分解结构,作业、步骤、逻辑关系、进度计算,资源管理、资源分配、费用分析,进度优化、目标管理,34,计划编制流程,建立项目,定义,WBS,（,项目范围）,确定作业顺序,作业定义,计划优化,创建目标,工作产品和文档,分配责任人,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,分配资源,/,角色,相关费用,费用切分,35,课程安排,计划编制流程,项目及工作分解结构,作业、步骤、逻辑关系、进度计算,资源管理、资源分配、费用分析,进度优化、目标管理,建立项目,定义,WBS,（,项目范围）,确定作业顺序,作业定义,计划优化,创建目标,工作产品和文档,分配责任人,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,分配资源,/,角色,相关费用,费用切分,36,项目,在规定的时间内，利用用有限的资金和资源，完成符合质量要求的既定任务。,37,建立项目,直接创建新项目,确定,EPS,结点,分配责任人,项目的计划开始日期,调用经验模板创建项目,选择参照项目,确定规模和项目复杂度,38,项目状态,计划中,计划编制初期,项目数据不完整、不准确,该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内,不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析,模拟分析,计划编制中期，计划审查阶段、初步暂定项目数据,分析此项目计划对企业和其他项目的影响,不会影响用于领导查询的数据,激活的,计划得到批准,责任分配明确、资源落实,计划执行阶段,未激活,计划暂停,该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内,不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析,39,工作分解结构,WBS,（,Work Breakdown Structure,）,工作分解结构,树状层次结构,项目范围定义（完成目标需要做哪些工作）,40,WBS,作用,明确和准确说明项目的范围,为各独立单元分配人员,(OBS),。,进行责任的划分和指派，自上而下将项目目标落实到具体的工作上，并将这些项目交给项目内外的个人或组织去完成，规定这些人员的相应职责,责任矩阵,责任具有向下包含的关系,管理控制单元,41,WBS,建立方法,可查考下列原则：,是否能够包含所有工作范围,责任是否明晰,建立,WBS,参考因素,项目阶段,区域,实体部位,42,不同管理层次和如何建立,WBS,某单位,3,年计划中包含新建一幢办公楼和一幢住宅楼,某单位本年度决定同时建立一幢办公楼和一幢住宅楼,某单位前期准备和重大决策制定后建立的,WBS,某施工承包单位建立的,WBS,43,某火电厂二级计划,WBS,划分示例：,第一层：项目,第二层：工程性质,第三层：机组号,第四层：系统工程,44,核电,WBS,划分,区域代码：,厂房代码,标高代码,物项代码：,阶段代码：,模块代码：,设备类别代码,责任单位代码,系统代码,45,操作讲解,软件窗口介绍,创建项目,项目详情,工作分解结构,46,小结,项目,工作分解结构,47,课程安排,建立项目,定义,WBS,（,项目范围）,确定作业顺序,作业定义,计划优化,创建目标,工作产品和文档,分配责任人,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,分配资源,/,角色,相关费用,费用切分,计划编制流程,项目及工作分解结构,作业、步骤、逻辑关系、进度计算,资源管理、资源分配、费用分析,进度优化、目标管理,48,作业,作业定义,作业类型,工期类型,完成百分比类型,作业步骤,进度计划编制,49,作业的定义,项目的基本工作单元,项目计划中最详细的工作量跟踪,包含所有要执行的工作的详细信息,完成项目所必须要发生的任务,也可以被认为是一项任务,、,事件或工作量,50,作业信息,作业,步骤,记事本,/,反馈,角色和,资源分配,限制条件,日历分配,工期,日期,费用,作业,分类码,作业类型,OBS,和,WBS,作业代码和,说明,逻辑关系,工期和,百分比,类型,51,控制,P6,将如何计算一道作业的工期 与日期。,根据作业在项目中的功能和应在进度计算中使用的日历来选择。,包括有：任务作业、独立式作业、开始里程碑、完成里程碑、配合作业及,WBS,作业六种作业类型。,作业类型,52,任务作业,作业的工期由作业自己的工作日历来决定，或者是分配给相同作业的一种或多种资源可以根据相同的日历来工作,作业是根据作业日历而不是资源日历来进行计划安排的,例如：砼养护这道作业，你知道这道作业确切的工期，并且即使增加额外的资源也不能提前完成,53,举例,P6,是如何在作业类型是任务作业的情况下计算一道工期为,2,天的作业的工期的？,星期六 星期天 星期一,星期二 星期三,资源,1,资源,2,资源,3,Activity Calendar,任务作业,X,X,2,天,(X),作业,54,独立式作业,作业要根据资源的时间或资源日历，而不是作业日历来进行计划安排时,通常在分配给相同作业的多种资源可以独立工作时使用,.,作业上分配的资源是根据每个资源的日历来进行工作安排的,.,工期由分配给作业上的资源来决定,例如：一道作业需要一个质检员，而该资源同时分配给多个项目或在休假的话，则这道作业可能就会延迟,.,55,举例,星期六 星期天 星期一,星期二 星期三,资源,1,资源,2,资源,3,Activity Calendar,任务作业,X,X,2,天,(X),作业,独立式作业,X,X,X,P6,是如何在作业类型是独立式作业的情况下计算一道工期,为,2,天的作业的工期的？,56,配合作业,通常用于反映那些依赖于其它作业的持续性工作（管理作业,）,.,工期由它的紧前作业,与,后续作业来决定,.,不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算,例如：办公室工作,安全保卫,会议和项目管理任务等,57,WBS,作业,WBS,汇总作业,时间是和,WBS,汇总时间进度相同,不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算,经常用它作汇总计划,58,里程碑作业,通常用来标记项目的一个阶段或重要形象进度的开始或结束，或 反映项目的交付结果（支付的依据），交接点,/,控制点,零工期作业,开始日期和完成日期相同,可以分配限制条件、工作产品及文档,和其他,费用,不能分配资源或角色,59,作业类型对工期的影响,配合作业,任务作业,里程碑,独立作业,WBS,作业,作业类型（工期,=,计划完成日期,-,计划开始日期）,确定紧前,/,后作业,采用紧前,/,后作业的开始完成时间,算出作业工期,人工确定作业工期,采用作业日历计算所有资源的工期,所有资源的工期与作业工期相同,采用各自的日历计算所有资源的工期,所有资源的工期最大确定作业工期,所有资源的工期与作业工期不一定相同,由,WBS,汇总确定,60,工期类型是决定在更新项目进度时以什么方式来更新作业的工期、资源和费用的可用情况。所以工期类型仅仅在作业分配了资源以后才可以使用。,如果选择了不适合你更新方式的工期类型，那么在计算更新数据时就会产生一些问题。,在增加新资源到作业上时，可以使用,“,根据作业工期类型为已有分配重新计算数量、工期和单位时间用量,”,这一选项。,工期类型,61,工期类型,62,完成百分比类型,对作业的完成情况进行评价,工期百分比,工期的消耗比较准确地反映作业的完成情况,数量百分比,工作量的消耗比较准确地反映作业的完成情况,实际百分比,63,作业步骤,因为明细步骤的内容反映了该作业可能使用的资源的类别,步骤就将作业分解成更小的管理单元，即,罗列出作业实施的详细步骤，指导具体实施人员如何去完成作业上的具体工作,.,同时可由步骤的完成情况来反映该作业的完成情况,步骤在作业中所占的比例由其权重来决定,步骤不需要估计工期或日期,提供了完成任务所需的按时间顺序排列的过程或流程,为在分配资源给作业时提供进一步的指导,64,增加作业,作业类型,完成百分比类型,工期类型,作业步骤,作业其它详情,操作讲解,65,进度计划编制,网络计划技术,紧前,/,后续作业,四种逻辑关系类型,延时,进度计算,作业逻辑关系及进度计算,66,网络计划技术,基本原理：,应用网络图形来表示一项目技术或工程中各项工作的开展顺序及相互之间关系；通过网络图进行时间参数计算,找出计划中关键工作和线路；寻求最优方案，有效控制和监督计划执行情况，保证合理使用人、材、机，以最小消耗获取最大的经济效益。,基本模型,网络计划技术的基本模型是网络图。网络图指由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有限、有向、有序网络图形。网络计划是用网络图表达任务构成、工作顺序，并加注工作时间参数的进度计划。,67,网络计划技术是二十世纪五十年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。,1956,年杜邦.奈莫斯建筑公司与斯派里.蓝德公司提出了,CPM,技术（关键路,径,法）,1958,年美国海军军械局特种工程处的布兹-艾伦提出了,PERT（,计划评审法）,我国从,20,世纪,60,年代中期开始研究和应用网络计划技术。,1965,年，在著名数学家华罗庚的倡导下，开始在生产管理中推广和应用网络计划技术，后将此方法命名为“统筹方法”。,1992,年颁发三个标准：,网络计划技术 常用术语,、,网络计划技术 网络图画法的一般规定,、,网络计划技术 在项目计划管理应用中的一般程序,。,1997-1998,年修改了,1992,年颁布的,工程网络计划技术规程,网络计划技术,68,网络图的表现形式,ADM,（,Arrow diagramming method,）,也称,AOA,（,Arrow On Activity),，,双代号网络 ，逻辑关系仅有,FS,PDM,（,Precedence,diagramming method,）,也称,AOD,，,单代号网络，支持四种逻辑关系即,FS,、,SS,、,FF,、,SF,PDM,在国外已完全取代,ADM,69,双代号网络图（,ADM,）,70,单代号网络（,PDM,）,71,双代号时标网络图,适应工作项目较少、工艺过程简单的工程；,局部网络计划；,使用前锋线进行进度控制的网络计划,单代号搭接网络图,工作项目较多；,工艺关系比较复杂；,整体网络计划,双代号时标网络图及单代号搭接网络图,72,紧,前,/,后续作业,紧前作业,控制另一道作业的开始或完成,后续作业,依赖于另一道作业的开始或完成,作业,B,的紧前作业,作业,B,的后续作业,73,逻辑关系类型,FS(,完工开工,),作业,A,完成后作业,B,才能开始,SS(,开工开工,),作业,A,开始后作业,B,才能开始,SF(,开工完工,),作业,B,开始后作业,A,才能完成,FF(,完工完工,),作业,A,完成后作业,B,才能完成,74,设置作业关系,工艺关系,考虑工作面（施工组织设计关系）,考虑一些关键资源（施工组织设计关系）,先,WBS,内部，后,WBS,之间，再项目和项目之间,75,逻辑关系的延时,后续作业不能在其紧前作业开始,/,完成后立即开始或完成，则需考虑逻辑关系的延时。,反映作业及其后续作业之间的搭接或延迟,.,可以加到任何类型的逻辑关系上,.,正延时：反映逻辑关系的顺延,负延时：反映的是作业的交叉搭接,示例,:,设备安装”要在“基础砼”完成后,7,天开始（,FS Lag 7,）,“,软件接口分析”要在“软件系统需求分析”开始后开始，假设延时,2,天，则可表述为（,SS Lag 2,）,76,用关键路径,法（,CPM,）,进行进度计划,P3e/c,用,CPM,（,Critical Path Method),方法,来计算项目进度计划,CPM,使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期,这种计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算,，以计算出作业的最早与最晚日期,77,进度计算的概念,前推法,前推法计算作业的最早日期,.,最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之后可以开始和完成的最早时间,.,该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行计算,.,最早开始日期,+,工期,- 1 =,最早完成日期,前推法,A,C,B,5,15,10,ES,1,EF,EF,ES,ES 1,EF,5,10,11,25,ES Early Start,最早开始时间,EF Early Finish,最早完成时间,78,进度计算的概念,(,续,),逆推法,逆推法计算作业的最晚日期,.,最晚日期是作业在不延迟项目完成日期的情况下可以开始和完成的最晚时间,.,该计算从没有后续作业的那道作业开始进行计算,.,最晚完成日期,-,工期,+,1 =,最晚开始日期,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF,LF,LS,LS,LF,逆推法,11,10,1,10,6,25,LS Late Start,最晚开始时间,LF Late Finish,最晚完成时间,79,用必须完成时间进行逆推计算,必须完成日期在项目具有必须完成日期时使用,.,（合同或其他文件要求的项目必须完成的日期）,仅在逆推法中使用,不考虑网络中的工期和逻辑，指明何时项目必须完成,，,就是项目完成日期的限制条件,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF 20*,LF,LS,LS,LF,TF =,TF =,TF =,6,5,-4,5,1,-5,0,-5,要求完成日期,80,总浮时,一道作业在不推迟整个项目完成的情况下,可以从其最早开始日期向后机动的时间量,是一道作业的最晚日期和最早日期之间的差值（,最晚日期,-,最早日期,=,总浮时）,总浮时为零的作业是关键作业（可以具体设置）,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS 11,LF 25,LF 10,LS 6,LS 1,LF 10,TF =,TF =,TF =,0,0,5,关键路径,81,自由浮时,一道作业在不推迟其后续作业最早开始日期的情况,下,可以向后机动的时间量,与总浮时的值不一定相同,在进行资源平衡时首先就是以消耗自由浮时为代价的,作业的自由浮时,=,其后续作业的,ES ,该作业的,EF - 1,0,0,5,82,驱控关系,一道作业可能有一种决定其最早日期的逻辑关系,例如：一道作业可能有多道紧前作业（多个逻辑关系）,而其中可能只有某一紧前作业决定该作业的最早日期，则这种逻辑关系被称为驱控关系,关系线为实线的表示驱控关系,关系线为虚线的表示非驱控关系,83,关键路径,关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径决定了项目的完成日期,.,关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作业和整个项目的延迟,.,在项目详情的设置页面中可定义关键作业为：,总浮时小于等于,_d,最长路径,在默认情况下,关键路径定义为,“,总浮时小于等于零,”,而且其横道用红色显示,84,数据日期,P3e/c,用来作为进度计算开始点的日期,85,操作讲解,逻辑关系连接,延时的设置,数据日期设置,进度计算,86,小结,(,编制计划,),建立项目、划分,WBS,，增加作业，然后再分阶段连逻辑关系，经过多次进度计算和调整,查看关键线路、浮时等，审查计划编制的优劣,关键线路上的工作应是主要工作,关键线路上的工作应是能自己控制时间的工作,浮时需要合理,87,课程安排,建立项目,定义,WBS,（,项目范围）,确定作业顺序,作业定义,计划优化,创建目标,工作产品和文档,分配责任人,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,分配资源,/,角色,相关费用,费用切分,计划编制流程,项目及工作分解结构,作业、步骤、逻辑关系、进度计算,资源管理、资源分配、费用分析,进度优化、目标管理,88,进度计划编制,费用控制思路,自上而下的费用预算,企业资源结构,基于作业资源计划,自下而上的费用管理,资源管理、费用控制,89,P6,软件的费用控制思路和步骤,1,、通过自上而下的费用估算将批准的投资概（预）算分摊到,EPS,项目,WBS,上，作为该,EPS,项目,WBS,节点的费用控制目标；,2,、通过在作业上加载资源，得到作业的预算费用（具体应用于费用控制中，可以把工程量作为资源，作业的预算费用合同工程量,合同单价），再自下而上汇总到,WBS,、,项目、,EPS,，,保存为目标计划后形成项目的计划完成投资曲线；,3,、跟踪项目的实际进展，统计已完成的费用（实际值：已完成工程量,合同,变更单价），并对剩余费用（剩余工程量,合同,变更单价）进行估算；,4,、不考虑变更等因素的影响，计算目标计划的完成值（赢得值）；,5,、对项目的执行情况进行分析，评估当前时间（截至到最近更新的数据日期点）和项目完工时进度的提前,滞后情况以及费用超支,节余情况（可分别对比合同总价和分摊的投资概算造价）。,90,各,阶段费用之间的关系,工程概算 合同总价 实际总费用,投资概算,自上而下估算,预算总,费用,完成时总费用,合同费用,（按工程量清单计算）,自上而下分摊到,WBS,层次,预计节余,实际费用,控制利润,91,自上而下费用分摊与自下而上费用汇总,92,自上而下的费用预算,静态概,/,预算分配方法；,如下图所示：,静态投资估算只到,WBS,一级，即：,EPS-PROJECT-WBS,93,94,企业资源分解结构,资源是完成一道作业所需的人、材、机以及其它东西,.,人工资源,用于劳动力资源工时的统计,以时间为单位,非人工资源,用于机械、设备的使用时间的统计,以时间为单位,材料资源,指完成作业所有消耗的材料或最终的形成的工程量,不以时间为单位，使用材料或工程量本身的计量单位,95,角色,资源的职位或岗位名称,.,代表了某一种类型的资源,而不是一个特定的资源,.,在项目的启动阶段,由于不能确定作业上分配的具体的资源，就,可以将角色作为资源分配给作业,.,在能确定具体资源后，则可将角色的分配量转换为资源的分配量,.,分析企业内担当某一角色的所有资源的需求与使用汇总情况,96,角色需求计划,用资源替代,角色,角色词典,给作业分配,角色,步骤,3,步骤,1,作业,A,土建,工程师,项目,经理,作业,B,项目,经理,培训师,步骤,2,马克,汤姆,项目经理,汤米,克里斯,海顿,萨拉,培训师,汤姆,迈克,彼得,土建工程师,作业,A,迈克,汤姆,作业,B,马克,萨拉,97,基于作业层次的资源计划,资源分配可以通过,:,用指定的资源来代替角色分配,要通过角色分配资源，至少要给一道作业分配一个角色,.,给作业分配一种新资源,任何在资源库中已定义过的资源都可以分配给一道作业,.,可以给一道作业分配无限的资源,98,自下而上的费用管理,在完成项目进度计划编制后，由作业的预算费用,(,包括资源费用与其它费用,),向上逐层累计,/,汇总,到,WBS/EPS,的高层次。,资源费用,(,单价费用,),人工资源费用,非人工资源费用,材料资源费用,其它费用（,总价费用,）,通常是不可重复使用的、一次性的费用支出,.,例如：物资、工具、设备、交通、管理和培训费用等,.,在作业层上分配,可以通过其他费用类别进行分类,.,支出方式可以在作业开始、结束或随作业的完成情况,.,必须与作业关联，不能离开作业而存在,在更新实际值时，其它费用只能输入累计实际费用，而没有本期费用的概念,99,进度计划编制,资源,/,费用直方图,资源,/,费用剖析表,资源,/,费用叠置直方图,作业使用直方图,作业使用剖析表,项目费用分析的其它方式,资源,/,费用统计及分析,100,资源费用直方图,提供了资源或角色和费用分配的柱状图与曲线,.,显示了在给定的时间段内每个资源或角色所需的用量与费用,.,具体应用,预计在项目的生命周期内，何时且将花费多少资金,.,即进行企业内所有项目的费用强度分析,进行企业内资源在企业内所有项目中的负荷情况（强度分析）,用于进行项目间资源平衡前后的分析,101,资源费用剖析,表,提供了资源,(,角色,),和费用随时间分布表格清单,.,显示了在给定的时间段内每个资源,(,角色,),所需的用量与费用（可以同时显示，也可分别显示）,.,102,作业使用直方图,显示作业上资源和费用随时间分布的柱状图与曲线,.,进行作业上资源与费用的赢得值分析（柱状图与曲线）,.,103,作业使用剖析表,显示作业上资源和费用随时间分布的表格视图,.,进行作业上资源与费用的赢得值分析（表格式,）,.,104,操作演示,自上而下的费用预算,资源,角色,作业资源加载,资源,/,费用分析视图,105,小结,企业资源,(RBS),定义,基于作业层次的资源计划,资源直方图、剖析表,106,课程安排,建立项目,定义,WBS,（,项目范围）,确定作业顺序,作业定义,计划优化,创建目标,工作产品和文档,分配责任人,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,分配资源,/,角色,相关费用,费用切分,计划编制流程,项目及工作分解结构,作业、步骤、逻辑关系、进度计算,资源管理、资源分配、费用分析,进度优化、目标管理,107,进度计划的优化,保证项目在预算范围之内,.,保证资源没有超额分配,.,进度,资源,费用,保证可以满足里程碑,/,项目的截止日期,.,108,计划的优化复制项目,在做项目分析前，建议复制项目，项目分析在复制的项目上进行，并将该项目的状态设为“模拟分析”。,分析作业日期,资源费用分析,109,计划优化分析作业日期,计划不管是否优化，其里程碑点、控制点、交接点的时间首先必须满足相关要求,分析作业的日期往往分析这些特殊的作业,通过过滤器等视图组织工具进行分析,分析作业的日期往往分析关键路径作业以及影响作业日期的相关因素（作业工期、日历、逻辑关系等）,分析作业的日期往往分析次关键路径上的作业,分析做法有时可复制工程做模拟分析,110,进度计划的优化缩短工期,集中分析关键作业,增加资源投入以缩短工期,使用逻辑关系来交叉、平行作业,分解长工期作业,，增加施工工作面,应用,/,修改限制条件,修改日历分配,把关键作业安排在较长的工作周上,在非工作时间增加除外时段,使用过滤器过滤出关键路径进行分析,压缩完后重新计算、重新分析，新的关键路径并不一定与原来相同,111,进度计划的优化资源分配,利用资源直方图分析资源,/,费用需求情况,发现资源冲突与不合理情况,解决资源矛盾的方法,通过资源平衡协助解决,手动解决,超额分配,112,资源分析的目标,目标是：在紧凑的时间段内，平衡工作,避免超资源限量,避免资源移动次数过多增加的成本,避免长期闲置增加的成本,113,目标计划,目标项目计划是一个项目的副本,，主要用于将来进行项目进展执行分析（如：对比分析、赢得值分析）的参照对象,.,保留优化的进度计划，作为目标管理依据,目标工程作为现行工程比较的参照物,可建多个目标，但同时最多只可,有三,个目标进行比较,目标具有时效性，必要的话可根据实际情况更新目标工程,114,目标管理,115,操作演示,计划优化管理,目标计划管理,维护目标计划,116,课程回顾,计划编制流程,项目及工作分解结构,作业、步骤、逻辑关系、进度计算,资源管理、资源分配、费用分析,进度优化、目标管理,建立项目,定义,WBS,（,项目范围）,确定作业顺序,作业定义,计划优化,创建目标,工作产品和文档,分配责任人,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,分配资源,/,角色,相关费用,费用切分,117,P6,结构层次,OBS,EPS,角色,资源,费用,进度,成本科目,作业,EPS,作业,作业,XX,企业,华东地区,华北地区,上海公司,杭州公司,北京公司,220KV,输变电项目,110KV,变电站项目,输电扩建项目,输变电工程,土建工程,安装工程,配电装置安装,主变压器安装,站用电系统安装,118,培训大纲,进度计划编制,3,P6,软件功能和应用分享,2,1,进度计划控制,4,5,培训考核,P6,软件高级功能深入应用,Web,组件应用介绍,软件应用交流会,119,课程内容,进度动态控制流程,临界值,项目实际情况的反馈,保存本期完成值,项目执行情况分析,临界值监控,问题跟踪分析,视图、报表等辅助工具应用,本期进度更新,反馈本期实际值,计划反馈,计划监控,计算分析及调整,保存新目标,下期计划,计划重编,目标维护,从新进度计算,监控问题,设置临界值,周期数据变化统计,目标对比分析,赢得值分析,其他,120,项目计划动态控制流程图,获取、下发作业计划,实施、跟踪、记录作业计划,反馈进度、资源、资金信息,确认进度、资源、资金信息,进度计算、更新盘点计划,与目标对比及分析报告,修改未完工作业计划,有无重大偏差,开始,建立新的目标计划,进度计划更新,每周,/,月,无,有,121,临界值,一旦项目开始实施，可以为该项目的进展情况设置一系列监控值（临界值），任何时候运行监控就可产生相关问题，并由相关责任人处理，可跟踪处理过程,用来监控项目进展好坏的有力工具,.,可以定义为进度费用在项目中可以接受的容限,.,可接受的,临界值,下界,临界值,上界,不可接受的,不可接受的,122,管理临界值,1.,指明临界值参数,.,2.,设置临界值的上,/,下限值,.,3.,选择你想要监控的,WBS,元素,.,4.,指明详情的层次, WBS,或作业,.,5.,分配责任人,.,6.,分配问题的优先级,.,123,项目实际情况的更新,一旦项目开始实施，就需要记录本周期的实际日期、实际资源使用、实际费用数据,项目必须定期更新（天、周、月）,每个项目根据各自的控制需要可采用不同的更新周期,为了便于编制报表、在企业范围内在实施项目建议采用共同的数据日期,记录实际值一般步骤,记录里程碑作业,记录已完成作业的进度、资源、费用,记录正在进行的作业的实际与尚需数据,124,输入实际值,对于已完成的作业,1.,实际开始日期,2.,实际完成日期,3.,资源,实际数量,4.,其它费用的实际费用,对于正在进行的作业,1.,实际开始日期,2.,完成百分比、尚需工期,3.,资源,实际数量（本期实际数量）、尚需数量,4.,其它费用的实际费用与尚需费用,125,保存本期完成,值,在进行完本期进度更新后，一定要执行保存本期完成操作,将资源本期实际数量清零，便于下期输入新的本期实际数量,将作业的本期实际值保存到相应的统计周期中，便于查询与分析作业的历史本期值,能实现更加准确的赢得值计算与分析,126,项目执行情况的分析,在项目的实施过程中，对进展中项目状况的评价与分析尤为重要，对过对当前项目的进度、资源使用、费用支出与原目标项目进行对比分析，来判断目前执行情况的好坏，便于在发现相关问题时能及时提出问题与解决问题。,127,项目执行情况的分析,横道目标对比视图,128,项目执行情况的分析资源费用分析,资源使用情况分析,使用资源直方图查看与分析资源的使用情况,使用资源剖析表查看与分析资源的使用情况,使用作业使用直方图查看与分析资源的使用情况,使用资源分配窗口分析,费用完成情况分析,使用资源直方图查看与分析资源费用,使用资源剖析表查看与分析资源费用,使用作业使用直方图查看与分析作业的资源费用与其它费用,使用作业使用剖析表查看与分析,赢得值,129,赢得值,(,挣值,),在对项目当前执行状况进行分析以及对项目成本发展趋势进行预测时，项目经理经常会遇到一些非常困惑的问题：如何评价项目当前的执行情况？未来项目到底能不能实现盈利？由于变更的大量出现，造成项目目标经常需要作出调整（比如预算变更，工期调整等），所在进行绩效评估时，到底以何种指标作为评价的依据？“我已经深刻理解了赢得值理论及其方法，如何将其与项目管理实践相结合？”。,项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。,由于项目的一次性，项目管理是在不重复的过程中进行的，为了避免项目出现费用超支、进度延误的重大失误，项目的时间管理和成本管理必需是事先制订计划，过程动态跟踪调整、事后检查总结以检查目标实现的程度,赢得值管理就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现动态控制的有效方法，并实现了时间与成本的集成管理。,130,赢得值,计划,值（,Planned Budget,，,BCWS,）,根据批准认可的进度计划和预算到,某一时刻点,应当完成的工作所需投入资金的累计值，可以理解为“计划要完成多少工作量”（计划完成产值）,赢得值（,Earned Value,BCWP,）,已经完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时刻点已经完成的工作所需投入资金的累计值（已完成工作的货币体现），可以理解为“已经完成了多少工作量”（获得的工程价款）,实际费用,（,Actual Cost,，,ACWP,）,到某一时刻点已完成工作所实际花费的总金额，可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”,.(,实际支出成本,),131,赢得值评价曲线图,132,临界值监控,在进行本期进度更新之后,但在重新进行进度计算之前对项目进行监控,.,对于每个超出临界值参数的,WBS/,作业,都会产生一个问题,133,问,题,通过对项目临界值的监控手工创建,/,自动生成,与一个,WBS,元素,、,作业或资源相关,问题是一个项目内的已存在的问题,它需要在项目完成之前被关注或进行修正,给问题分配优先级,指明向哪个责任人提出问题,用,E-mail,将问题的详细情况及批注发给项目中的所有员工,.,通过问题导航,快速地查看所有与某个问题相关的信息,.,134,视图,对项目进行分析、查询时查看数据的组织方式,分组及排序,过滤器,栏位,横道设置,时间标尺,135,报表,136,视图打印设置,137,辅助工具,导入,/,导出工具,网站发布,138,