《企业战略管理（第四版）》整套教学课件

,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业战略管理,理论与案例（第四版）,目 录,第一篇 绪论,第二篇 战略分析,第三篇 战略选择,第四篇 战略实施,本书的战略管理框架图,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,管理战略变革,战略领 导力,组织结构,公司战略,第一篇 绪论,开篇案例,“蓝色巨人”的沉浮之路,巨人风采,身陷困境,扭转乾坤,未来之路,（,资料来源：王江,杨锡怀,. IBM,沉浮之路,.,经济世界, 2001,年第,1,期,. P.69-70,）,本篇主要内容,第一章 战略管理概论,第一章 战略管理概论,学习目标,学习本章后，你应该能够：,了解战略管理与职能管理的区别与联系；,理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点；,掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素；,了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位；,理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或策略的重点、战略经营单位,SBU,的含义。,第一节 战略管理的性质,战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。,战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。见下页图,1-1,。,战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,实例,1-1,讲述了杜邦如何适应环境持续发展,200,年的故事。,高层管理,中层管理,低层管理,能力分布,思维能力,技术能力,人际能力,0,图,1-1,不同能力的分布,17.9%,42.7%,39.4%,34.8%,22.8%,42.4%,37.7%,50.3%,12.0%,100%,第二节 战略管理的演进,科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表,1-1,。,长期规划时代,（,20,世纪,50,年代初,60,年代初）,战略规划时代（,20,世纪,60,年代初,70,年代初）,战略管理时代,（,20,世纪,70,年代初,）,（见表,1-2,）,表,1-2,企业战略管理理论的演进过程,长期规划时代,战略规划时代,战略管理时代,各时代开始的时间,20,世纪,50,年代初开始出现,20,世纪,60,年代初开始出现,20,世纪,70,年代初开始出现,管理的重点,以对环境的预测和制定长期计划为重点,以适应环境变化，制定长远发展战略为重点,以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点,前提,认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的,认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业,单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数,管理的程序,周期性程序,周期性程序,因地制宜与周期性程序并存,第三节 战略管理的概念和特点,战略管理的概念,定义,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,需要注意的两点,战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；,战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。,第三节 战略管理的概念和特点,战略管理的特点,（参见专栏,1-1,）,）,战略管理具有全局性。,战略管理的主体是企业的高层管理人员。,战略管理涉及企业大量资源的配置问题。,战略管理从时间上来说具有长远性。,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。,战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹配性 。,战略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会,(,见下页表,1-3),。,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。,战略角度,以环境为主导的战略匹配,以资源为主导的战略延伸,制定战略的基础,在市场机遇与企业资源之间寻求匹配或适应,充分发挥企业的资源优势以创造更大的优势,实现竞争优势的不同方法,“,正确”定位,以市场需求为导向的差异化战略,具备满足市场需求或创造市场需求的能力，在此基础上实施差异化战略,小型企业的生存方式,寻求并巩固有利可图的市场,改变“游戏规则”,降低风险的方法,产品业务组合,能力组合,公司总部的投资重点,经营单位或下属公司的发展战略,核心能力,资料来源：,Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994,表,1-3,战略优势：战略匹配还是战略延伸,第四节 战略管理过程,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,管理战略变革,战略领 导力,组织结构,公司战略,战略管理过程,战略分析,外部环境：政治,-,法律，经济，社会人文，技术，行业竞争环境,内部条件：资源，核心能力，核心竞争力,社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标,战略选择,公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理,竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略,国际化战略：国际本土化战略，全球化战略，跨国战略；产品标准化战略，广泛产品线国际战略，国际集中化战略，国家集中化战略，受保护的空位战略,战略实施,战略与组织结构,战略领导力,管理战略变革,第五节 战略管理系统,影响战略管理系统设计的因素,战略管理系统,指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称,影响战略管理系统的因素,企业规模,管理风格,环境的复杂性,生产过程的复杂性,问题的实质,计划系统的目的,规范和具体 欠规范和具体,组织规模,小型的单一车间企业大型企业,管理风格,政策制定者民主,放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者,环境的复杂性,稳定环境动荡环境,很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈,表,1-3,影响战略管理系统的因素,规范和具体 欠规范和具体,生产过程的复杂性,很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长,问题的实质,面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题,计划系统的目的,协调事业部的活动训练经理人员,表,1-3,影响战略管理系统的因素（续）,企业家战略管理系统模式,企业家模式,适应模式,计划模式,特点,决策动机,预应型,反应型,预应和反应型,组织目标,发展,不确定,效率和发展,对建议的评价,判断型,判断型,分析型,作出选择的人,企业家,讨价还价,管理人员,决策期限,长期,短期,长期,偏爱的环境,不确定,确定,风险,决策的连续性,松散的,不连贯,一体化的,模式的灵活性,灵活,适应性,受限制,行动幅度,大胆的决策,渐进型,国际性战略,方向的明确度,概况性,模棱两可,具体化的,适用条件,权力来源,企业家,分散的,管理者,组织目标,作业性的,非作业性的,作业性的,组织环境,屈服的,复杂、动态,可预测、稳定,组织所处阶段,年轻的或小型的，强有力的领导,建立起来的,大型的,战略管理系统设计的模式,自上而下模式,自下而上模式,上下结合模式,小组计划模式,第六节 战略管理者,战略管理者的构成,董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表,1-5,。,高层管理者,中层管理者,战略管理部门,智囊团,非正式组织的领导,自由企业家式管理,合作式管理,混乱式管理,木偶式管理,高,高,低,低,高层管理者的参与程度,董事会的参与程度,图,1-3,企业的战略管理方式,第七节 战略管理中的重要概念,在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动,（参见专栏,1-3,）,。,在西方，战略一词来源于希腊文“,Strategos”,，其含意是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。,战略引入企业管理：产生企业战略和企业战略管理。,第七节 战略管理中的重要概念,明茨博格,(Mintzberg),关于,战略的五个方面定义,战略是一种计划,(Plan),。一种有意识的有预计的行动程序。,战略是一种计谋,(Ploy),。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。,战略是一种模式,(Pattern),。战略体现为一系列的行为。,战略是一种定位,(Position),。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。,战略是一种观念,(Perspective),。强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。,可选择战略,深思熟虑战略,未实现的战略,应急战略,实现的战略,图,1-4,明茨博格的战略形式,战略定义,定义的核心要点,计划型战略定义,强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后,计谋型战略定义,强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的,模式型战略定义,强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。战略也可自发地产生。,定位型战略定义,强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作,观念型的战略定义,强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动,表,1,7,战略的五种定义,战略结构或层次,职能战略,公司,(,总部,),战略,事业部,(,竞争,),战略,三种战略的特点,特点,公司战略,事业部战略,职能战略,类型,概念性的,混合的,作业性的,定义,非具体的,混合的,具体的,可度量性,价值判断,半定量化,定量化,频度,周期的或突发的,周期的或突发的,周期的,可调整性,低,中等,高,与当前活动的关系,革新的,混合的,补充性的,风险性,高,中等,低,预期收益,大,中等,小,成本,大,中等,小,时间,长期,中期,短期,灵活性,大,中等,小,资源充沛度,部分供给,部分供给,全部供给,协调性,大,中等,小,战略经营单位,Strategic Business Unit,战略经营单位的条件,要有具体的任务，即要有自己的经营范围；,经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；,相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；,经理人员必须全权控制此经营单位的活动。,董事长,总经理,负责经营的常务副总经理,公司职能部门,经营集团,电话业务,副总经理,商业通讯系统和供应,副总经理,国际咨询和承包,副总经理,信息服务,副总经理,网络服务,副总经理,财务副总经理,人力资源副总经理,政府关系副总经理,副总经理,副总经理,东部地区,中部地区,西部地区,国外,日常维修,供应和服务,信贷,承包服务,承包工程,承包咨询,欧洲承包,公司信息系统,国内公司清单,本公司数据库,产品目录,美洲卫星,空间通讯,图,1,8,美国大陆电话公司以战略经营单位为基础的组织结构,第一章小结,战略本质上是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，它涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。从不同的角度对战略有不同的理解，战略可以是一种行动之前的计划；战略可以是战胜竞争对手的一种计谋；战略可以是一系列决策和行动所体现出的一种模式；战略还可理解为企业面对复杂环境给自己的一种定位；战略还可以是一种思维活动，一种为企业人员所共享的价值体系。,战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业的外部环境和企业所具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些目标而进行谋划和决策，并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。战略管理过程包括了战略分析、战略选择和战略实施三个要素。,战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考虑的因素更复杂更全面。在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。,区分开经营层面和公司层面的战略议题很有益处。公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围；经营单位的战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜。,战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。,重点推荐文献,对于战略的定义和战略管理不同的学派，可参考阅读：明茨伯格等,.,战略历程纵览战略管理学派,.,北京,:,机械工业出版社, 2005,对于了解中国战略管理的发展历程，可参考阅读：周三多，邹统钎,.,战略管理思想史,.,上海,:,复旦大学出版社, 2002,对于了解一个全面的和规范性的战略管理过程以及战略管理的内容，战略管理学界公认的比较好的教材有：,Johnson G. and Scholes K. Exploring Corporate Strategy.,王军等译,.,战略管理,.,北京,:,人民邮电出版社, 2004,第一章复习思考题,1.,战略管理的性质是什么？,2.,什么是战略管理？,3.,企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？,4.,什么是战略？,5.,企业存在什么样的战略层次？,6.,大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？,7.,战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？,本章案例,福特汽车公司的发展史,案例讨论题,福特汽车公司战略管理的特点是什么？,福特汽车公司的发展史对战略理论与实践有什么重要启示？,第二篇 战略分析,开篇案例：,百年柯达,Kodak,：成也胶卷 败也胶卷,26,岁创业 百年老店,1000,美元起家,你只需按动快门 剩下的我们做,柯达克罗姆胶卷开启彩色摄影新时代,拒绝新技术，无法阻挡的下坡路,排在上帝之后的天才，把宝错押在胶卷上,（,资料来源：马俊岩,.,百年柯达 成也胶卷 败也胶卷,.,载文史参考,2012,年第,4,期,）,本篇主要内容,第二章 企业外部环境分析,第三章 企业内部条件分析,第四章 企业社会责任与战略目标,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,管理战略变革,战略领 导力,组织结构,公司战略,第二章 企业外部环境分析,学习目标,学习本章后，你应该能够：,了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；,使用,PEST,模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；,使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；,理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。,如何分析直接竞争对手。,识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号。,第一节 外部环境概述,外部环境的分类,产业,(,行业,),环境,宏观环境,社会环境：,政治,-,法律因素、经济因素、社会,-,人文因素、技术因素,任务环境：,供应商、竞争者、公众、股东、客户,企业组织内部,产业环境,政治法律力量,经济力量,技术力量,社会人文力量,外部环境的特点,惟一性,虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。,变化性,任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。,复杂性,外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。,实例,2-1,青蛙实验,19,世纪末,美国康乃尔大学做过一次有名的青蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，在那千钧一发的生死关头里，青蛙用尽全力，一下就跃出了那势必使它葬身的滚烫的油锅，跳到锅外的地面上，安全逃生,!,半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里，接着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感觉到热度已经熬受不住，必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏力。青蛙全身瘫痪，终于葬身在热锅里。,一个企业，必须能够应对不断变化的社会环境，管理者更要有深远而犀利的洞察力，让企业始终保持有效的竞争力，切不可在浑浑噩噩中度日，更不可躲避在暂时的安逸中。如果管理者与企业对环境变化没有高度的警觉，企业最终会面临像青蛙一样的下场。,资料来源：作者整理,第二节 宏观环境因素分析,PEST,分析模型（见下页图）,政治法律因素（,Political and legal factors,）,经济因素（,Economic factors,）,社会人文因素（,Social and human factors,）,技术因素（,Technological factors,）,实例,2-2,“互联网,+,”提升传统行业。,实例,2-3,海尔在互联网时代的转型与创新。,企业应考虑：,1,、企业受到那些变化因素的影响？,2,、哪些因素的影响最为重要？,3,、这些影响因素的发展趋势如何？,政治法律因素：,政府的稳定性,税收政策,产业政策,社会福利政策,环保法规,劳动法规,生产安全法规,社会人文因素：,人口分布,收入分配,社会流动性,生活方式的变化,对待工作和休闲的态度,消费者权益的保护运动,教育程度,经济因素：,经济周期,国民总收入的变化趋势,利率,货币供应,通货膨胀率,失业率,居民的可支配收入,技术因素：,政府的研发投入,政府和行业对技术发展的关注,新技术的发明和发展,科技成果转化速度,技术更新的速度,第三节 产业竞争性分析,Porter,的五种竞争力模型,行业新加入者的威胁,现有竞争者之间的竞争程度,替代产品的威胁,购买商讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,讨价还价能力,图,2-2,五种竞争力量模型,行业内竞争者,现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,决定新加入者的因素有哪些？,规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。,在什么情况下现有企业之间的竞争会变得更激烈？,有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有转换成本很低,行业中总体生产规模和能力大幅度提高,行业对企业兴衰至关重要,退出行业的障碍很大,竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别,替代品威胁,替代品在价格和性能上优于该行业的产品,替代品产自高收益行业,在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？,购买商相对集中并且大量购买,购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重,从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品,购买商的行业转换成本低,购买商的利润低,购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向,销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要,购买商掌握供应商的充分信息,在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？,供应行业由几家公司控制,供应商无需替代产品竞争,对供应商来说，所供应的行业无关紧要,对购买商来说，供应商的产品重要,供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本,供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁,实例,2-4,信息技术与竞争五要素,信息技术如何改变一个行业中竞争力量的对比,。,新进入者,供应商的力量,购买者的力量,替代品,竞争对手,第四节 产业内部结构分析,战略集团,战略集团,战略集团的概念,指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,战略集团图,图,2-3,某虚构产业战略集团划分,A,集团,全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D,集团,窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量,C,集团,中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B,集团,很窄产品线，高价，高技术，高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,实例,2-5,荷兰,MBA,教育行业的战略集团,图,2-4,荷兰,MBA,教育市场的战略集团分布,战略集团间的竞争,战略集团间的市场相互牵连程度,战略集团数量以及它们的相对规模,战略集团建立的产品差别化,各集团战略的差异,第五节 竞争对手分析,竞争对手的分析模型,竞争对手的长远目标,竞争对手的假设,竞争对手的现行战略,竞争对手的能力,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做些什么及正在做些什么？,长远目标,现行战略,各管理阶层的目标和综合目标,企业当前如何竞争,竞争对手反击的总体情况,竞争对手是否满意目前位置？,竞争对手将有怎样的战略转移？,竞争对手的薄弱之处在哪里？,迫使竞争对手采取最大和最有效,的报复行动的因素有哪些？,假设,能力,关于自己以及关于产业的假设,优势与弱点,竞争对手分析要素,第六节 市场信号辨识,市场信号,市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。,市场信号的功能,真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；,虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。,企业常用的市场信号,提前预告,事后宣告,同一产业竞争者的公开讨论,竞争者讨论和解释自身的行动,竞争者的战略与其可能采取的战略相比较,战略变更的最初执行方式,偏离过去的目标,偏离产业惯例,交叉回避,格斗商标,秘密反不正当竞争行为诉讼,第二章小结,企业的宏观外部环境一般包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素等所谓的,PEST,分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有战略性的影响。,企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。,在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，在一个产业中，企业的竞争不仅体现于企业之间的竞争，而且也体现于不同的战略集团之间的竞争。,竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。,市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。,重点推荐文献,对于企业宏观外部环境的分析和掌握，可参考阅读：,Johnson G.and Scholes K. Exploring Corporate Strategy (sixth edition).,王军等译,.,战略管理,.,北京,:,人民邮电出版社,2004,波特教授提出五种竞争力模型，对于产业结构竞争性的分析以及战略集团的分析，可重点阅读：,Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.,第二章复习思考题,分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？,以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。,解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业为例，分析产业竞争五中基本力量对纺织行业的影响。,以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。,分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。,从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？,分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？,本章案例,福特汽车公司的外部环境分析,案例讨论题,宏观环境对福特汽车公司战略发展有哪些影响？,对处于不同行业中的企业来说，哪些外部环境对企业的发展具有决定性的影响,?,第三章 企业内部条件分析,学习目标,学习本章后，你应该能够：,理解企业资源和能力的涵义；,掌握企业核心能力的评价标准和分析方法；,掌握企业内部条件分析的一般方法；,掌握,SWOT,分析方法。,第一节 企业资源和能力,企业资源,企业资源的分类,企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。,企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。,企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。,表,3-1,企业资源的分类与特征,资源,主要特征,主要的评估内容,有,形,资,源,财务资源,企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。,资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级,实体资源,企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准。,固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产多用途,人力资源,员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力,员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较,组织资源,企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法,企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制,无形资源,技术资源,企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱。,专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力,商誉,企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境,品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式。,企业能力,企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。,资源和能力的比较,（,见表,3-2,）,资源：我们拥有的,能力：我们擅长的,机器、房屋、原材料、产品、专栏、数据库、计算机系统,物质,使用工厂的途径、效率、生产率、柔性、营销,盈亏平衡、现金流、资金的供应,财务,融资能力，管理现金流、应收账款和应付账款的能力,管理者、员工、合作者、供应商、消费者,人力,员工如何获得并利用经验、技能、知识，建立关系，激励他人，创新,表,3-2,资源与能力比较,第二节 企业核心能力分析,企业核心能力的概念及,判断,标准,核心能力的概念,核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技能的知识,。,实例,3-1,消费品公司的核心能力,图,3-1,消费品公司的核心能力分析,企业核心能力的评价标准,核心能力的判断标准,有价值的,独特的,难以模仿的,不可替代,表,3-8,核心能力四项标准的组合及结果,资源和能力是有价值的吗？,资源和能力是独特的吗？,资源和能力是难于模仿的吗,?,资源和能力是不可替代的吗,?,竞争结果,业绩评价,否,否,否,否,竞争无优势,低于平均的回报,是,否,否,是,/,否,竞争对等,平均回报,是,是,否,是,/,否,暂时性的竞争优势,平均回报至高于平均回报,是,是,是,是,持久性的竞争优势,高于平均回报,企业核心能力分析的内容,主营业务分析,核心产品分析,核心能力分析,核心能力竞争层次图,开发与获取构成核心能力的技能与技术之争,整合核心能力之争,扩大核心产品份额之争,扩大最终产品的份额之争,第四层次,第三层次,第二层次,第一层次,图,3-5,核心能力分析矩阵,核心能力,新的,现有的,现有的,新的,市场,大商机,：,参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力,十年后领先,：,为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力,空白领域,：,通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务,填补空白,：,若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会,第四节 企业内部环境分析的方法,标杆比较法,历史比较法,对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较,行业标准比较法,根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较,最佳表现比较法,企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较,经验效益,经验效益的概念,企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。,经验效益曲线（见下页图）,图,3-1,典型的经验曲线,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,经验效益的来源,劳动效率的提高,劳动分工与重新设计工作方法,新的生产工艺,生产设备效率的提高,产品的标准化和产品的重新设计,有效地利用资源,经验效益的战略意义,如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。,在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验,(,累积产量,),外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。,加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。,价值链分析法,价值链,即企业所从事的各种活动,设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。,价值链,边际利润,价值活动,基本活动,支持活动,图,3-11,价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润,第五节 环境、能力、战略的匹配,环境、战略、能力三者之间的关系,SWOT,分析矩阵,等级,1,2,3,4,5,环境动荡程度,名称,重复的,扩张的,转换的,突变的,意外的,对未来事件的熟悉程度,熟悉的,运用经验可以判断,突发的，但与经验有关,突发的，只有部分与经验有关,突发的，并且是以前未遇到的,未来的可预测性,重复出现，不需要预测,通过推断可以预测,可以预测威胁与机会,可以预测,部分可以预测,战略类型,名称,稳定的,反应的,预见的,探索的,创新的,创新攻势,维持原有产品、市场,向相似市场扩张，增强产品的适应性,向相关市场扩张，以熟悉的技术开发相关产品,向非相关市场扩张，开发新产品，采用新技术,打开全新的市场，开发创新产品，采用全新技术,市场攻势,使产品为市场所需要,保持市场占有率,扩大市场占有率,采用新的营销观念,采用开拓性的市场观念,能力开放性,名称,看管的,生产的,市场销售的,战略的,灵活的,开放性,抵制转换,适应于转换性的,寻求通常的转换，配合性的,寻求有关的转换，总体的,寻求新奇的转换，创造性的,环境、战略与能力的匹配关系,追求高效率,追求有效性,封闭系统,开放系统,外部环境,内部环境,长处,S:,S,1,S,2,S,3,弱点,W:,W,1,W,2,W,3,机会,O:,O,1,O,2,O,3,SO,组合方案,:,(1) O,1,S,1,S,2,(2) O,2,S,1,S,3,(3) O,3,S,3,WO,组合方案,:,(1) O,1,W,1,(2) O,2,W,2,W,3,威胁,T:,T,1,T,2,T,3,ST,组合方案,(1) T,1,T,2,S,1,S,3,(2) T,2,T,3,S,1,S,2,(3) T,3,S,1,TW,组合方案,:,T,2,W,1,SWOT,分析矩阵,实例,3-2,芳洁公司的,SWOT,分析,环境变化（机会和威胁）,医疗保健配给,复杂而有变化的买房结构,医疗保健整合度提高,消息灵通的患者,+,-,优势：,弹性的销售队伍,规模经济,知名品牌,医疗保健教育部门,+3,0,+2,+4,+5,0,+1,+3,+2,+3,0,+4,+2,+3,-1,+5,12,+6,3,+16,0,0,-1,0,劣势：,生物技术和遗传学方面的能力有限,研发产出率较低,通信技术薄弱,过于依赖领头产品,0,-3,-2,-1,0,-2,-2,-1,-4,-1,-5,-3,-3,-2,-5,-1,0,0,0,0,-7,-8,-14,-6,环境影响评分,+9,-6,+9,-5,+9,-13,+10,-12,（,a,）芳洁公司的,SWOT,分析,环境变化（机会和威胁）,医疗保健配给,复杂而有变化的买房结构,医疗保健整合度提高,消息灵通的患者,总体影响,芳洁,大型国际化企业遭受股价下跌、研发产出率低以及大兼并后带来的官僚主义,-3,努力向医疗保健配给的监管者证明新药的成本有效性,+6,知名品牌，弹性的销售队伍结合新的医疗保健教育部门创造出积极的协同作用,-3,薄弱的通信技术，兼并后缺乏整合导致销售、研发以及管理都表现不佳,-2,已经开始应对互联网影响的患者能力,-2,兼并后业绩持续下降,公司,W,大型制药公司，不能很好应对变化，在竞争的新领域中失去市场份额,-4,仍然聚焦在老式的促销方式上而不是帮助医生控制药品成本,-4,不能适应不同国家之间营销的差异，不能给销售队伍带来任何帮助,+0,与设备制造商结成联盟，但是联盟没有显示出结合药品和新外科技术的双重功效,+4,通信技术部门的新人从事之前没有过的跨职能工作，以满足患者偏好,-4,需要实现全公司的现代化,公司,X,由一家风险投资人管理的慈善机构以及接触的医院遗传学家们合作成立,+3,在基因遗传病方面有获得快速发展的潜力,+2,可能通过采用创新的低成本药物绕开买房结构的变化,+2,创新型药物让病人在家就能够享受医疗保健一体化,+3,病人要求治疗领域的发展，最近治疗几乎没有什么进展,+10,可能成为新商业模式的基础，但是一切尚待检验,公司,Y,仅研发治疗不常见疾病的药品,+3,与大型制药公司的合作使得大公司研制出新药，但对公司,Y,而言研发新药不经济,0,聚焦小的细分市场因而不易受到整个市场结构的伤害，然而创新方法可能有风险,+2,创新使用网页来展示为何研发即使针对于不常见疾病的药物也是值得的,+1,给不常见疾病的患者提供免费的热线服务。公司和患者一样对自己的愿景满怀热情,+6,新奇的方法要么冒风险，要么使其成为赢家，或者两者都有,(b),竞争者的,SWOT,分析,第三章小结,企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。企业内部条件是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势、避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。,企业资源是企业竞争的基础，是指企业所能够控制或拥有的有效要素的总和。企业竞争优势的取得所依靠的是企业独特的资源，它更多地蕴含于企业的无形资源之中。,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。,核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。,第三章小结,为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。,经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。,创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。,SWOT,分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。,重点推荐文献,对于企业资源、企业能力、企业竞争优势的论述，可参考阅读：,Hamel G and Prahalad C.K.The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3): 79-91;,和,Hamel G. & Heene A. Competence-based Competition. New York: Wiley, 1994,。在战略管理学界和实业界，大家均认为,Haeml,与,Prahalad,共同提出了企业的核心能力这一概念，并阐述它对企业竞争的重要意义。,在以能力为基础的竞争优势提出以前，有一派认为战略是基于企业资源的。对于资源为基础的战略学说，可参考阅读：,Wernerfelt B. A resourced-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2):171-180.,关于知识管理与企业核心能力的论述，可参考阅读：王江著,.,企业核心能力战略（修订版）,.,北京：知识产权出版社，,2015,重点推荐文献,对于企业价值链的阐述及其对企业创造竞争优势的意义，可参考阅读波特教授的另一部重要著作：,Porter M.E. Competitive Advantage. New York: Fress Press, 1985,要了解经验曲线的意义及其应用，可参考阅读波士顿咨询公司的报告：,Perspective On Experience. Boston: Boston Consulting Group, 1970,标杆比较法在盈利和非盈利组织中广泛应用，可参考阅读：,Watson G. H. Strategic Benchmarking. New York: Wiley, 1993,.,第三章复习思考题,企业资源与能力的关系如何？,什么是企业核心能力？企业核心能力的检验标准是什么？,各种标杆比较法的利弊是什么？,经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？,何谓价值链？价值链分析的目的是什么？,企业环境、企业能力与战略之间存在什么样的匹配关系？,本章案例,福特汽车公司的内部条件分析,案例讨论题,福特汽车公司成功的关键要素是什么？,请运用,SWOT,分析法对福特汽车公司的内部条件和外部环境进行分析，并对福特汽车公司的战略选择进行评价。,不同行业企业成功的关键要素是什么？,第四章 企业社会责任与战略目标,学习目标,学习本章后，你应该能够：,了解企业社会责任的内涵；,掌握利益相关者分析的方法；,了解制定企业社会责任战略应考虑的主要方面；,理解企业使命所包含的内容；,掌握企业战略目标所包括的方面；,学会制定企业战略目标；,理解危机管理的涵义及危机管理过程。,第一节 企业社会责任,企业社会责任,企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益和社会发展方面的义务。企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。,实例,4-1,公司战略的社会影响,企业的活动对社会可以产生重大影响。但是什么能激励公司实行这些活动呢？,社会公益还是观察市场走向？,为世界贫困地区提供廉价的药品，还是开展聪明且具竞争力的行动？,为非洲家庭供电还是为欧洲提供廉价电力？,（,资料来源：,The Observer, 23 August 2009, p.3; Financial Times, 4 March 2009, p.4; The Observer Media and Business, 23 August 2009, p.1.,）,利益相关者分析,利益相关者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体,企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等。,企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。,企 业,政治团体,员 工,金融机构,激进组织,维权组织,竞争对手,贸易协会,股 东,政 府,供应商,顾 客,工 会,图,4,1,大型企业的利益相关者,资料来源：,Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984:252,企业对利益相关者的责任,企业对员工的责任,企业对顾客或消费者的责任,企业对环境、资源的保护和合理利用的责任,企业对社区的责任,企业对社会福利和社会公益事业的责任,企业社会责任战略,图,4-2,有社会责任感的商业行为的种类,实例,4-2,责任关怀,杜邦公司的成功秘诀,实例,4-2,分析了杜邦公司的成功秘诀在于建设以,“,责任关怀,”,和,“,创造科学奇迹,”,为核心价值观的企业文化。,杜邦公司的实践证明,“,责任关怀,”,和,“,创造科学奇迹,”,为核心价值观的企业文化建设,是打造,“,百年企业,”,的精神之源。,第二节 企业使命,企业使命的含义,企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。,企业使命的内容,企业哲学,一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。,企业宗旨,企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。,华为公司,愿景：丰富人们的沟通和生活。,使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,联想集团,使命：,为客户利益而努力创新：,创造世界最优秀、最具创新性的产品；,像对待技术创新一样致力于成本创新；,让更多的人获得更新、更好的技术；,最低的总体拥有成本（,TCO,），更高的工作效率。,核心价值观：,成就客户,致力于客户的满意与成功；,创业创新,追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；,精确求实,基于事实的决策与业务管理；,诚信正直,建立信任与负责任的人际关系。,阿里巴巴,阿里巴巴是一家真正相信并践行使命驱动的公司。,15,年来，我们固执的坚守了“让天下没有难做的生意”这一使命，帮助中小企业解决生存，成长和发展的问题，我们与成千上万的小企业一起靠理想，靠努力，靠市场成就了更好的自己。未来我们将一如既往与客户共同努力，成为一家生存,102,年，也就是横跨三个世纪的公司。,与其他高科技公司有所不同，我们不是一家拓展技术边界的科技公司，而是一家通过持续推动技术进步，不断拓展商业边界的企业。我们不是靠某几项技术创新，或者几个神奇创始人造就的公司，而是一个由成千上万相信未来，相信互联网能让商业社会更公平、更开放、更透明、更应该自由分享的参与者们，共同投入了大量的时间，精力和热情建立起来的一个生态系统,正如今天你们所看到的。,很多年前，我们公司的创始人就渴望成立一家由中国人创办，但是属于全世界、属于这个时代的公司。过去十多年，我们一直以中国因为我们发生了什么变化来衡量我们的成就感，未来，我们将会以世界因为阿里巴巴发生了什么正向变化来衡量我们是否是真正的成功。这会是巨大的挑战，但更会是一个难得的福报。这要求我们每一天都做到最好，但是更重要的是，需要我们坚持长期的投入，规划和完美的执行。,戴尔,通过与我们的客户、员工和朋友建立直接的关系，戴尔正努力建立自己的技术、业务和社区。通过此过程，我们致力于通过多元化、环境上的公民行为以及全球性的公民意识，为客户创造价值，为我们自己、我们的朋友、我们的社区以及我们的世界增加价值。,“,戴尔灵魂”的核心元素：,客户,我们相信通过提供高价值的完美消费体验来创造忠诚的客户。,戴尔团队,我们相信持续的成功来源于团队合作以及队员们每次学习、发展和成长的机会。,直接关系,我们相信所有我们要做的事情都要直接。,全球性公民身份,我们在全球性市场上负责任地运营。,夺冠,我们有激情在所做的每件事情上夺冠。,IBM,在,IBM,，我们为包括计算机系统、软件、网络系统、存储以及微电子设备在内的各种尖端信息科技产品的创新、开发和制造而不懈努力。我们通过专业的解决方案以及遍及全球的服务业务，为我们的客户将这些尖端的科技转换为价值。,表,4-1,一些著名企业的使命宣言,实例,4-3,松下电器公司经营哲学,1.,纲领,作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。,2.,基本准则,(1),通过公司和顾客之间的互利来增长。,(2),获利是对社会做贡献的结果。,(3),在市场上公平竞争。,(4),公司和供应商、经销商、股东之间互利。,(5),全体雇员参与经营。,3.,内部行为精神,(1),松下为整个产业服务。,(2),公平和忠诚。,(3),和谐和协作。,(4),为改善而奋斗。,(5),礼貌和谦让。,(6),适应和吸收。,(7),谢意。,决定企业使命的因素,图,4-1,决定企业使命因素,内部要求者,董事会,管理阶层,股东,雇员,企业使命,外部要求者,顾客,供应商,竞争者,政府,当地社区,普通公众,第三节 战略目标,战略目标的涵义,企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。,实例,4-4,公司的使命宣言及战略目标,我们致力于：,以卓越的品质、价值满足客户要求；,持续发展，为股东提供可观的回报；,尊重社会和自然环境；,成为员工引以为荣的企业。