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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2008,04,20,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,情 景 路 线 谈 判,Situational Negotiation Route,培 训 师： 潘黎，注册国际商务谈判专家，教授,答疑信箱：,答疑电话：,400-6565-630,邦思迈咨询公开课系列,情景路线谈判,SNR,国际授权课程,常见谈判问题分析,常见的谈判问题和内外部压力,不熟悉对方的反应和习惯，沟而不通；,谈判过程无法控制，结果与预期差异很大；,对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下；,不知道如何才能有效影响对方的决策；,技巧都明白，临场用不上；只能随机应变；,发现谈判中自己,的选择余地很小，很被动。,为什么你会有这样的谈判压力？,因为你没有掌握谈判的要素；,因为你没有真正的谈判思维；,因为你习惯于自以为正确的做法；,因为你没有掌握真正的策略路线。,价格是利益还是立场？,你作为卖方，当客户说“价格太高,”,时你怎么说？,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益！,立场,对方根据自己利益所持的观点、态度,利益,对方的真实需要,我们没有谈判思维，所以容易被立场迷惑甚至陷入争端！,我项目好！,没利润了！,你自己去比比看！,你想多少钱？,没法降！,价格太高！,晚上吃饭！,预算问题,价值不高,还有更好条件,试探一下,没有合作意向,价格太高！,策略体系,谈判要素：,透过立场看利益，抓住,关键诉求点,；,谈判思维：首先想到对方期望而不是自己目标的谈判者才,是真正的高手；,谈判方法：不知道对方具体什么反应，至少知道对方可能,有哪些反应！,谈判路线：搞清原因,冲预算,谈判升级,提供不同方,案,提供分期付款,提供不同品种,无法降价,提供补偿,条件性降价,遗憾的是,价格调查：,模仿客户给销售人员打电话询价，事先准备好的答案都是“太贵了”。销售人员的反应统计如右图：,答案数,答复方式,24%,20%,16%,16%,12%,8%,4%,0%,0%,质量好价格自然高,我们也有便宜的品种,对不起，无法降价,功能特殊，价格也就贵,我想先拜访您再谈价格,你愿意付多少钱呢？,我得请示一下才好降价,您最希望什么样的产品呢？,您主要把这个产品用于,.,？,价格无法变动怎么办？,为什么价格无法变动？,例：薪酬谈判陷僵局！,决策点,选择,A,的利益,1,2,3,选择,B,的利益,1,2,3,说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！,策略体系,谈判要素：,找准价格参照系，利用筹码谈价格；,谈判思维：锁定价格参照系就能锁定价格；,与其揣摩对方心思，不如准备创造性方案！,谈判方法：不要只带着一条底线而要带着不同方案去谈判,谈判路线：搞清参照系,准备备选方案,提供不同选择,判,断对方诉求,逼迫对方,逐个击破,遗憾的是,没法降价！,不行就走！,我要亏本！,晚上喝酒！,不行就降！,?,?,?,?,?,这些方法对吗？,讨价还价怎么做？,讨价还价中双方都非常敏感，能试错吗？,怎样防止不试错？,千变万化的讨价还价背后有没有内在规律？,情 景 路 线 图,S,ituational,N,egotiation,R,oute,讨价还价的,SNR,买方价格内化期,卖方价格内化期,P,S,P,P,策略体系,谈判要素：,SNRSituational Negotiation Route,用路线图的方式思考谈判沟通策略,谈判思维：见招拆招的技巧、泛化软弱的策略都不如系统、全,面、有步骤、有博弈的路线图有效！,谈判方法：预估对方可能有的反应，,针对对方的可能反应做出相应的应对策略体系,根据路线的进展准备好不同的备选方案,预期好可能出现的结果并控制他！,坚决抛弃试错式、冲突式、软弱式、临场式谈判,SNR,的关键要素,情景设定,C,onditional,S,ituation,可能立场,P,ossible,S,tandpoints,概率路线,P,robability,R,oute,应对策略,R,esponding,S,trategies,转化路线,C,hanging,R,oute,预期结果,D,esired,R,esults,CS,PS,PR,GDR,RS,BDR,CR,谈判就是讨价还价？,CS1:,前期破冰,CS2:,需求探询,CS3:,价值传递,CS4:,引导共识,CS6:,促成签约,CS5:,讨价还价,Q,Q,T,P,S,P,T,P,P,T,S,S,C,C,P,C,Q,Q,T,T,S,S,C,C,P,C,谈判动势线,利益分配线,谈判的关键要素,CI,决定谈判的合作度,BATNA,决定谈判各方的决策度,SNR,决定双方的动势度,CO,决定谈判的难易度,ZOPA,决定双方利益的实现度,谈判专家在考虑什么？,双循环探询,价值传递与类比判断,价格参照系,价格内化期,反向价格预期,谈判动势线,相互需求强度,谈判路线图,影子谈判,最佳替代方案,四平衡原理,控制好的谈判,鸿沟大,议题,1,、,2,、,3,、,4,议题,2,、,3,、,4,议题,3,、,4,议题,4,C1,C2,C3,C4,鸿沟小,鸿沟大,议题,1,、,2,、,3,、,4,议题,2,、,3,、,4,议题,3,、,2,、,4,议题,3,、,4,C1,C3,C2,C3,鸿沟大,控制不好的谈判,谈判沟通管理体系,NCMS,概述,谈判沟通管理体系,NCMS,简述,体系的提出：,传统沟通理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；治标不治本，,反复试错,；,有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，,“孤峰效应”,和“,短板效应”,明显；,企业完全没有整体的谈判沟通概念；,组织,价值和文化,没有实现自上而下、由内到外的,传递,，员工未形成合力，外部客户或利益方没有体会到组织价值；,沟通渠道,、,谈判方式,、,关键触点,、,沟通频道,、,谈判沟通经验,、,谈判沟通流程,、,谈判沟通绩效,等要素都处于无人管控的状态。,举例：,“谈判方式”的选择带来了什么效果？,宝钢“铁矿石谈判”,东航“集体返航”事件,内部沟通问题外化,“采购逼宫”,内部谈判流程,日常企业的谈判沟通没有真正意义上的管理,完全没有谈判沟通的管理体系和管理概念，不认为要管理，但又每天深受其苦,NCMS,体系三大模块,NCMA,谈判沟通管理审计,NCMB,谈判沟通管理体系构建,NCMC,谈判沟通管理体系跟追执行,NCMA,谈判沟通管理审计,谈判利益认知分析和系统性目标设定,内外部谈判筹码及真实利益分析,相互需求强度及谈判动势分析,高低目标及阶段性目标分析,内外部间断沟通渠道,分析,信息流转渠道和失真度分析,关键沟通触点,分析,潜在障碍和冲突来源分析,谈判者技能和思维语言习惯评估,NCMB,沟通管理体系构建,谈判沟通经验总结和知识管理,KM,制度,沟通内容和信息规范性定义,关键沟通触点与控制点管理,沟通情景路线,SNR & SCR,和流程管理,谈判沟通网络（方向、渠道、方式、时间）,谈判沟通操作手册（流程、内容、要求）,COM,首席谈判代表、专业代理谈判师、首席沟通官,CCO,选派,沟通责任人与认知调整和沟通氛围构建（意识和行为方式）,谈判沟通路线图,SNR,构建,CS,：谈判流程分析和关键情景设定,PS,：对方可能反应及其心理动机类型分析,PR,：反应出现概率评估,RS,：我方所有备选应对策略及其路线分析,CR,：策略转化路线分析,DR,：预期目标与可能结果分析,NCMC,谈判沟通管理体系跟追执行,问题反馈与关键事件备案,SNR,更新与流程改善制度,谈判沟通操作手册更新,谈判沟通技能评估与提升体系（招聘、测评、师资、培训）,以销售职位分析,销售谈判管理体系与路线图,大客户谈判设计与策划,渠道谈判、经销商谈判,销售后备支持与沟通体系,内部各部门沟通（销售应该懂技术）,客户沟通触点与销售渠道设计（窒息计划）,公众沟通与品牌传递,以,HR,职位分析,薪酬谈判、离职面谈、猎头密谈,内部各部门沟通（,HR,应该懂业务）,校园招聘展示现场公众沟通,还有哪些谈判沟通需求？,例：,HR,谈判与沟通技巧,以技术职位分析,技术谈判、技术营销,售前客户谈判、售后服务支持,内部沟通协作（快速协作避免内耗）,技术路演与公众演讲,例：技术服务工程师的沟通路线图,医药行业,医药公司医院销售谈判（进药、增用）,医药公司经销商及渠道谈判,医药公司内部沟通管控体系,医药公司公关沟通与品牌形象,医疗沟通管理体系（医患、护患、医护）,金融行业,客户经理大客户谈判（对公业务）,理财顾问客户谈判与价值传递（对私）,营业厅服务沟通现场管理体系,大堂经理沟通管控体系,呼叫中心电话沟通与交叉营销,银行内部沟通协作管理体系,先进制造,销售谈判体系,采购谈判体系,跨部门沟通协作体系,垂直沟通管理体系,生产线沟通管控与信息传递体系,商贸流通,国际贸易谈判,采购谈判与成本控制体系,现场沟通与客户导购,售后服务与客户回访,效果,思维：从管理和系统思考的高度认识谈判沟通,业绩：谈判沟通效率提高、试错成本降低,管理：由里及外，从根本上解决谈判沟通问题,氛围：形成谈判沟通的氛围和文化,时间：长期，越早开始越好,步骤：先避错、再改善、最后形成习惯,目标：自上而下的文化传承,由内到外的价值传递,自由研讨,模拟训练,（备选）,模拟训练规则和步骤：,全班人分两半，各拿,A,方、,B,方材料，拿到材料后切不可把自己的材料给对方看。,通读全文并掌握关键信息后，拿,A,方材料的人找,B,方进行一对一谈判，,B,方反之。,除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。,在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。,在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，回来后两个谈判者坐在一齐。,要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的策略。,最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。,专业资料获取渠道,教材光碟：东方名家,实战谈判技巧,机构网站：,专业刊物：,谈判沟通电子内刊,新浪微博： 谈判沟通专家潘黎,媒体支持与报道,第一财经宁夏卫视,职场好榜样,节目,上海电视台新闻综合频道,海上夜谈,节目,北京电视台财经频道,一周财经综述,节目,东方卫视,东方直播室,节目,中国教育电视台,东方名家,节目,上海电视台纪实频道,风言锋语,节目,上海电视台纪实频道,真实,25,小时,节目,上海电视台纪实频道,档案,节目,上海人民广播电台, 990,听众热线,节目,上海人民广播电台,市民与社会,节目,上海交通广播电台,时事会议厅,节目,CCTV,、深圳卫视、南方日报、澳门商报等媒体报道,
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