某上市公司薪酬与绩效考评体系设计方案

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,0,威海,XX,科技有限公司,薪酬与考核评价体系,1,五、总经理和特殊人才长期激励方案,四、绩效考核,三、工作分析与岗位评价,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、集团薪酬考评基本思路,目 录,六、工资总额确定参考方案,2,工资总额,薪酬,工作分析和,岗位评价,绩效考核,集团薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开,一个科学合理的薪酬体系应该由工资总额、岗位评价、绩效考核等三个方面的机制共同决定。岗位评价是评价岗位的重要性、素质要求、工作量等方面要素，是对岗不对人的。绩效考核是针对具体岗位的任职者态度、业绩等方面的要素，是针对人的考核。,2,、薪酬决定因素,3,按照集团价值分配取向，知识、资本和劳动三要素应共同参与分配，故在薪酬模式中要充分体现这三个要素的贡献。,薪酬设计思路如下：,薪酬与考评体系设计的思路要点,在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对华鹏集团发展的贡献等确定具体的薪酬数额。,建立一套规,范的薪酬体系,4,在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资和绩效工资作为补充,把每一岗位都纳入到一个级档系统，建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员和管理人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置,评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少工资；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的任职者实际可以拿多少工资,5,所有员工的收入都由固定的收入（岗位工资+技能工资）和浮动的收入构成。此外，对公司的经营者和核心技术持有者将实行经营者股权和核心技术股权,建立起一套针对,岗位职责履行程度,和工作表现的考核,体系,把考核结果与绩效工资挂钩起来,定性考核和定,量考核相结合,行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核,把经营者年薪和特殊经,营能力和核心技术贡献的,价值分配分离开来，固定,收入和浮动收入结合，短,期激励和长期激励相结合,6,五、总经理和特殊人才长期激励方案,四、绩效考核,三、工作分析与岗位评价,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、*集团薪酬考评基本思路,目 录,六、工资总额确定参考方案,七、附件,7,年收入=月收入之和+年终绩效奖,年终绩效奖年终奖基数,全年考核系数,全年考核系数（本人全年平均考核分/部门平均考核分）,（本部门经理考核分/公司全部部门经理平均考核分）,月收入=岗位工资技能工资津贴,+,年功工资,薪酬模式,对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式,8,标准：公司内工龄,10元/年；公司外社会工龄,5元/年,年功工资最高200元。年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累,包括午餐补贴、通信补贴、政府规定的各种补贴、年功工资、各种福利、节假日补贴等。,以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。,技能工资按学历、职称、工作经验、特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零,津贴,技能,工资,岗位工资,年功,工资,9,综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,对于特殊贡献研发人员的薪酬，我们作如下的补充：,10,年度研发成果分享,为一个小组或个人研发的,新产品投入市场后所形成的新增销售部分的,分享，分享年限为投入市场后的35年，,分享比例为按照每年与期初相比增加部分,销售额的,0.5,左右。,年收入=月收入之和年终绩效奖,年度研发成果分享,月收入=岗位工资技能工资年功工资津贴,11,岗位工资模式,根据*集团实际，我们建议采用如下岗位工资模式,岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，,确定每个岗位的职级，一级1档为最低岗位工资起点,级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列,12,薪酬定位较适中的方案一,（各级档岗位工资模式模拟*）,4620,3,1470,3,4350,2,1350,2,4080,1,九,1230,1,四,3810,3,1110,3,3570,2,1020,2,3330,1,八,930,1,三,3090,3,840,3,2880,2,780,2,2670,1,七,720,1,二,2460,3,660,3,2280,2,630,2,2100,1,六,600,1,一,岗位工资（元）,档位,职级,岗位工资（元）,档位,职级,1920,3,1770,2,1620,1,五,13,a0=760， d,1,40，d40,那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:,第一级相邻二档级差为,40,元,第二级相邻二档级差为,80,元,第三级相邻二档级差为,120,元,第四级相邻二档级差为 1,60,元,第五级相邻二档级差为,200,元,第六级相邻二档级差为,240,元,第七级相邻二档级差为 2,80,元,第八级相邻二档级差为,320,元,第九级相邻二档级差为,360,元,薪酬定位较高的方案三,14,薪酬定位较高的方案三,6160,3,1960,3,5800,2,1800,2,5440,1,九,1640,1,四,5080,3,1480,3,4760,2,1360,2,4440,1,八,1240,1,三,4120,3,1120,3,3840,2,1040,2,3560,1,七,960,1,二,3280,3,880,3,3040,2,840,2,2800,1,六,800,1,一,岗位工资（元）,档位,职级,岗位工资（元）,档位,职级,2560,3,2360,2,2160,1,五,15,1、技能工资适用范围,岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项,“,技能工资,”,来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。,但对于不需要很高技能的岗位比如普通操作工、后勤服务人员、门卫等岗位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。,技能工资评定,16,2、技能工资评定,技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按下表标准评定。对于不能按职称和学历体现的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任（班组长）结合民主评议确定（各占权重）。,技能工资评定,17,博士或副高级职称,技能工资,（元）,工作年限,学历或职称,0-3年,3-6年,6-8年,8,年以上,大,专,大学本科,硕士或中级职称,高级职称,50,1,00,1,50,2,00,1,00,2,00,3,00,4,00,2,00,3,00,4,00,500,4,00,6,00,8,00,10,00,6,00,8,00,10,00,12,00,技能工资确定标准,18,设某公司（或部门）的年度工资总额为,A（,公司董事会设定,见本方案第七部分），平时月度已发工资总额为,B，,那么年终可分配总额为,AB，,在年终可分配总额,AB,中拨出10%作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出员工的奖励。对高管人员的特殊激励将另有方案），,那么年终所有员工可分配的奖金总额为,： （,A-B）90%,员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：,（,A-B）90% / B；,假设某员工之平时已发工资之和为,S，,那么该员工年终应分之奖金为：,S（A-B）90% / B,平时发放工资总额,B,的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80左右。这样每个员工平时发放工资之和即为,B。,年终奖确定机制,19,这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：,员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓,“,锅里有了，碗里才会有,”,。,20,对于公司高层管理者采取年薪制,享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营管理业绩进行评估并发放相应的薪酬，主要适用于公司的管理职系人员，包括高层管理人员（含总裁、副总裁、总监）和各子公司的总经理、副总经理,年薪收入,=,基本年薪,+,绩效年薪,+,年度超额奖金特殊激励,基本年薪占年薪的,50%,，按月定期发放,绩效年薪纳入考核体系，占年薪的,50%,，根据年度考核结果发放。,年度超额奖金，主要是针对公司在营业期内超额完成年度各项计划指标所获得的超额奖励，具体可以在每年初制定相应的奖励办法。,特殊激励办法详见,总经理及关键人才的长期激励办法,21,对于工勤人员采取市场工资制：,市场工资制适用于工勤岗位员工，包括驾驶员、保洁员、保安员、宿舍管理员、炊事员、打字员、接待员等劳动力市场供给充裕的一般工勤岗位。,薪酬构成,=,固定工资,+,年终奖,固定工资由人力资源管理部门每年初参照当地劳动力市场的薪酬水平核定一次,22,对于部分急缺高级人才，采取协议工资制：,协议工资制适用于外部招聘、临时聘用、返聘的市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才。,聘用人员所从事的岗位必须是公司现有人力资源不能满足的关键性岗位，包括公司人力资源规划中急需或者必需的高级技术人才、营销人才、高级经营管理人才，行业市场竞争激烈的稀缺人才。,采取协议工资制的员工的工资构成以及考核办法可根据企业实际需要进行谈判确定。,采取协议工资制的员工的薪酬需要绝对保密。,协议工资制总额原则上不超过公司薪酬总额的,10%,23,对于操作工人：采取计件或者计时工资,薪酬构成,=,固定工资,+,绩效工资,固定工资的确定可根据前面一般管理及技术岗位的岗位工资确定机制来确定。按月发放。,绩效工资计件（计时）工资 根据公司相关定额确定。,24,五、总经理和特殊人才长期激励方案,四、绩效考核,三、工作分析与岗位评价,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、*公司薪酬考评基本思路,六、工资总额确定参考方案,七、过渡期薪酬方案,八、附件,目 录,25,什么是工作分析,A、,工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的,任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作,工作分析的过程主要是调研,完成工作的要求、周期和范围,，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况,工作分析的直接结果是,职位说明书。,主,要,分,析,A,工作人员做何事（,WHAT）,B,如何做（,HOW）,26,使命与职责：,领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使华鹏集团得以高效运营，持续发展,主要工作：,主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证,协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选,协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁,制订并组织实施集团的薪酬考评制度,主持设计集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化,督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训,确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行,关键业绩指标：,集团总体人力资源需求的保证,关键岗位人员的合理安排,管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍,业绩文化的建立,技能与经验要求：,具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识,丰富的人力资源管理的经验,熟悉企业特需管理人员的培训要求,了解关键业绩指标建立的有效方式与运用,有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,岗位：,人力资源部经理,上级领导：,总裁,职位说明书（样本）,27,工作分析的目的与作用,确定/修正组织机构及定编定岗,：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。,协助招聘与选拔：,在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。,绩效考核：,通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。,录用：,帮助新员工进入职业角色。,提供岗位评价标准：,可按工作职责繁简核定其薪资高低。,提供有关培训与管理发展的资料：,可按其工作要求培训所需知能,让员工了解工作性质，明确职责和权利,28,工作分析中应注意的问题,工作分析中绝对不是,分析职位而不是分析具体,个人,澄清任职者与其主管的不,同角色,防止分析对象夸大自己工,作的重要性,任职者的参与-双方同意,一次对个人的分析,一次对人员任免、调整工,资的分析,一次绩效评估,29,B、,岗位评价,通过一套具逻辑性和系统化的,方法去分析个别岗位的重要性,和组织结构的关系,能有效地评,估不同岗位的,“,相对价值,”,，从,而在企业内判断其合理的岗位,级别,岗位评价,(,Job Evaluation),30,岗位评价,的目的,反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置,创建薪酬级别结构,建立职业晋升发展通道,管理组织发展,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力,岗位评价,的原则,焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力,考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性,明确的现在/建议的岗位内容和要求,不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小,对那些岗位需要有深入的理解,有效的岗位,评价应该是,综合性的,便于沟通,易于体现企业特点,31,何时企业需要,进行岗位评价,在企业快速发展一段时间后,经过合并或收购之后,组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时,岗位评价方法,:,要素评分系统,该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系,该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异,普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等,为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重,每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的,32,岗位要素选择的一般标准为,能广泛地用于,大多数岗位,易于分辩,及评估,能清晰划定,不同层次,能被员工和管,理层双方接受,相互独立,而不重叠,33,岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。,为推进优秀的企业文,化和营造人力资源优,势,把理念渗透、团队,精神、萧何精神和韩,信精神、培养下属精,神、学习型组织、行,为规范等柔性因素纳,入到考评因素中,刚性因素与柔性,因素有机结合,因素设计要充分,考虑到各类岗位,对华鹏集团,不同的价值贡献,利用模糊数学,原理, 把柔性因素,进行数量化评价,*评价因素设计原则,34,知识技能,工作能力,工作强度,岗位评价方法和因素设计见附件：华鹏集团岗位评价方法,*常用的评价因素,企业文化塑造责任,员工素质提高责任,事业开拓责任,成本费用控制责任,指导监督责任,组织协调责任,计划决策责任,工作职责,沟通能力,创新能力,解决问题能力,口头表达能力,文字表达能力,学历,职称,实践经验,岗位技能,精力集中程度,工作压力,工作量,工作环境,35,因素,子因素,等级,划分,占分,1级,2级,3级,4级,5级,6级,7级,得分,工作职责,企业文化塑造责任,6,50,0,10,20,30,40,50,员工素质提高责任,6,50,0,10,20,30,40,50,市场开拓责任,6,50,0,10,20,30,40,50,成本费用控制责任,6,50,0,10,20,30,40,50,指导监督责任,6,50,0,10,20,30,40,50,组织协调责任,6,50,0,10,20,30,40,50,计划决策责任,6,50,0,20,20,30,40,50,事业开拓责任,6,50,0,15,20,30,40,50,知识技能,普通教育水平,6,50,0,10,20,30,40,50,专业知识水平,6,50,0,20,20,30,40,50,实践经验,6,50,0,10,20,30,40,50,岗位技能,6,50,0,10,20,30,40,50,工作能力,交涉能力,5,40,0,10,20,30,40,创新能力,5,40,0,10,20,30,40,解决问题的能力,5,40,0,10,20,30,40,口头表达能力,5,40,0,10,20,30,40,文字表达能力,5,40,0,10,20,30,40,工作强度,精力集中程度,6,50,0,10,20,30,40,50,工作压力,6,50,0,10,20,30,40,50,工作量,6,50,0,10,20,30,40,50,工作环境,6,50,0,10,20,30,40,50,总分,1000,例：评分法因素和分值,36,岗位评价小组,岗位评价,小组的工作,包括参考岗,位的选择及,岗位评价结,果和排序的确认,岗位评价小组,是一个工作,委员会，需要,有高层及一,线经理对岗,位评价项目,的积极参,与和支持,人力资源部门,也需进行全,流程的配合,与协调以保,证项目的,顺利进行,和实施,岗位评价小组,的成员必须,经过慎重选,择以保证小,组成员对所,有主要业务,部门的,代表性,为确保岗,位评价结果,的质量、公,平性、透明,度和一致性，,必须组建 “岗,位评价小组,最终的岗位,评价结果须,经岗位评价,小组审核同意,37,岗位评价,小组成员,的选择,岗位评价,小组的角色,人力资源,部的角色,小组成员必须代表主要部门,小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉,小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等,小组成员须接受相关岗位评价方法的培训,方案和体系公正性的监督者,保证岗位分析与评估的彻底进行,确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备,评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位,对岗位评价结果达成客观、一致的意见,在华鹏集团，目前我们以项目小组来完成该角色职能,分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析,向每个部门收集完整的岗位描述,对岗位描述进行优化及修订,审核岗位评价结果，确保一致性,进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果,记录最终的岗位评价结果,对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新,38,岗位评价,评分法,评委评价法,方案,1,，简便方案,方案,2,，精细方案,岗位评价可采用二种方法-,“,评分法,”,和,“,评委评价法,”,该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档,评分法操作步骤-1,39,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,四大类因素：,工作职责,知识和技能要求,工作能力要求,工作强度,评分法操作步骤-2,40,各大类因素可细分为数个子因素：,工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、事业开拓的责任等子因素,知识和技能要求可以细分为教育程度、专业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识技能等子因素,工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等子因素,工作能力要求可以细分为：交涉能力、创新能力、解决问题能力、文字和语言表达能力等等子因素,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,评分法操作步骤-3,41,一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以级为宜：等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降,对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,评分法操作步骤-4,42,首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位级档的统一尺度,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,评分法操作步骤-5,43,根据每个岗位的,“,岗位描述,”,对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,评分法操作步骤-6,44,先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个员工的得分归入相应的等级,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,操作方案注释,45,方案,1:,全体考评组人员对被考评对象按附件1中设定的每一评分因素按设定的评分标准进行打分，再取平均值，即可得到每个员工的考评结果,方案,1,看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除,方案,2,设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案,2,评分标准和释义见附件1。,方案,2,看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。,采用简便方案,或精细方案,看,考评人员的专,业程度和熟悉,程度素质而定,46,等级划分,每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级分数幅度如表所示,301分,400分,四级,201分,300分,三级,101分,200分,二级,100分以下,一级,分数幅度,等级,分数幅度,等级,401分,500分,五级,601分,700分,七级,501分,600分,六级,八级,九级,701分,800分,801分,900分,档级评定及调整,47,若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前 分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为526分，则该岗位为六级档，评定分为680分,则该岗位为七级档,处在档的岗位在一年中有,3,次季考核在优等（分,-,分），则可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档。,级档评定,级档调整,级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员,按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位,在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的档,“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评,48,采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档:,“,评分法,”,和,“,评委评价法,”,岗位级档评定中应结合使用,岗位,职级,岗位,职级,集团公司董事长、总裁,九级,计算机开发、维护人员,四,五级,集团公司副总裁、子公司总经理、销售公司总经理,八级,销售人员,二,五级,集团公司部门经理、子公司、副总经理、总经理助理、厂长,七级,文秘、文员,三,四级,集团公司科长、主管、子公司部门经理、,五六级,后勤服务人员、工人,一,三级,技术研发人员,四,七级,普通管理人员、财务管理人员,三五级,岗位职级评价程序,49,完善公司,组织结构,理顺各部门,功能职责,公司和各部门,定员定岗,岗位描述确定各岗,位主要工作职责、,任职资格和任职要求,成立考,评小组,培训并掌握考评,内容、因素和方法,熟悉被考评各岗位,职责、任职资格,和任职要求,统计各岗位任,职者的得分,对划分级档,分数区间,确定各岗位,任职者的级档,对被考评岗位任职者按照其岗位职责，,任职资格，任职者学识、经验、,能力等因素参照评分标准评分,50,五、总经理和特殊人才长期激励方案,三、工作分析与岗位评价,四、绩效考核,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、*公司薪酬考评基本思路,六、工资总额确定参考方案,七、过渡期薪酬方案,八、附件,目 录,51,考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程。考核结果与年终绩效奖挂钩。,事实上，,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段,。一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。,实施绩效考核管理体系，将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，一方面能够使员工对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性；另一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营分享；同时，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业,“,同呼吸共命运,”,的企业文化。,绩效考核简介,52,1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精,神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规,范等柔性因素纳入到考核因素中,2、刚性因素与柔性因素有机结合，任何岗位的考核都分柔性公共考核,和刚性,KPI,考核二部分。,3、行政、管理部门以柔性因素考核为主, 经营性部门（子公司）考核,以刚性因素为主,4,、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核,5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核,的累积结果，即：年底考核分月度考核分之和,/12,管理和技术人员月度考核分公共考核分,25,KPI,和计划考核分,75,经营类人员,月度考核分公共考核分,20,KPI,和计划考核分,80,*绩效考核基本思路,53,因素选择,释义,（,1,）思想境界,对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。,（,2,）团队合作精神,是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法,（,3,）学习能力和进取心,是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力,（,4,）指导和培训下属的态度和能力,是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。,（,5,）言行举止,言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。,（,6,）工作态度和表现,对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付,（,7,）遵守制度性,遵守和维护公司各项规章制度的程度。,公共考核部分因素设计,54,作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对集团内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样,为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，我们还可以把所有岗位再分为中高层（包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等）、行政管理和研发人员（包括主管、秘书、职员、研发人员和工程师）、基层人员（包括技工、工人和服务人员等）三类。,以分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下页表所示：,公共考核部分因素评分标准,需要说明的是，我们在岗位评价和业绩考核中，在这些牵涉到员工切身利益（经济利益）的指标设计中，都考虑了很多企业文化、精神理念方面的内容，这既是体现了共图“义聚+利聚”的立体激励机制的思想，也体现了华鹏集团追求卓越的目标。,55,因 素,中高层分数权重,管理和研发人员分数权重,基层人员分数权重,思想境界,30,15,10,团队合作精神,20,15,10,学习态度和进取心,15,15,10,指导和培养下属的态度和能力,15,10,0,言行举止,10,15,20,工作态度和表现,5,15,25,遵守制度性,5,15,25,各级人员考核因素与权重,56,考核方法之二,首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门,职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等,该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核,对部门和岗位计划模式标准化（见表1）,考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并,把100分的考核分分配到公共考核、岗位职责工作计划、创新性和临时性,工作中去:公共考核30分，岗位职责考核50分、创新性和临时性工作考核,20分，然后再把分数分配到各项工作中去,计划目标考核法,（我们建议*目前采用该方法）,为了充分激励员工的工作热情和工作主动性，我们还设计了特别的奖罚,项目,姓名,所在岗位,岗,位,职,责,履,行,计,划,岗 位 职 责,本月职责履行计划,完 成 情 况,1、,2、,3、,4、,本,月,创,新,性,工,作,计,划,工作内容,完成情况,1、,2、,3、,4、,57,58,目标计划分解考核法考核程序,59,完善公司组织结构,理顺各部门功能职责,公司和各部门定员定岗,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,成立考评小组,培训并掌握考评内容、因素和方法,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,完善公司的计划体系，并把月度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分,每月底检查各部门和各岗位本月工作计划完成情况，并提交下月工作计划,对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总,考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表,KPI,和计划目标相结合考核模式 （简称,KPI,和计划考核）,60,基本思想：,1,、由于*尚处在快速发展当中，岗位的职责也可能处在动态变化当中，各个岗位的,KPI,指标可能都不会很固定，因此单纯采用,KPI,发展有一定的难度。,2,、计划目标考核可以克服岗位,KPI,指标处在经常变动的弊端，是对,KPI,考核的一种补充。,3,、行政管理部门难以直接用数量指标来考核，但可以间接第跟数量指标挂钩，比如对经营效益和成本降低的贡献度等。,4,、我们设置的特殊奖分可以体现员工重要的临时性工作和创新性工作，以及在管理上的阶段性贡献；特殊罚分可以惩戒员工的过失，以避免频繁的直接罚款，体现人性化管理。,61,KPI,指标设定的衡量标准：,成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理念,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,利润,第三层面,开创未来业务的机会,时间安排,第一层面,第二层面,发展新业务,拓展并确保核心业务的运作,姓 名：,所在岗位：生产副总经理,定,量,KPI,指,标,KPI,指标,权重,数量考核标准及得分,1,、对公司销售额完成的支持,5,5,实际销售额,/,销售计划,2,、对公司利润完成的支持,10,10,实际利润额,/,利润计划,3,、生产计划完成情况,10%,10,实际产值,/,计划产值,4,、产品交货及时率,5,10,按计划及时交货产值,/,实际产值,5,、,生产产品质量合格率,10%,15,实际产品合格率,/99%,6,、制造成本,15%,15,（前三年平均制造成本占产值比例,/,当年实际制造成本占产值比例）,7,、,生产工人流失率,5,5,（流失工人人次,/,全年工人平均人数）,/20%,8,、生产安全事故的控制,10,每发生一次重大安全责任事故扣,2,分,定,性,KPI,指,标,工 作 内 容,权重,定性考核标准及得分,1,、审核年度和月度制造部的生产计划，并监督实施；,2,、负责制造部门、供应部门、技术部门、设备管理部门的整体协调，保证生产制造部门的有序高效运转；,3,、建立、健全各项生产规章制度，推动公司生产制造系统管理的规范化、科学化和不断进步；,4,、参与制订公司年度和月度预算；负责分解和执行年度生产制造部门预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制；,5,、制定生产制造系统年度专业培训计划，培训生产技术人员，建设和管理高素质的生产技术队伍；,5,10,5,5,5,特殊奖罚,特殊奖分：,特殊罚分：,奖罚原因,总分数量考核得分定性考核得分特殊奖分特殊罚分,62,63,*考核评价的管理部门为集团人力资源部。,集团成立以总裁为组长，人力资源部部长为副组长，人力资源部薪酬和考评主管和集团公司个相关部门经理为组员的考评小组，对集团所有中高层管理人员进行考核。,考评组织,64,考核程序,我们采取按层次逐级考核，对集团公司领导层，副总裁（包括总裁,助理等）由总裁、考核小组和本人分别进行考核，总裁、考核小组,和本人考核分别占考核分的,20,、,60,和,20,集团公司中层管理人员考核分由本人和考评小组考核分组成，本人,和考核小组考核分分别占30和70,基层人员考核分由部门负责人和本人考核分组成，分别占80和20,65,考核程序,考核分由本人自查分(30%)和考核小组考核分(70%)组成,部门领导对其直属下级进行考核,考核内容包括下属的个人工作行为和个人工作效果,考核分由本人自查分(20%)和上级考核分(80%)组成,副总经理（包括总经理助理）考核由总经理,(20%),、考核小组(60%)和本人(20%),子公司总经理和副总经理，由集团考核小组和本人进行考核,由下而上地逐级考核,公司领导层,中层,基层,*集团考核体系（包括集团公司和子公司）,66,自我考核,副总经理、总经理助理及相应级别,自我考核,中层（部门负责人）,自我考核,基,层,考 评 小 组 考 核,2,0%,6,0%,3,0%,0%,7,0%,20%,80%,对考核结果的处理,认定和修正,总经理,20%,董事会或集团公司,100%,67,四、,绩效考核,三、工作分析与岗位评价,五、经营者和特殊人才长期激励方案,二、薪酬模式与薪酬结构设计,一、*公司薪酬考评基本思路,六、工资总额确定参考方案,七、附件,目 录,*中长期激励的指导思想及操作原则,68,针对高管和核心员工,具有较强的激励性,个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现,内部公平原则，中长期激励能充分体现对企业的价值贡献,常见中长期激励方法,69,利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次,在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,股权类,期权,类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划,股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素,利润分享类,稳定的核心团队,给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利,公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还,为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施,70,工具,要点,特点/适用条件,股东价值关注性,适用范围,激励力度,约束力度,适用条件,股权类,以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；,公司帮助员工融资；,高,全体员工,一般,强,公司法人治理结构完善，运作规范,严格的资产评估,公司盈利性好,期权类,一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）,收益=经营性增值+资本性增值,较高,高管/关键员工,高,较强,较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩,公司有较大发展潜力,公司法人治理结构完善，运作规范,利润,(,收益,),分享类,将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；,员工利益和公司利益保持一致；,通过延期支付达到中期激励的目的；,较高,高管/核心员工,高,较强,公司财务运作规范,公司盈利性较好,中长期激励工具及特点,利润分享有两种方式,71,种类,要点,优劣势/适用条件,股东价值关注性,优点,劣势,适用条件,以利润作为分享基础,将公司当期利润的一部份与高管及核心员工分享，即期或延期支付；但一般都要设置最低保本线,一般,具有较高的保障性，起到稳定核心员工,对股东价值和资本成本关注度不高,公司盈利性好，但不是很稳定,公司财务运作规范,以超额利润作为分享基础,将超过公司目标利润的部分与高管及核心员工分享，即期或或延期支付；,较高,超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关,保障性不强，会使员工会有不稳定感,公司盈利性较好，且比较稳定,计划预算基础较好,共图建议，在华鹏目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以避免大的震荡，建议现阶段宜推行以利润作为分享基础，提高中长期激励的保障性,建议*利润,(,收益,),分享计划参与人员和支付方式如下,72,分享类型,参与分享人员,利润,分配方法,支付方式,分享对象,核算方式,公司利润分享,公司部门经理以上管理人员以及部分关键员工,公司年度利润,年度财务决算,设定目标利润,低于底线值则取消利润分享,参与分享人员按职位重要性确定岗职分享比例;根据年度个人业绩确定个人利润分享额,以奖金库方式每年支付1/,3,73,利润,(,收益,),分享比例制定的参考原则,分享比例确定原则及参考因素,激励性原则,：,利润分享能充分激励受惠人，具有较强的竞争性,中国企业非上市公司高管的中长期激励的收入占总报酬的比例平均为,38%*,确保股东权益：,分享比例设定必需确保股东收益底线，一般以资本成本或行业平均投资回报率计算，设定基准利润,公司利润分享水平：,建议企业可采用拿出整体税前利润的,5%,1,0%,作为中长期激励的份额,74,一、适用范围,公司中高层管理人员及部分核心员工；,二、前提条件,每年12月前由总理理接合历史业绩以及董事长办公室要求，分别制定下年度目标利润底线值；,若公司年度利润低于底线值，则取消利润分享；,三、分享对象,公司当年度税前利润；,利润按权责发生制核算；,四、分配原则及方法,根据职位重要性确定岗职分享比例；,利润分享与个人年度业绩关联；,个人利润分享额=当年度公司税前利润,岗职分享比例,个人绩效考核系数*,*,个人绩效考核系数：根据个人年度绩效考核结果，参加本报告第二部分,公司利润分享方案要点,根据职位的重要性确定利润分享的比例,75,岗位分享比例确定办法,由于职位的年收入规划反映了该职位的重要性和在职人员的经验能力，因而可结合年收入规划确认比例,说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职者满足岗职要求（以继续任职为标准），经董事长办公室批准，则按授予比例100%分享,具体中长期激励参与人员由董事长办公室确定，分享比例也需要人员薪酬对位后确定，计算方法参见上述办法,（举例）公司利润分享比例,个人岗职分享系数,个人年收入,/,公司中长期激励参与人员总年薪,X100%,公司利润分享比例,10%,假设参与人员是总经理、子公司经理、技术中心经理、销售公司经理,个人岗职分享比例,个人岗职分享系数,X,公司利润分享比例,职位,年收入（元）,总经理,200,000,33%,3.3%,子公司经理,150,000,25%,2.5%,技术中心经理,150,000,25%,2.5%,销售公司经理,100,000,17%,1.7%,10%,个人岗职分享系数,公司利润分享比例,个人岗职分配比例,76,第1年,第2年,第3年,第4年,当期获得的年终奖额度,60,100,0,133,+,期初奖金库余额,0,30,65,32.5,=,可付的奖金库余额,60,1,30,65,1,65.5,x,支付比例 %,50%,50%,50%,50%,=,支付奖金,30,65,3,2.5,82,期末奖金库余额,30,65,32.5,83.5,意义：,把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；,保留核心员工；,采用奖金库方式支付利润分享,举例,注：奖金库中奖金属个人所有，公司代持。按自愿原则，个人可用个人奖金库参与公司的投资项目，获取投资收益。也可在未来时机成熟时用奖金库中的奖金购买公司股权。,77,一、正常离职,定义：,劳动合同期满，不再续约的员工；,退休、经营性裁员；,死亡/伤残；,支付方法：,奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；,二、非正常离职,定义,劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按,X%,比例，分三年按30%、30%、40%支付；,三、开除,奖金库没收；,员工退出时奖金库支付原则,78,经营者和特殊人才分配模式（备选）,针对没有股份的集团的经营者（特别是事业部和分子公司的总经理）和特殊人才，平时除了按照上面的方式获得收入外，还可采用经营股权分红和核心技术股权分红等补充激励方式。即：,年收入年薪基数,年度综合考核系数经营股权分红核心技术股权分红,总经理的年薪基数确定按经营目标责任制进行。,79,经营股权分红是对于具有特殊经营管理能力的经营者分配的补充。,经营股权的标准和条件如下：,条件1、新建设项目在3年内达到如下业绩者可得相当于该实体注册资金,2,3,的经营股权：,（1）销售额达到1亿元,（2）销售利润率达到20,（3）资本投资回报率达到25,条件2、在新项目达产后，即销售额达到所设计的生产能力或销售额超过所投入的总资产，此后连续三年销售额和利润增长率都超过100，即可得相当于该实体注册资金,2,3,的经营股权,以上二个条件若同时满足，而且条件2是在条件1的基础上达到，即可得相当于该实体注册资金,4,6,的经营股权,以上经营者股权分红在条件实现之当年即予以兑现，当取得的分红足够购买该股份并缴付后，即通过工商注册变更在法律上给予确认，该部分股本金的资金来源是该经营者所取得