惠普康柏合并---战略管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,惠普与康柏,合并案例分析,2011,级,MBA,第六组,1,目录,1,：案例背景概述及两家公司的简介,2,：惠普之道与惠普的,7,大战略,3,：并购分析,4,：合并带来的影响,2,案例背景概述,案例时间点：写作于2001年12月24日，位于9月4日惠普通告并购康柏动议之后，投资者投票之前。（2001.9月并购动议；2002.5完成并购）,案例纠结于公司创始人家族（反对）VS公司高管（支持）之间，以及各自所找的机构支持者与其他Stake-holders,这其后是各自的利益分歧。,3,康柏简介,位于休斯顿,(Houston),的康柏公司成立于,1982,年,。,康柏电脑公司作为全球第二大,计算机公司,以及全球最大的,计算系统供应商,，,康柏的业务涵盖了,计算机硬件、软件、解决方案,等各个方面。,4,惠普简介,位于美国加州,(California),的惠普公司成立于,1938,年。,惠普是一家全球领先的,计算,、,成像解决方案,与,服务,的供应商,-,致力于通过简单的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运行的互联网基础架构来使科技与其所带来的利益达及个人和企业。,5,惠普之道,（,the HP Way,）（一）,强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：,1,：企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。,6,惠普之道,（,the HP Way,）（二）,2,：企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民,3,：策略与执行：走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。,7,惠普公司,7,大战略目标,（惠普中国网站,2011.12.4,）,1,：客户忠诚度,2,：利润,3,：市场领袖,4,：成长,5,：对员工的承诺,6,：领导能力,7,：全球企业公民,8,利润目标,惠普（,HP,）致力于获得足够的利润来支持公司的成长，为股东创造价值，并为实现公司的其它目标提供必要的资源。,基于这一目标，我们树立以下信念：,1,：创造利润是所有人的职责。,2,：长期目标和短期目标的平衡是收益率的关键。,3,：利润可以让我们投资于新的商业机会,。,4,：利润与现金流的产生密切相关，而现金能以较低成本带来更大的业务灵活性。,5,：利润能够保障所有公司目标的实现。,9,市场领袖,惠普（,HP,）致力于不断向既有市场提供有益的和出色的产品、服务和解决方案来获得成长，并不断在惠普（,HP,）拥有技术优势和竞争力、且客户关注的新领域内进行拓展。,基于这一目标，我们树立以下信念：,1,：我们可以做出贡献的领域将永远比我们有能力做出贡献的领域要多：所以我们必须要专注。,2,：在市场上甘居中游远远不够，我们要以,赢,为目标。,3,：我们必须在所选择的领域中成为第一或第二。,10,成长,惠普（,HP,）将市场的变化视作成长的机会；利用我们的利润和能力，开发和生产创新的产品、服务和解决方案，满足客户的新需求。,基于这一目标，我们树立以下信念：,1,：成长来自于巧妙地承担风险，而且必须建立在了解行业现状的基础上,-,这不仅需要掌握市场发展趋势，还要引入行业的变化。,2,：惠普（,HP,）较大的公司规模以及业务多元化的优势使我们能够安然度过经济周期，并将其变成有利于惠普（,HP,）发展的市场环境,。,11,战略决定行动方向：,1,：行业并购是持续行为,2,：创新与转型亦是持续行为,12,经营环境决定行动时间,为什么是,2001,年？,为什么是康柏公司？,13,合并前惠普康柏比较,14,两家公司股价,宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年初的最高价下跌了76%。,惠普收为每股23.21美元，比去年夏季时的最高价下跌了66%。两家公司的股价均收于52周来的最低位。,15,PC,市场份额,2001,年第二季度康柏在全球的,PC,市场上仅占有,12.1%,的市场份额，相当于去年同期的,13.2%,的,91.7%,，丧失了超过,8%,的市场份额。,2001,年第二季度惠普在全球的,PC,市场上仅占有,6.9%,的市场份额，相当于去年同期的,7.4%,的,93.2%,，丧失了将近,8%,的市场份额。,16,Server,（服务器）市场份额,2001,年第二季度康柏在全球的,Server,市场上占有,26.7%,的市场份额，相当于去年同期的,28.3%,的,94.3%,，丧失了将近,6%,的市场份额。,2001,年第二季度惠普在全球的,Server,市场上仅占有,10.6%,的市场份额，相当于去年同期的,12%,的,88.3%,，丧失了将近,12%,的市场份额。,17,营业额和利润,惠普在,2000,年营业额,487,亿美元，,2000,年利润,37,亿美元,。,康柏在,2000,年营业额,423,亿美元，,2000,年利润,5.69,亿美元。,惠普和康柏在,2000,年的营业额相差不多，但利润惠普却是康柏的,6.5,倍多。,（原因是,PC,的利润在迅速的降低，,HP,有高利润的产品：打印，软件，技术服务）,18,从上面这些经营数据的比较，我们可以看出康柏近两年来在走下坡路，而惠普也面临业绩下滑的风险。为了更大，更强，更安全，两家公司合并是它们最好的选择。,19,产品线,的融合与加强,存储：优势互补,服务器：重合度最高,手持设备：稳操胜券,家用电脑：第一还是第一,20,合并后的新惠普,组成一个拥有,870,亿资产的全球技术领先者，为企业和消费者提供业界最完善的,IT,产品和服务,新惠普将成为全球最大的服务器、成像和打印、及接入设备（个人电脑和手持设备）厂商；,并在,IT,服务、存储和管理软件方面排名全球前三位。,此次收购进一步巩固了双方有关开放的统一市场系统及体系结构的承诺，并促进了直销和渠道分销模式。,21,合并后的公司通过明显改进成本结构和抓住新的增长机遇来,创造更大的股票价值,。,在合并运营后的第一年，即,2003,财年，收购预计将节约大约,20,亿美元的经营成本，到,2004,年中，预计总体经营成本将,节约,25,亿美元,。,新惠普的经营范围将扩大到,160,多个国家，拥有超过,145,000,名员工。,22,一个营业额为,200,亿美元的图像与打印机部门，由现任惠普图像与打印机系统部总裁,Vyomesh Joshi,领导；,一个营业额为,290,亿美元的接入设备部门，由现任惠普计算系统部总裁,Duane Zitzner,领导；,一个营业额为,230,亿美元的,IT,基础设施部门，包括服务器、存储以及软件，由康柏负责销售与服务的执行副总裁,Peter Blackmore,领导；,一个营业额为,150,亿美元的服务部门，拥有大约,65000,名员工，专注于咨询、支持与外包服务，由,HP,服务部门现任总裁,Ann Livermore,领导；,23,合并影响,24,合并对整个行业是一次洗牌。,1.,从许多第三方,(,如,GARNER,和,IDC),的统计资料可以看到，在合并之后，许多产品的市场占有率均居第一位。这意味着，合并后的新公司，对其他任何一家公司而言，都是一个很强的竞争对手。,2.,在,PC,机这块，国内外均是血拼的价格战，,因此，一家,IT,公司今后要生存和发展，它的产品必须有附加价值，这个附加价值包括服务和解决方案。,这将是行业的大趋势。,25,惠普公司并购康柏，可能醉翁之意不在酒，而是瞄准利润较高的,服务器销售,。同时，服务器可能引起的连锁业务会比个人电脑更多、利润也更高。并且，在开展对,企业机构进行一揽子销售的时候，服务器打印机、接入设备、储存设备、软件、和电子商务解决方案等等加在一起，将是一种不可忽视的威力,。,26,在运营成本上，两家公司合并后，预估每年可节省,25,亿美元成本。据以前的统计数据，合并公司可囊括全球大约,19%,的,PC,市场，超过戴尔的,13%,，对惠普提升获利也可有立即显著的效果。,可能使得,PC,价格战延烧至计算机服务和储存网络领域。,27,延伸阅读,28,