战略管理北京大学经济学院教授章政

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,热诚欢迎,工商管理总裁（,EMBA,）,高级研修班,同学们 ！,企业战略管理,任课教师 章政,战 略 管 理,北京大学经济学院教授,章 政,授课大纲,第一讲 领导者战略思维的培育,第二讲 企业战略规划的实施与控制,第三讲 企业战略管理的展开案例,第四讲 企业竞争力分析,第五讲 企业核心竞争力的提升,第六讲 企业的成长战略,第一讲 领导者战略思维的培育,1.1,什么是战略,1.2,什么是战略管理,1.3,战备管理中需要注意的几个问题,1.4,厂商理论,相关经济理论,1.1,什么是战略,?,（,1,）战略首先是对正确方向的选择和判断,(“,南辕北辙”的故事,),（,2,）战略是对效方法的运用和实施,(“,三马对奕”的故事,),（,3,）战略来源于我们的思想和对规律的认识,(,词源 “,AG+Stratos”),1.2,什么是战略管理,?,（,1,）企业管理活动的分类,生产管理,经营管理,战略管理,未来投入,投入,产出,未来产出,（,2,）三种管理活动的目标比较,生产管理：产品,经营管理：利润,战略管理：发展,（,3,） 战略管理的概念,战略管理是从全局的、长远的、动态的角度出发对企业实施的一种发展管理，其主旨在于明确行动方向和长期目标，形成和培育企业的竞争优势，以保障企业的持续、稳定、健康发展。,1.3,战略管理中需要注意的几个问题,（,1,）战略与战术的区别,（,2,）战略管理活动的本质,（,3,）战略目标的制定,（,2,）战略管理的本质,经营者,职能部门,现场,生产管理,经营管理,战略管理,（,3,）战略目标的制定,（试判断以下企业战略目标的正误）, 本企业的战略目标是实现企业利润的大幅度增长。, 本企业未来三年的战略目标是改善目前较低的市场地位。, 本企业的战略目标是在未来三年跻身世界,500,强。, 本企业在未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。,（,4,）一个正确的战略目标应符合以下条件,战略目标应是明确的、特定的。, 战略目标应是可测量的、可量化的。, 战略目标应有严格的期限性。, 战略目标应是现实性和挑战性的结合。,1.4,厂商理论,几个相关的经济理论问题,（,1,）成本理论, 成本的概念 成本的内涵,（,2,）价格理论, 价格的概念 价格弹性,（,3,）边界理论, 边界的概念 边界效益与边界成本,（,4,）影子价格,图,1.1,需求的价格弹性图,P,P,Q,Q,p,1,p,2,q,1,q,2,q,1,q,2,（,A,产品）,（,B,产品）,图,1.2,影子价格示意图（木桶原理）,所谓影子价格也称为最优规划价格，它是衡量资源达到最优配合的一种尺度，它反映的是限制性资源盈利潜力的一个价格信息，它将价格、成本和收益有机地结合了起来。,m,第二讲 战略规划的实施与控制,2.1,战略规划实施的内容,（,1,）战略管理是一种至上而下的管理活动（指导性）,经营者,2,1,3,4,3,2,5,n,1,职能部门,现场,（,2,）战略管理必须以企业的实际情况为出发点,(,现实性,),经营者,2,1,3,4,3,2,5,n,1,职能部门,现场,（,3,）战略管理必须适时进行“信息反馈”,经营者,职能部门,现 场,（,4,）战略管理必须以“全员参加”为条件,经营者,职能部门,现 场,2.2,战略规划控制的原则,（,1,）定位原则,（,2,）协同原则,（,3,）激励原则,（,4,）流动原则,（,1,）定位原则,定位原则要求企业的每一成员、每一岗位、每一职能部门对自身的任务、责任和目标必须有一个清楚的认识和理解。定位原则的目的是培养全体员工的敬业精神。,（,2,）协同原则,协同原则要求企业每一个成员积极、主动地参与到战略活动中来，配合战略活动的顺利完成，它是战略管理全员参加理念的体现，协同原则具体表现为生产协同、管理协同、市场协同、文化协同等作法。,图,2.6,一个协同的例子,（,3,）激励原则,激励原则是企业组织战略中一个重要内容，它要求根据不同管理对象的属性和特点，有针对性地实施相应的激励措施，以提升组织的活力和凝聚力进而保证战略目标的实现。,有的放矢，选择有效激励手段是实施激励原则的关键。,图,2.7,马斯洛的五大需求理论,价值实现,支配,归属,安全,生存, ,图,2.8,弗罗姆的激励实验,只是帮忙,按成绩给工资,精神激励,参加比赛,（,5,分钟内变化,300,次）,弗罗姆实验结果分析,一、成绩排序, 精神激励, 参加比赛, 给工资,保健因素, 帮忙,二、注意两种因素的使用与效果的不同,激励因素,（,4,）流动原则,流动原则适用于企业内部少数特定的对象（如企业老人），为了保证企业战略的有效实施，对于个别不适应也不符合企业发展要求的个人，通常采用流动的方法予以外置。值得注意的是流动原则的使用要将其副作用降到最低。,通常做法有制度性和非制度性流动两种方法。,第三讲 企业战略管理的展开案例,解读成功企业的战略核心,3.1,创新型战略（企业创新能力,=,？）,3.2,稳定型战略（,TOYOTA,抗风险之迷）,3.3,成本型战略（,GE,的绝对优势之奥秘）,3.4,品牌型战略（,Cocacola,的竞争力之源）,请用一笔四划，将右面图中的九个点连接起来。,3.1,创新型战略,创新思维（之一）,3.1,创新型战略,创新思维（之二）：,试问一个高明的木匠能否按右边的图形，用上、下两种不同的木料天衣无缝地组合成一个正方体。,图,3.1.1,产品功能图,基本,功能,品牌,价格,承诺,颜色,款式,指导,效用,图,3.1.2,产品创新过程图,思维,对象,流动阶段,定型阶段,再流动阶段,现有产品,流程工艺,素材原料,图,3.1.3,产品创新与成本的关系,L,1,功能曲线,L,2,效用曲线,Y,功能、效用,X,成本,3.2,稳定型战略,图,3.2.1 TOYOTA,公司结构分解图,3.3,成本型战略,图,3.3.1 GM,公司的成本优势所在,图,3.3.2,关于成本形成的“冰山理论”,产前,产中,产后,物流方向,市场活动范围,企业内部,企业外部,3.4,品牌型战略,表,3.4.1,世界前,10,位品牌价值排序（亿美元）,排序,企业品牌,价值,1,可口可乐,689,2,微软,650,3,IBM,527,4,GE,424,5,诺基亚,350,6,英特尔,346,7,迪斯尼,325,8,Ford,300,9,麦当劳,252,10,花旗银行,190,附录,1,：品牌价值计算公式,无形资产的经济价值,D=A-C,，其中,C=B3%,。,（,A,税后利益，,C,使用固定资成本，,B,使用实体资本）, 品牌利益,F=DE,（,E,折扣系数）, 品牌价值：企业各年度品牌利益之和,=F,1,+F,2,+F,3,（,n,企业营业年数）,思考：为什么要计算企业的品牌价值？,附录,2,：商业秘密保护制度国际比较,1.,美国,侵权法,1939,年,实施过程,2.,中国,反不当竞争法,1993,年,实施过程,未解密状态,禁令救济措施,已经解密,赔偿,未解密状态,承担民事责任,已经解密,罚款,1-20,万元（第,25,条规定）,第四讲 企业竞争力分析,4.1,企业的稳定性分析,4.2,企业的成长性分析,4.3,企业的风险性分析,4.1,企业的稳定性分析,（,1,）分析指标的选取,（,2,）建立分析指标之间的关系,（,3,）稳定结构的内涵,图,4.1,稳定性分析的指标关系图,指标选取,过去：注册资本,现在：销售额,将来：总资本,指标关系,图,4.2,稳定性分析图解（之一）,利润,成本,图,4.2,稳定性分析图解（之二）,利润,成本,重心,中心,图,4.2,稳定性分析图解（之三）,状态,1,状态,2,状态,3,（,2,）企业成长性分析,企业产品与市场分析,（市场强度分析，销售实绩分析）,企业运营状态分析,（收益水平分析，技术水平分析，,价格水平分析，成本水平分析）,企业素质分析,（立地条件分析，资本（知本）结构分析）,（,3,）企业风险性分析（,B/S,报表诊断）（,B/S,表分析之一）,资金运用,（支出）,流动性支出,固定性支出,资金筹集,（借入）,外部,内部,（,3,）企业风险性分析（,B/S,报表诊断）,（,B/S,表分析之二）,资 产,（支出）,流动资产,固定资产,负 债,（借入）,短期负债,长期负债,自有资本,（,3,）企业风险性分析（,B/S,报表诊断）,（,B/S,表分析之三）,标准一：,标准二：,标准三：,=,流动比率,理想, 200%,最低, 130%,+,=,固定比率, 75%,最低, 35%,第五讲 企业核心竞争力的提升,5.1,何为核心竞争力,5.2,企业能力的分析,5.3,核心竞争力提升的方法,5.1,何为核心竞争力,（,1,）核心竞争力的概念,（,2,）企业竞争优势的概念,5.2,企业能力的分析,（,1,）占有能力,（,2,）研发（,R&D,）能力,（,3,）制造能力,（,4,）市场能力,（,5,）服务能力,5.3,核心竞争力提升的方法,（,1,）集中一点战略,（,2,）差异化战略,5.3,核心竞争力提升的方法,（,1,）集中一点战略,案例分析,化妆品：大宝、,SK-II,的比较,集中一点的内涵,5.3,核心竞争力提升的方法,（,1,）差异化战略,案例分析,Ford,（福特）汽车的案例,差异化的内涵,图,5.1,案例分析,（,Ford,（福特）汽车的案例）,（甲骨文中的车）,（,What is this?,）,第六讲 企业的成长战略,6.1,两种基本的成长方向,6.2,企业成长战略的展开手法之一：并购战略,6.3,企业成长战略的展开手法之二：集团化战略,6.4,企业成长战略的展开手法之三：企业联盟,6.1,两种基本的成长方向,（,1,）一体化战略, 概念：企业利用自己在产品、技术、市场、资源等,方面的优势，根据产业链和物流的方向使自,己的纵向边界不断延伸的一种成长模式。, 内容：,a,、前向一体化（如本田汽车、中国移动）,b,、后向一体化（如中石油、中粮集团）, 留意点：,a,、好处：产业链延长、有利成本控制和市场协同,b,、坏处：信息渠道变窄、管理约束增大,（,2,）多元化战略, 概念：企业根据现有事业领域和产业关联程度，为,避免单一经营的风险，选择开拓新的产品市,场或新领域的一种成长模式。, 内容：,a,、同心多元化（如,SONY,公司、,Koda,公司）,b,、多心多元化（如,GM,、杜邦、海尔）, 留意点：,a,、好处：风险分散、有利实现多点增长,b,、坏处：资源集中度降低、管理、技术、资本、人,才约束会相继出现,6.1,两种基本的成长方向,思考：企业成长战略的终级目标是什么？,行业领域,产品价值链,C,B,A,Q,：垄断能否出现？,一体化方向,多元化方向,6.2,并购战略,（,1,）企业并购的原因,a.,强化市场控制,b.,协同,c.,避税,（,2,）企业并购的主要方式,a.,按并购的形式：纵向、横向、混合,b.,按并购的内容：直接收购、间接收购,c.,按并购的性质：善意收购、恶意收购,d.,按支付方式：现金收购、股票收购,（,3,）并购的主要方式,a.,特大型企业并购：在产权市场进行,b.,中小企业并购：按市场化方式进行,c.,上市公司并购：在证券市场进行,（,4,）上市公司并购的程序,a.,收购目标公司,5%,以上的发行流通股票,b. 3,日内向目标公司、证券交易所报告,c.,扩大对流通股票的收购至,30%,d.,正式发出有效期为,30,天的收购要约,e. 30,天后生效,f.,达到,51%,以上宣布收购成功，否则收购失败。,（,5,）并购过程中的资金筹措问题,企业资金来源,内源融资,外源融资,折旧提留,发展基金,直接融资,间接融资,自有资本,银行借款,股票,企业债,图,6.1,企业资金来源结构图,表,6.1,企业各种融资手段利弊比较,区分,银行借款,上市,企业债,手续,限制性条件较少,限制性条件多,介于前二者之间,成本,利息（成本）较高,成本较低,成本较低,风险,风险较小,风险大,保障了企业控制权,结果,融资规模有限,规模大,规模大,条件,企业信用,经营前景,财务能力,（,6,）企业债的概念,企业债是企业调度资金的一种重要手段，在性质上属于直接融资的范畴。它是企业法人根据国家政策的规定，按一定的手续向社会公开募集的方法。,（,7,）企业债的种类,按发行条件：,a,抵押企业债,b,担保企业债,c,租用财产担保企业债,d,信用保证企业债,e,第三者保证企业债,按发行目的：,a,改组企业债,b,扩充企业债,c,利息企业债,按发行形式：,a,记名式企业债,b,无记名式企业债,按与股票的关系：,a,可转换企业债,b,可卖回企业债,c,零息票企业债,25,种,债券种类数,风险,图,6.2,证券市场中债券数量与风险的关系,（,8,）为什么企业债的品种五花八门？,a,社会资金存在状态的多样化,b,企业筹集资金的条件也各不相同,c,有利于归避和降低债券市场的风险,（,9,）企业债的发行规定,按国家“企业债管理条件”企业债发行应遵循以下条件：,a,股份有限公司净资产不低于,6000,万元，有限责任公司净资产不低于,3000,万元,b,每次累计发行不超过净资的,40%,c,资金用途必须符合国家产业政策,d,债券收益率不超过国家法定利率水平,e,不能用弥补亏损，第一次未募足者不能发行第二次,（,10,）企业债发行的手续,a,拟定企业债发行书面决议（公布发行总额、价格、利息、偿还方式、期限）,b,向证券管理机构提出申请（提交相关公司法人资料）,c,向社会进行公告,d,委托证券机构或银行发售,e,交付债券、收缴钱款、登记存根,留意点：并购过程的本质是什么？,1,2,3,4,N,（并购有没有上限？）,附录,1,关于资金缺口的两种估算方法,一、资本习性法,1,、分析路径：企业资金需求增加,生产规模扩大,成本 投入增加,根据企业成本构成因素的内容可知：企业成本,=,固定成本（,b,）,+,变动成本（,a,），则因规模扩大（,x,）带来的资金需求（,y,）之间的关系为：,y=b+ax,（,1,）,2,、计算方法：利用最小二乘原理和资金需求（,y,）与产量（,x,）的历史数据，可分别计算出系数,a,0,b,0,。则新的规模条件下的资金需求,y,0,与新的产量（,x,0,）之间的关系为：,y,0,=a,0,x,0,+b,0,（,2,）,二、销售百分比法,1,、分析路径：资金需求的增加是由于企业内部一些“敏感因素”的变化引起的。,资金占用敏感项目,企业流动资金,应收未收款,存货的增加,资金来源敏感项目,应付未付款,短期借款,其它资金来源,2,、计算方法：,资金占用敏感系数,资金来源敏感系数,a=,+,销售额,b=,+,销售额,则：新的销售规模（,x,0,）下的资金缺口（,y,0,）,y,0,=a x,0,-bx,0,=x,0,（,a-b,）,6.3,集团化战略,（,1,）企业集团的概念：,是以一个实力雄厚的大企业为核心，以产权的联结为纽带，并附以产品技术、契约等多种渠道，把多个事业单位、企业单位联结在一起，形成的一个以母公司为主体的多法人联合体。,图,6.3,企业集团结构图,母公司,直属企业, 控股企业, 参股企业, 协作企业,（,2,）企业集团的设立, 母公司注册资本在,5000,万元以上；, 至少拥有,5,家以上分公司；, 母子公司资产总额必须大于,1,亿元人民币；, 集团成员所有单位都具有独立法人资格；,由各地（省）工商管理部门办理登记注册手续。,（,1998,年国务院,企业集团登记管理办法,）,6.4,企业战略联盟,（,1,）战略联盟：两个或两个以上企业（集 团）为了谋求进一步的发展，通过一种组织方式形成的网络状联合体,（,2,）特点：形式多样、边界模糊、关系松散,（,3,）内容：合资、相互持股、贴牌生产、技术协议,图,6.4,战略联盟的主要形式,通用 福特 克莱斯勒,紧密型,本田 日产 丰田,合作型,现代 大宇 启亚,松散型,留意点：企业集团化战略的本质,合,分,并购战略,集团化战略,谢谢！,