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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 创新的内涵与类型,2.1,创新的基本概念与本质,约瑟夫,熊彼特：,1883,年，出生于奥匈帝国摩拉维亚省。,1932,年，迁居美国，任哈佛大学经济学教授。,经济发展理论,中首先系统地定义了创新的概念。,2.1.1,创新的基本概念,广义地讲，技术创新指技术变化引起的一系列营销、管理、金融、技术、市场、组织变化乃至产业和经济体系的演变。广义的技术创新是更加强调新技术（包括新产品和新工艺等）的,首次商业化,这样一个具有经济意义的概念。,技术创新,：从新思想（创意）的产生、研究、开发、试制、制造，到首次商业化的整个过程。,创新,：凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为都可称为创新。,2.1.2,创新不一定是技术上的变化,存在广泛,形式多样,2.1.3,创新成功的过程因素,邵建军（,1998,）的对我国,956,个制造业企业技术创新成功因素的问卷调查结果也显示，,高层领导的支持,、,研发部门与营销、生产部门的合作,等,非技术因素,是决定技术创新成败的关键因素。,2.1.4,技术上的领先不等于创新成功,技术领先者,技术跟随者,竞争赢家,Pilkington,（浮法玻璃）,三菱（,VHS,录像机）,Intel,（,CPU,）,IBM,（电脑）,北大方正（激光照排技术）,联想（电脑）,海尔（热水器防电墙技术）,Eastcom,（手机）,竞争输家,EMI,（扫描仪）,施乐（,PC,、鼠标等）,万燕（,VCD,）,XH,电子（彩电）,摩托罗拉（铱星计划）,表,2-1,技术上的领先不等于技术创新成功的部分案例,摩托罗拉的铱星计划,EMI,公司推出的医用,CT,2.1.4,技术上的领先不等于创新成功,【,案例,】,摩托罗拉的铱星计划,20,世纪,90,年代后期摩托罗拉公司主导的铱星计划是移动通信系统的重大技术创新，但最终失败。,技术不成熟,技术与市场等非技术因素协同匹配不合理,错误估计市场,EMI,公司推出的医用,CT,1972,年，英国,EMI,公司向市场推出世界第一台医用,CT,。,EMI,掌握关键技术，质量领先，但最终失败。,忽视市场的要求,营销和售后服务跟不上,2.1.5,创新与其它相关概念的关系,概念名称,简要定义,与技术创新的显著区别,发明,第一次提出新概念、新思想、新原理,缺少大量生产与市场化的活动,基础研究,认识世界，为推动科技进步而进行的探索性活动，没有特定的商业目的,缺乏深入的试制、生产与市场化活动,应用研究,为增加科技知识并为某一特定实际目标而进行的系统性创造活动,与生产和市场化联系不足,开发研究,运用基础研究与应用研究的知识来开发新材料、新产品、新装置,仍未考虑市场化的工作,技术引进,引进新设备、人才提高生产与市场能力,能否进入市场不能保证,技术改造,主要是对生产设备进行系统或部分地更新,可以完善生产能力，但能否市场化尚不得知,技术变革,严格意义上是从发明到技术创新、技术扩散的全过程,比技术创新的过程更长，属于经济学概念，现实中操作较难。,技术进步,若干年内技术创新的累积与综合性过程,对技术创新的后期总结,2.1.6,技术创新概念的本质,（,1,）技术创新强调基于要素组合的,市场化行为,。,（,2,）技术创新强调,技术与市场的整合,。,（,3,）技术创新强调,研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合,。,研究与,发展部门,生产制造部门,营销部门,图,2-5,技术创新的关键,连接研究与发展、生产制造与营销,2.1.7,自主创新与创新,（,1,）,狭义,的自主创新涵义,自主创新，主要包括三个方面的涵义：一是加强,原始性创新,，努力获得更多的科学发现和技术发明；二是加强,集成创新,，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；三是在引进国外先进技术的基础上，积极促进,消化吸收和再创新,。,（,2,）,广义,的自主创新涵义,自主创新是指在创新中不单纯依赖技术引进和模仿，而是在以创造市场价值为导向的创新中掌握自主权，并能掌握全部或部分,核心技术和知识产权，打造自主品牌,、赢得持续竞争优势为目标。,2.2.1,产品（服务）创新,产品（服务）创新就是指提出一种能够满足顾客需要或解决顾客问题的新产品（服务）。,2.2,创新的基本类型,2.2.2,工艺（流程） 创新,工艺（流程）创新是指生产和传输某种新产品或服务的新方式（如对产品的加工过程、工艺路线以及设备所进行的创新）。,【,案例,】,中集上海冷藏箱,海尔冰箱,【,案例,】,中集上海冷藏箱,20,世纪,90,年代后期引进德国技术，进行开发创新。在长期实践中积累工艺创新能力。,例：原,1,万箱设计生产能力，通过改进，达到,2.5,万箱。,【,案例,】,海尔冰箱,CCTV,新闻联播,播出,李少杰,事迹：海尔冰箱中二事业部订单经理，他将钣金线节拍从,25,秒,/,台提升到,19,秒,/,台，提升了生产效率。,2.2.3,商业模式创新,商业模式（,business model,）创新：,对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。,商业模式的概念,商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。,它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现,(,创造、营销和交付,),这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。,一个包含九个要素的商业模式创新参考模型。这些要素包括：,1.,价值主张（,Value Proposition,）,即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。,2.,消费者目标群体（,Target Customer Segments,）,即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（,Market Segmentation,）。,3.,分销渠道（,Distribution Channels,）,即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。,4.,客户关系（,Customer Relationships,）,即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（,Customer Relationship Management,）即与此相关。,5.,价值配置（,Value Configurations,）,即资源和活动的配置。,6.,核心能力（,Core Capabilities,）,即公司执行其商业模式所需的能力和资格。,7.,合作伙伴网络（,Partner Network,）,即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（,Business Alliances,）范围。,8.,成本结构（,Cost Structure,）,即所使用的工具和方法的货币描述。,9.,收入模型（,Revenue Model,）,即公司通过各种收入流（,Revenue Flow,）来创造财富的途径。,【,案例,】,西南航空公司,创始人赫伯,凯勒,美国近年来最成功的航空公司。,独特的商业模式：,为顾客提供低票价，但顾客必须放弃一些服务。,美国西南航空以,“,廉价航空公司,”,闻名全球，是民航业,“,廉价航空公司,”,经营模式的鼻祖,美国西南航空公司是在,1971,年,6,月,18,日，由罗林,金与赫伯,凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个,简单配餐而且没有额外服务,的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为,“,不正规,”,，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。,美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录，是自,1973,年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司,，利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。,2001,年,9.11,事件,后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。,2005,年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损,100,亿美元，达美航空和美国西北航空在同年均申请破产法保护，相比之下，,美国西南航空公司连续第,33,年保持赢利。,【,案例,】,美国电影院,主要盈利来源为影院出售的食品。,基于,电影观众看电影是来最大限度地放松身心,这一现象的发现。,商业模式的类型,一个商业模式，是对一个组织,如何行使其功能,的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的,客户、产品和服务,。它还提供了有关公司如何组织 以及创收和盈利的信息。,年 代,创造者,20,世纪,50,年代,麦当劳（,McDonalds,）和丰田汽车（,Toyota,）,20,世纪,60,年代,沃尔玛（,Wal-Mart,） 和混合式超市（,Hypermarkets,）,20,世纪,70,年代,FedEx,快递和,Toys R US,玩具商店,20,世纪,80,年代,Blockbuster,，,Home Depot,，,Intel,和,Dell,20,世纪,90,年代,西南航空（,Southwest Airlines,），,Netflix,，,eBay,，,A,和星巴克咖啡（,Starbucks,）,表,2,-,3,20,世纪新商业模式的创造者,正在影响中国管理的,10,大商业模式,（资料来源：,市场营销,）,No.1,B2B,电子商务模式,代表公司,：慧聪网、环球资源,影响领域,：网上交易,影响关键词,：在线贸易、信用分析、商务平台,模式的难题,：中国电子商务整体环境始终困扰着,B2B,电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。,No.2,娱乐经济新模式,代表公司,：湖南卫视,“,超级女声,”,、上海东方台,“,加油好男儿,”,、北京电视台,“,红楼梦中人,”,模式概述,：从,2004,年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌善舞、渴望创新的女孩子参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告赢利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个赢利点，并整合了大量媒体资源。赞助商、电信厂商和组织机构成为最大赢家。而在节目结束后，电视台所属的经纪公司又开始对超女进行系列的包装、运作，进行品牌延伸营销。,示范效应,：海选节目在中国遍地开花，各家电视台和影视制作机构纷纷,“,克隆,”,，比较成功的有上海东方台,“,加油好男儿,”,和北京电视台,“,红楼梦中人,”,。,模式的难题,：如同所有的电视节目的规律一样，海选节目很容易进入瓶颈期。超级女声在,2006,年已无复,2005,年的风光。消费者喜好的转移和市场的千变万化，是这类商业模式的,“,死穴,”,。同时，一枝独秀也是这种模式的规律，虽然容易被复制，但复制者多难以超越首创者创造的奇迹。,No.3,新直销模式,代表公司,：安利、雅芳、完美、天狮、玫琳凯,影响领域,：化妆品、日用消费品、保健营养品,影响关键词,：多层次直销,模式概述,：多层次人力直销网络是安利商业模式的根基，这张庞大的销售网上的每一个节点,安利的每一个直销员，都具备经销商和消费者的双重身份,No.4,国美模式,代表公司,：国美、鹏润、苏宁、大中,影响领域,：家电零售业,影响关键词,：资本运作专业连锁低价取胜,模式概述,：国美依靠资金的高周转率，以惊人的速度扩张，至今国美电器在中国内地,160,多个城市拥有直营门店,560,多家，在香港和澳门的门店总数达到,12,家。国美的扩张速度是世界知名的家电连锁巨擘百思买公司的,4,倍，利润主要来自供应商的返利和通道费。,示范效应,：国美身后，以专业连锁与低价取胜见长的还有苏宁、永乐和大中等公司。作为香港上市公司的国美电器善于借助资本市场的力量，于,2006,年,7,月并购了中国第三大家电连锁销售商永乐电器，成为名副其实的巨无霸企业。,模式的难题,：规模急剧扩张的国美面对的却是盈利能力的下滑，和其竞争对手一样，低价之外还需要更多的精细化管理。而凭借供应商的应收账款维持高速运转，恐怕也不是长久之计。,No.5C2C,电子商务模式,代表公司,：淘宝网、,Ebay,易趣网、当当网、腾讯拍拍,影响领域,：网上个人交易、零售业,影响关键词,：网上支付安全交易免费模式娱乐营销,模式概述,：淘宝网以连续数年免费的模式，将最大的竞争对手置于被动地位，并吸引了众多网上交易的爱好者到淘宝开店。淘宝网还打造了国内先进的网上支付平台,“,支付宝,”,，其实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。,示范效应,：,2006,年,3,月，腾讯也推出了旗下的,C2C,电子商务网站腾讯拍拍网，与淘宝争夺用户。模式的难题：,Ebay,易趣网被淘宝网的免费战略打败，说明中国的消费环境尚不成熟。以利润换取市场空间的方式在,C2C,启动初期是奏效的，但如何增加客户的粘性，并寻找到适合,C2C,的赢利方式，是淘宝等网站共同面临的问题。另外，网络支付的安全性也是一大挑战。,No.6,分众模式,代表公司,：分众传媒（,FocusMedia,）,影响领域,：户外广告、品牌传播,分众模式,：其商业价值来源于让无聊地等电梯的写字楼白领观看电梯口液晶屏广告，给广告主提供准确投递广告的新媒体。,2005,年,7,月，户外液晶电视广告首创者分众登陆纳斯达克融资,1.72,亿美元,。,打造,“,分众户外生活圈媒体群,”,商业模式：一个人早上上班，进了电梯会看到电梯海报，在都市中心商务区的行进路途观看,LED,彩屏媒体广告，在写字楼看到楼宇广告，而在超市、大卖场又能看到分众的大卖场联播。,示范效应,：分众的出现，催生了一系列的跟进者：覆盖药店人群的健康传媒，覆盖铁路火车系统的光源传媒，还有覆盖厕所的亮角落传媒；甚至有人建议海尔也转型广告商,电视开机时跳出广告。,分众模式的难题,：技术门槛低进入容易，楼宇租金上涨，单机人工播放的形式影响广告价格和广告效果，户外媒体资源（广告牌位）不可再生，市场空间受限，缺乏内容支持，粘性效果差，噪音。,潜在竞争对手,：移动电视网、手机电视,No.7,虚拟经营模式,代表公司,：耐克、美特斯邦威,影响关键词,：虚拟经营外包,模式概述,：耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。这种虚拟制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市场，近年来，耐克试图转变既有的产品驱动型的商业模式，进而发展成为通过全球核心业务部门的品类管理，推动利润增长的以客户为中心的组织。,示范效应,：耐克公司的虚拟经营模式到了中国，得到了温州商人的追捧。早在,10,年前，美特斯邦威就不生产一件成衣，全部产品由全国的,200,多家,OEM,服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的,1200,多家加盟店来完成。目前美特斯邦威已成为中国民营休闲服装的领军企业。,模式的难题,：中国各地,OEM,厂商产能有限，供货商队伍过于庞大分散，引起了品牌企业的经营和管理成本的上升，对民营企业的管理能力也提出了挑战。,2005,年底，美特斯邦威已决定调整策略，控制至少,20%,的生产能力和零售终端。,No.8,经济型连锁酒店模式,代表公司,：如家、锦江之星、莫泰、七日天天、城市客栈等经济型酒店,如家模式,：如家未必是中国经济型酒店的,“,第一人,”,，却是迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店的革命者。由于快速地加盟、复制、扩张，如家快捷酒店及时地占据了区位优势，在众多的同行业竞争者中率先赢得华尔街的青睐，于,2006,年,10,月,26,日成功登陆纳斯达克。在中国的一线商务城市，如家入住率接近,100%,，定位在,150,元至,300,元之间的经济型客房，对中小企业商务人士、休闲及自助游客具有极大的吸引力。,示范效应,：如家的商业模式引发了复制的热潮，经济型连锁酒店概念在中国炙手可热，如家上市后仅半个月，位于广东的七天假日连锁酒店于,2006,年,11,月获得美国华平投资基金千万美元的投资。,模式的难题,：中国的不同城市差异巨大，如何在维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市均获得成功，而众多的加盟店管理不善也会影响品牌形象。若想取悦华尔街，经济型连锁酒店需要保持更高的增长速度和利润。,潜在竞争者,：来自海外的宜必思、速,8,，国内民营企业创办的莫泰都是如家的有力竞争者。,No.9,网络游戏模式,代表公司,：盛大公司、网易、第九城市,影响关键词,：免费模式互动娱乐,模式概述,：盛大独自开创了在线游戏的商业模式。在,2005,年,12,月，盛大主动宣布转变商业模式，将自己创造的按时间收费的点卡收费模式，改为实施道具增值服务的计费模式。盛大希望以一种有效的运转模式发现和满足用户需求，延长游戏的生命期，并为公司的互动娱乐战略提供更持久的现金流。经历一段低迷期后，由于免费模式的推行，盛大的在线游戏的核心竞争力不断强化，收入得到了快速恢复和增长。,示范效应,：盛大游戏转型免费前，国内在线游戏还没流行免费,而现在越来越多的在线游戏运营商摈弃按时间扣点的单一收费模式。,模式的难题,：无论收费还是免费，只有依靠好的游戏产品，才能在市场上长期立足。,No.10,网络搜索模式,代表公司,：百度、谷歌、雅虎及众多垂直搜索网站,影响领域,：互联网搜索,影响关键词,：搜索引擎已彻底改变了人们的生活方式，其中竞价排名是搜索最主要的收入来源。百度的收入对竞价排名的依赖程度很高，实质类似于做广告，即客户通过购买关键词搜索排名来推广自己的网页，并按点击量进行付费。由于网页左右两边都包含有竞价排名的结果，搜索者很难清晰地辨别哪些搜索结果是付费的。谷歌的竞价排名商业模式有所不同，搜索结果显示的左侧是自然搜索排名，右边为竞价排名搜索结果，更好地照顾了用户的使用感受。,示范效应,：继谷歌、百度之后，竞价排名成为多数搜索引擎的赢利模式。,模式的难题,：单一搜索门户所采用的竞价排名商业模式，很容易影响搜索结果的客观性，造成用户的忠诚度下降。百度已因此屡受质疑，而如何识别无效点击或欺骗性点击的技术，也是竞价排名搜索模式需要解决的问题。,潜在竞争者,：固价排名等其他搜索引擎的赢利模式,2.2.4,服务创新,服务创新,是企业为了,提高服务质量,和,创造新的市场价值,而发生的,服务要素变化,，对服务系统进行有目的有组织的改变的动态过程。,服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间有着紧密的联系。但是由于服务业的独特性，使服务业的创新与制造业的技术创新有所区别，并有它独特的创新战略。,一、服务创新的基本特性,概括而言，服务产品都具有以下五项基本特性：,1,、,不可感知性,（,Intangibility,）,2,、,不可分离性,（,Inseparability,）,3,、,差异性,（,Heterogeneity,）,4,、,不可贮存性,（,Perishability,）,5,、,缺乏所有权,（,Absence of Ownership,）,服务创新,不同于技术创新，有其,独特性,。,服务创新可能是技术的创新，但是更多的,是非技术或者社会性的创新,。所以服务创新不能狭隘地从技术决定创新的观点来理解。,渐进性多于根本性,。服务创新通常是流程的小小变动，因此更多的是渐进式创新，几乎没有突破性创新。服务创新的目的有减少成本；产品差异化；对客户问题的反应能力和灵活性；开拓新市场；提高顾客忠诚。,产品和过程创新经常连在一起,。服务创新可以是新的服务产品，新的服务生产或交付流程，或者新技术的推广。由于服务具有不可存储性，所以服务流程不能完全与产品分开，服务产品的创新不能脱离服务流程的创新。因此，服务创新通常同时发生服务生产过程和服务产品的许多要素的变革。,以客户定位为中心,。服务创新主要以顾客为导向，但也可能来源于服务公司内部的理念发展。服务的标准化程度越低，即定制程度越高，服务创新中顾客决定的程度就越高。,服务创新,可能形成新的知识或信息,。例如服务员工处理事物的新的知识或信息服务或者新的方式。,由于服务创新不需要进行科学知识的研究或收集，所以服务创新,所需的时间相对比较短,。,创新组织灵活,。由于服务企业没有或很少有,R,D,部门，创新组织一般为项目非正式的组织，在项目成立时从企业各个部门抽调人员组成项目小组，负责对创新的构思和蓝图绘制。在创新项目开始实施或者已经融合到平常业务流程中后，小组解散。,制,造,服,务,产品是有形的,服务是无形的,当交易发生时，所有权发生转移,服务的所有权通常不发生转移,产品可以验证,服务不易于验证,产品可以多次买卖,服务无法重复出售,买卖双方可以存储产品,服务无法存储,产品的生产在消费之前发生,服务的产生与消费通常是一致的,产品的生产、销售和消费是分开的过程,服务的生产、销售和消费是一体化的过程,产品可以运输,服务不能运输,供应商在销售产品，顾客一般不参与生产过程,顾客参与到服务过程中,在产品生产商与用户之间可以是间接的联系,在服务提供商与用户之间通常是直接的联系,核心价值在工厂里被生产出来,核心价值在双方接触中产生,表,2,-,4,制造,创新和服务创新的对比,二、服务创新分类,（,一）按创新的内容分类,1,、产品创新,2,、过程创新,3,、组织创新,4,、市场创新,航空公司服务创新的内容,表,2-,5,航空公司服务创新的测评,概念创新,服务概念的创新,M1,市场创新,新航线的开辟数量,M21,新航线开辟的及时性,M22,新航线的经营效果,M23,产品,/,过程创新,新服务的数量,M31,新服务的及时推出,M32,新服务的经营效果,M33,旅客对服务品牌的忠诚度,M34,技术创新,新技术的应用,M41,电子商务的运用,M42,服务质量,质量体系的完善程度,M51,企业服务质量,M52,渐进式创新,突破性创新,重大创新,创新收益,改变的程度,创新层次,2.3,创新的层次和类型,【,案例,】,振华港机的突破性创新,双,40,英尺起重机创造了令业界震惊的每小时起吊,104,标箱的世界纪录！,振华港机创新途径：,引进,快速消化吸收,开放式全面创新。,2.3.2,根据创新的连续性及面向的市场分,（,1,）连续性、维持性创新（,continuous innovation,，或,sustaining innovation,）,从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。,（,2,）非连续性创新（间断性创新，,discontinuous innovation,）,是指脱离原有的连续性的技术轨迹的创新，包括突破性创新、裂变式创新（,disruptive innovation,）等。面向新的细分市场，建立在新的技术轨迹、知识基础上的，就是一种破坏性创新（,disruptive innovation,）。,2.3.3,根据创新过程的开放程度分,（,1,）开放式创新（,open innovation,）,开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式。,专门技术机构,横向合作企业,其他,风险资本,知识产权机构,主流用户,供应商,制造能力,获取,领先用户,竞争者,非相关企业,大学、,研究机构,技术中介组织,政府,纵向合作企业,内部资源,市场信息资源获取,技术资源,获取,创新绩效,（,2,）封闭式创新,(closed innovation),即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。,建国后中国的技术创新先后经历了三次浪潮：,1,）封闭条件下的自主创新（,1978,年前）。,2,）开放条件下的技术引进（,1979,1990s,）。,3,）开放条件下的自主创新（,21,世纪初开始）。,2.3.4,根据创新的范围分,可分为,架构创新,和,元器件创新,两类。,如果创新导致一个或多个元器件发生变化，但是并不严重影响整个系统的结构，这样的创新称为元器件创新（或者模块化创新）。,如果创新导致整个系统结构或者组件之间作用方式的变化，就称为构架创新。,表,1-2,历史上重大技术创新举例,产品创新,工艺（流程）创新,商业模式创新,突破性创新,巨无霸汉堡,坚持不懈的,特许经营质量管理体系,全球扩张,重大创新,超值套餐,汉堡包大学,供应早餐,渐进创新,圣派屈克节,的绿色混合饮料,新式法国炸薯条,打入波士顿市场,2.3.5,突破性创新与渐进性创新的比较,技术轨道,II,技术轨道,III,技术轨道,I,突破性创新,渐进性创新,技术水平,时间,图,突破性与渐进性创新的,技术轨道,比较,时间,技术水平,技术水平,时间,突破性创新,渐进性创新,(a),(b),图,突破性创新与渐进性创新过程的,技术水平变化轨迹,比较,比较项目,渐进性创新,突破性创新,创新目标,维持与加强现有市场地位,改变游戏规则，实现跨越,重点,原有产品成本和性能的提高,开发新产业、产品,/,工艺,技术,现有技术的开发利用,研究探索新技术,不确定性,低,高,技术轨道,线性的、连续的,发散的、不连续的,商业计划,创新开始即制定计划,基于探索性学习而演化,新思想,产生与机会识别,在前一创新末期产生,偶发于整个生命周期,主要参与者,正式的交叉功能的团队,具有多种功能知识的个人，非正式的网络,过程,正式的阶段模型,早期阶段为非正式的柔性 后期阶段为正式的,组织结构,在业务单位内部运转的跨功能项目小组,思想 孵化器 目标驱动的项目组,资源与能力,标准的资源配置,创造性获取资源与能力,运营单位的介入,早在一开始就正式介入,早期的非正式介入 后期正式介入,表,2-6,渐进性创新与突破性创新的多角度比较,项目,内容,技术不确定性,技术开发、应用开发、制造工艺是否可行？,什么时候可以完成？,谁能够完成？,市场不确定性,谁会购买？,产品能够为他们创造什么价值？,组织不确定性,如何应付企业内的阻力？,采取什么办法获得组织承诺？,谁来领导项目组？谁将参与到项目中？,如何找到合适人才,?,资源不确定性,完成项目的资金和能力如何满足？,如何找到合作伙伴？,怎样处理与合作伙伴的关系？,表,2-7,突破性创新面临的不确定性,动态,变化,周边因素,战略,技术,市场,形成,初始设计,形成样机,领先用户测试,模糊前端,形成样机,商业化,合力,图,突破性创新过程,2.4.1,基于科学技术的创新模式（,STI,）,也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化。,研究,（基础,/,应用研究）,试验,发展,生产工程,（设计与工艺）,试制,试销,批量,生产,销售,及售后服务,图,基于科学技术的创新模式（,STI,）,2.4,创新模式,2.4.2,基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（,SI,）,二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术范式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新模式。,图,基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（,SI,）,2.4.3,基于学习、使用互动等实践体验的创新模式（,DUI,）,指员工在产品生产过程中（或用户在使用过程中）遇到的问题，在企业现有技术能力的支撑下，通过研发或通过大学和科研机构共同研发，寻求问题的解决方案，实现技术创新。,2.5.1,集成创新的内涵,通过组织过程把好的资源、工具和解决问题的方法进行应用称为技术集成，它为提高,R&D,的性能提供了巨大的推动力。,研 究,开 发,研 究,集 成,开 发,转化,图,R&D,管理的两种模型,2.5,集成创新,2.5.2,集成创新创造企业竞争优势,利用集成创新创造可持续竞争优势的企业包括：,微软 雅虎 瑞士军刀,2.5.3,集成创新的体系设计,企业集成创新,组织集成,技术集成,知识集成,图,2-16,集成创新分析框架,（,1,）技术集成层面,（,2,）知识集成层面,（,3,）组织集成层面,必要的技术学习,市场,产品的概念形成,技术剖析,引进技术,技术系统集成,自有技术,图,集成创新的技术集成层面,2.6.1,维持性技术与破坏性技术,维持性创新致力于在消费者所重视的维度上对现有产品的改进，向现有市场提供更好的产品；而破坏性创新则要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。,破坏性技术要成功，必须满足两个条件：,1.,主流市场必须存在性能过剩，导致顾客被过度服务；,2.,本土企业必须被高端或高利润市场吸引，因此当受到来自,“,下面,”,的攻击时，它们会愿意逃离。,2.6,破坏性创新,2.6.2,破坏性创新的意义,格兰仕微波炉,导致破坏的市场切入点,破坏途径与方式,高端切入,低端切入,开辟新市场,联邦快递,吉利汽车,神舟电脑,技术创新,商业模式创新,朗科,U,盘,海尔不用洗衣粉双动力洗衣机,苹果的,iPod iTunes,沃尔玛（天天平价）,亚马逊网上书店,戴尔（直销）,春秋航空（廉价航空）,淘宝网,图,破坏性创新的分类与示例,性能,不同的性能衡量标准,维持性战略向现有市场提供更好的产品,低端破坏以低成本商业模式吸引过分满足的顾客,新,市场破坏与非消费进行竞争,非消费者与非消费情况,时间,时间,【,案例,】,UT,斯达康的破坏性创新,90,年代末引进专为中国市场设计的个人接入电话系统（小灵通移动系统）,【,案例,】,吉利的破坏性创新,李书福：,造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界是我们的使命。,1.,复杂产品系统的创新,(Complex product system innovation),复杂产品系统：研发成本较高、子系统（或模块）较多、界面复杂、涉及多种知识和技能、产品架构具有层级性特征、用户定制化需求的大型产品或系统。,2.7,其他几种创新类型,模块化创新的优势,（,1,） 加快创新速度,（,2,） 分散投资,降低风险,应对不确定性,（,3,） 降低交易成本,（,4,）模块重用,降低开发成本,（,5,）为合作创新战略提供技术基础,2,.,模块化创新,(Modular Innovation),接口程序,开发,系统功能性,需求描述,功能分析,系统功能确定,架构设计与模块分解,分包商的评估与选择,参与外包商的评估,模块的竞标,模块开发、协调控制,过程监控,分包模块的开发,系统集成、调试,初步验收,模块对接、辅助联调,现场调试、系统完善,协助,系统验收与反馈,功能分析,架构设计,模块外包,模块开发,系统集成,交付用户,跟踪完善,模块化创新过程,资源,、,技术共享,；,关系管理,模块分包商,集成开发商,Cops,用户,模块化创新组织,产品,典型企业,/,案例,模块化产品的形式,主要研究者,电子及,家庭用设备,索尼公司的,WALKMAN(,随身听,),基于,5,种基本模块，通过,“mix-match”,组合，该公司开发出,160,多种,WALKMAN(,随身听,),Sanderson &,Uzumeri(1990),索尼公司的,HANDCARD,小型摄像机,通过基本部件的模块设计加快产品更新速度，22个月推出4种更新产品,Sanchez(1994),佳能公司个人用复印机,将墨盒等部件采用模块设计，逐步达到客户能够自我维护的目的，从而打破施乐公司相对完善的售后服务体系的竞争优势。,Collins,（,1995,）,通用电气公司洗碗机,将洗碗机的仓库门和控制部件作为基本模块，与通用的电动机及搅拌器械等进行协调装配,Sanchez & Sudharshan(1993),表,2-8,产品模块化制造的典型研究,电子化创新和传统创新的区别：,（,1,）市场能够很容易地为将来的创新作出选择，不再需要内部作出选择；,（,2,）获得先行者优势还要求多收集客户的输入信息；,（,3,）发布测试版本后，可以根据客户需求修改，这对创新者是有利的；,（,4,）在线客户对技术创新和绩效的联系要求更高；,（,5,）电子化创新的市场和技术是共同演进的，因为市场空间尚待开发，用户行为没有很好的定义，而且技术有着巨大的影响；,（,6,）分布式创新变成了一个流动的有机过程，组织内部和在线发展的资源都连接在一起了；,（,7,）在线创新和在线实施紧密相连。,3,.,电子化创新,(E-Innovation),4.,交互式创新（,Interactive Innovation,）,人机互动：通过超媒体进行人与文本内容的互动,人际互动：人们通过计算机，进行人与人之间的互动,
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