资源描述
Text: 14-point Times New Roman with 70 percent Wingdings square bullet; 1 line space, 0.5 before paragraph spacing,Subpoint: 14-point Times New Roman with 100 percent round bullet, 1 line space,Subpoint: 14-point Times New Roman with 100 percent em dash bullet, 1 line space,Subpoint: 14-point Times New Roman with 100 percent en dash bullet, 1 line space,Headline: 24-Point Times New Roman Bold, Title Case,A.T. Kearney 47/Minsheng Strategic Review,31,绝密,业务战略回顾,2004,年,9,月,定义核心业务系统改造的转型规划,科尔尼公司,2004,年版,权,所有,。,此文件,为中国民生银行特别准备，,任何部分未,经科尔尼管理顾问公司书面,同意均不得以任何形式,复制或传递给第三方,对于民生银行业务战略的回顾和确认是设计目标运营模式的第一步工作,国际银行业领先范例与市场趋势,民生的战略雄心,国内银行市场环境的制约,目标运营模式,目标组织架构,民生的业务展望,目标业务与技术需求,新的核心业务系统框架,重点产品与服务,业务将如何被组织,未来银行业务的基础,业务与技术需求,银行业务转型与核心系统改造的相互关联,民生业务转型的支柱,在全球银行业的发展过程中，可以发现五个总体的市场趋势,1.,平衡的业务组合,2.,协同营销,与交叉销售,3.,开放的业务平台,5.,整合渠道营销与管理,4.,差异化与客户集中,先进和成熟的银行都同时拥有相当规模的对公和零售业务，以分散经济周期对收入带来的影响,协同营销与交叉销售的技巧将在促进业务增长中变得越来越重要,业务平台更加开放，支持外部或内部开发的第三方产品,根据客户的偏好与需要，向目标细分客户提供差异化的产品与服务,多渠道销售是有效整合渠道管理的趋势和关键，从而为客户提供优质服务,国际领先的参与者的发展趋势与经验,经验,1:,成熟和发达的银行都同时具有相当规模的对公和零售业务，并能保持两者间相对的平衡,10,265,11,866,13,623,13,740,46%,33%,10%,12%,43%,50%,60%,36%,32%,23%,10%,7%,6%,11%,11%,11%,10,300,10,331,10,714,12,799,44%,23%,32%,2%,33%,28%,35%,4%,33%,23%,39%,4%,30%,28%,36%,6%,来源,:,公司年报以及银行网站；科尔尼公司分析,花旗各部门细分净收入,1,(,百万美元,),汇丰各业务线税前利润,2,(,百万美元,),全球消费者银行,全球对公业务及投资,私人客户,全球投资管理,个人金融服务,商业银行业务,对公，投资业务,私人业务,注,1:,不包括公司,/,其它以及私人投资业务,注,2:,不包括其它税前利润,经验,1:,平衡的业务组合可以分散收入不稳定的风险，台湾现在的市场情况就是很好的参照,来源,:,财政部,主要信贷业务增长率,2000-2003,评价,在台湾市场， 不同类型的银行贷款资产在过去四年内的增长率相差明显,零售类贷款，尤其是信用卡欠款在过去四年内以每年超过,20%,的年增长速度发展；与此同时，公司贷款的增长率在过去四年每年的增长率不足,5%,银行如果在过去四年内的业务集中或侧重于单一类型的资产，就有可能承受较大的风险，增加了其业务的损失几率,另一方面，如果银行在各类资产上的投资相对平衡而分散，其业务表现在多变的市场环境中将显得更为平稳,台湾各大银行的业务表现受到了不同类型贷款资产业务增长的直接影响,评价,资产增长率与收入增长率,2002,到,2003,收入增长率,平均增长率,13.6%,Mega,Shin Kong,Waterland,Taishin,Chinatrust,Fuhwa,Fubon,Cathay,China Development,Hua,Nan,Jin Sun,First,E-Sun,Sinopac,资产增长率,Winners Circle,由于如前所述的不同类型贷款业务增长的差异，业务侧重于公司贷款的银行承受了公司贷款总体增长低落的影响，其业务表现不尽人意,市场的“胜出者”均为业务领域已经延伸到零售或证券交易等增长较之对公业务更为稳定的业务线中的金融控股公司,对于中国市场上的银行而言，台湾市场的经验教训就是：从单一的对公业务领域延伸到其他业务线将是更为稳定的业务增长模式，以帮助银行获得持续稳定的业务收入，在长期获得高于市场平均的增长水平,证券,公司贷款,零售贷款,业务侧重点,平均增长率,0.7%,来源,:,财政部,经验,2:,交叉销售与协同营销将是高度竞争市场的关键竞争工具,2001,年交叉销售率,-,每家银行的顾客拥有的平均产品类别数目,-,8,类主要产品,交叉销售率是指每个顾客的经常账户中产品类别的数目,产品类别举例,按揭贷款,长期储蓄,信用卡,消费贷款,直接投资（股票，债券）,抵押贷款（汽车、房产、担保人等）,储蓄,经常账户,来源,:,Schroder,Salomon Smith Barney,欧洲交叉销售排名纵览,业绩最佳银行,业绩最差银行,业绩最佳银行,3.4,3.4,3.4,3.4,3.4,3.5,3.6,3.6,3.6,3.6,3.6,3.7,3.8,巴黎银行,农业信贷,里昂信贷,丹麦福克斯银行,挪威诺迪亚银行,欧洲联合银行,Artesia,银行,外贸大众银行,挪威银行,挪威蒙特利尔银行,比利时联合银行,互助信贷,Spare,银行,2.4,2.4,2.3,2.3,2.3,2.3,2.2,2.2,2.1,2.1,2.1,2.0,1.9,1.9,SNS,银行,安泰集团,荷兰邮政银行,荷兰富通银行,苏格兰银行,阿比国民银行,Sparda,银行,苏格兰皇家银行,约克郡银行,圣坦德,-,中部美洲银行,Natiwide,Bldg. Society,银行,巴内斯托银行,德国邮政银行,乌尼卡哈银行,经验,2,：大型公司客户的协同销售需要专家与客户经理的合作营销,固定收入业务,/,全球信贷,信贷衍生,高收益债券,证券化,高等级债券,全球股权融资,/,公司融资,股权衍生,期权,现金股权,财务顾问,优先股,专业融资,资产与财务优化,欧洲负债融资,公司兼并融资,媒体与电信融资,项目融资,银团贷款,出口融资,航空,/,船运融资,特定业务单元,负责管理全球客户关系,了解客户需求与预期,协调不同的销售队伍,在需要的时候分享专家经验,确认不同业务线的销售机会,客户覆盖,-,高级银行经理,公司客户,大型公司客户的销售方法,- BNP Paribas,集团,-,来源,:,公司网站,经验,3:,银行应该采用开放的业务平台，,支持产品开发的外包或集团内部成员开发的第三方产品,法国巴黎银行,法国兴业银行,农业信贷银行,外包产品说明,-,2003,年法国交叉销售领域专门子公司举例,-,Natio,Vie,Natio,-Assurance,BNP,资产管理,BNP,Epargne,Entreprise,兴业资产管理,Sogecap,资产管理,共同基金,人寿保险,灾害保险,资产管理,共同基金,人寿保险,灾害保险,Sogessur,La,Mondiale,农业信贷资产管理（,CAAM,）,Predica,资产管理,共同基金,人寿保险,灾害保险,Pacifica,消费信贷,Sofinco,专门子公司,需要特殊技能，与零售业务由很少甚至没有重叠,资产管理（产品设计与处理）,风险分析与信贷评分能力,特殊流程上的规模效应,来源,:,公司网站,经验,3:,美国交叉销售表现最好的银行已经建立了完整的产品系列，其中包括了必要的外包产品,5,5,5,3,3,3,5,5,5,3,1,1,5,5,5,3,1,1,5,5,5,3,1,1,5,5,5,3,1,1,5,5,5,3,1,-,产品标杆比较,-,美国市场业者摘选,-,富国银行,摩根大通,汇丰美国,La Salle (,荷兰银行,),国民银行,(,苏格兰皇家银行,),华盛顿,互助银行,个人业务,(1),消费信贷,抵押贷款,共同基金,(2),人寿保险,财产保险,5,自主开发,1,外包,3,根据产品的特性决定自主开发或外包,“,贴牌生产,”,保险与共同基金产品,零售银行业务,“,内包,”,资产负债表产品,外包产品的生产者通常不在同一个金融集团内,注释：,(1),支票账户，储蓄，存款，信用卡,(2),资产管理，养老金，证券,来源：科尔尼公司美国访谈，银行访问,业务中心与柜台分离,私人客户经理,客户账户集中,来源,:Citibank N.A.,财富管理工具,开放的产品架构,经验,4:,向目标细分客户提供差异化的产品,针对富裕中产阶级零售银行市场的差异化营销模式实例,1.,向顾客提供个性化的服务,2.,提供广泛的产品和工具,示意：花旗银行针对中产阶级的差异化运营模式,经验,5:,其它渠道是对分支行网络的有效补充，帮助带来更多业务，因而其重要性日益提高,分支行,富国银行分支行,2300,万顾客,拥有美国最大的分行网络,但分支行网络仍然只覆盖了,23,个州,大部分分行都位于西海岸和中西部地区,个人消费者,(,百万,),小型业务客户,(,千,),公司客户,(,千,),在线业务社区,2003,年票据支付客户达到,1500,万,拥有,70,万线上存款账户,2003,年与网络相关的公司和商业客户的收入上涨了,为,60,万在线商家处理了,120,亿美元的网络支付业务,在线业务成果,来源：富国银行,2003,年度报告与,对投资人的陈述,经验,5,:,整合的渠道管理允许单一的客户联系人在多种渠道上对客户提供优质服务,客户关系中心,2,个呼叫中心,(,巴黎和奥尔良,),集中管理,380,位接线员,2,类处理,分行接入的电话,(,每月,160,万个,),接收的电子邮件,(,每月,6000,封,),效率提高,95%,的电话由交互式电话服务器处理,每月接线员接听,33,万个电话,只有,15%,的电话被转到各分行,95%,的电子邮件当天被处理,分行网络,2200,家分行,从,2002,年起开始实施全新的客户关系经理工作站,2500,为分行经理和支持人员受到培训,每位分行经理训练各自的销售人员,商业效率得到改进,呼叫中心安排预约,商业行动的后续措施,任务管理,综合的网络门户,与巴黎银行,5,个主要的网站相连,在线帮助和在线信息,模拟工具和财务助手,交互性增进,在线申请预约,在线申请产品与服务应用,向顾客提供个性化信息,法国巴黎银行多渠道零售业务模式,- BDDF,(1),2002 -,单一关系经理,客户关系中心,分行网络,客户,Note: (1),法国零售银行部门简称,来源： 对投资人的陈述,国内银行市场环境在各方面仍存在可观的限制,业务组合,顾客,产品组合,市场情况总结,渠道,市场限制,对公业务仍然是最主要的，但零售业务的重要性也在上升,长期贷款的需求超过了短期贷款，向银行提供了稳定的存款基础和资金来源,对公业务：电信,、,能源,、,公用事业和钢铁都极具吸引力，大部分目标客户为大企业,零售业务：高净值客户的市场正在急剧增长,，这些客户也是主要的存款人以及交叉销售和向上销售的目标,所有主要的中国银行都在加速进行产品开发和革新,中间业务产品是一个具有吸引力的业务增长点,人民币仍然是支柱产品，但外汇业务也增长迅速，因此必须建立外汇处理能力,交付渠道的增生和替代渠道的出现都将会持续，这些渠道将成为销售的新场所,加入,WTO,后，中国银行业市场将走向开放，但结构性壁垒仍将限制国外银行对本土市场的威胁程度,人民币,/,外币组成,人民币业务是所有业务的主体，同时外币业务的比重不断上升,年复合 增长率,外币,人民币,11.9,%,22.2%,外币的业务仅占据整体银行业务比重的,15%,左右，然而其增长速度达到了人民币业务的两倍以上,人民币仍然是大部分中国银行的主导产品，但外币的增长趋势不容忽视,评价,(,十亿人民币,),外币资产的增长一览,来源：人行季度报告；科尔尼公司分析,对公业务仍占主导地位，但零售业务的重要性在中期内将会不断上升,5000,10000,700,5,年复合增长率,168.7%,14.9%,零售,对公,对公以及零售业务贷款余额,(,单位：,10,亿人民币,),来源：人行季度报告；科尔尼公司分析,对公业务会继续是主要业务，并保持稳定增长,国际银行的,30-50%,资产来自零售贷款，与此相比，中国银行只有,6%,的资产来自零售业务，仍有很大发展空间,在消费贷款和按揭贷款产品投入市场后的,5,年内，零售业务资产从,50,亿上升到,7000,亿人民币,随着家庭收入的增加和消费贷款产品的增生，增长趋势仍将保持,相关评论,中国百万富翁人数,零售银行业务，特别是高收入客户业务，将成为快速增长点,18.5%,增长率,中国是高收入人群的增长速度最快的国家之一，同时富裕人群的平均资产也有接近,20%,的增长,福布斯百富平均资产（亿人民币）,来源,:,财富杂志报告,;,科尔尼公司分析,1,2,%,增长率,潜在高收入客户一览,高收入客户将成为主要的存款来源，以及交叉销售和向上销售的目标,高收入客户是存款的主要来源；零售存款资产将成为对于客户进行向上销售和交叉销售的出发点,来源,:,人行季报,存款构成,人民币存款,外汇存款,20%,80%,账户数,存款资产数,20.0%,64.8%,账户数,存款资产数,20.0%,89.1%,账户数,存款资产数,高收入,一般,高收入,一般,高收入,一般,中间业务收入在中国的主要银行发展迅速，但与国际标准相比仍有显著发展空间,工行,:,4.94%,费用收入,/,总体收入,(03),中行,:,8.62%,费用收入,/,总体收入,(03),建行,:,3.77%,费用收入,/,总体收入,(03),农行,:,2.44%,费用收入,/,总体收入,(2002),1.2 (30.5%,增长,),1,(,9,.60%,增长,),1.2 (30.5%,增长,),0.5 (28.5%,增长,),四大国有银行中间业务收入增长率,(10,亿人民币,),然而，与国际标准相比（如，汇丰银行,38%,的营业收入出自非利息性收入来源），中国的银行仍有很大发展空间,来源,:,公司网站,渠道种类的增加和替代性渠道的出现都将会持续，这些渠道将成为销售的新场所,网上银行,ATM,百万用户,百万人口拥有,ATM,机数,迄今，,10-15%,的银行交易通过虚拟渠道进行处理,电子银行,电子银行业务一览,102%,年增长率,42,204,中国,全球,平均,来源：公司网站；科尔尼公司分析,加入,WTO,后，中国银行业市场将走向开放，但结构性壁垒仍将制约国外银行对本土市场的威胁程度,WTO,解除管制的时间表以及,2007,年后仍然保留的限制,地理范围,业务组合,2001,年,11,月,2007,年以后,2004,年,人民币对公业务,人民币零售与对公业务,只能在沿海城市开展业务,全部地理范围,管制解除,仍然保留的限制,在分行和自助服务中心建设方面仍将会有限制，并且没有解除管制的时间表,；,比如，,中国人民银行上海分行规定国外银行每个分支行每年只能增加一个分支机构和一个ATM中心,人民币资产（贷款）组合不得超过国外银行负债的,50%,2007,年之后，国外银行在中国的扩张仍将会受到限制，,本地银行在未来,5-10,年中仍将处于主导地位，同时外国银行也将迅速赶上,来源：公司网站；科尔尼公司分析,一些不确定的因素也将会影响中国银行业的发展方向,人民币的自由兑换,利率管制的,进一步解除,QDII,和,QFII,混业经营,可能的结果,5,年内实现的概率,2,3,3,4,投机者会更加活跃，人民币和其他可兑换货币间的交易将会增长,零售外汇业务也将加快发展，所需的审批手续将减少。大量的零售业务将通过虚拟渠道自动获得处理,存贷款利率可以根据外汇市场和全球经济的波动进行调整,银行间的价格战将会发生，以吸引和保持目标客户，导致利息收益被摊薄,计费收入将成为银行总收入的关键组成,由于在中国缺少投资方式的选择，本地机构投资者将转向国际市场以寻求更高的投资回报,外汇市场将会加快发展，在中国市场和全球市场之间会产生更多交易,金融业务的多样化即将开始，一些非银行的机构也将参与银行业务的竞争，提供定位更好的产品,银行也将寻找,“,灰色区域,”,业务，这些业务原本属于非银行的金融机构，如保险公司和证券经纪公司,同样，在实现银行的业务转型时，必须考虑可能的监管限制,货币兑换与结算,区域中央银行报告,/,分行经理的不同角色,新建分行的资金,和资源要求,跨分行,/,区域交易,需要考虑的因素,在开发新的投资，现金管理以及贸易融资产品时，必须仔细考虑中国国家外汇管理局对人民币与外汇国际结算的监管限制,对省一级的中国人民银行分行有行间监管和报告的需要。区域性行间市场的存在使得银行贯彻有效的全行内资产与负债管理战略变得困难,在进行实体分行,/,支行的急速扩张中，资本投资需求和劳动力,/,场所都有相应限制,渠道战略选择方面的影响和限制应该得到充分考虑，确保成功展开,跨分行，跨区域交易将受到中国人民银行的严格限制和监测，可能会影响到银行事业部结构的开展和行业中心的建立,民生银行的战略与愿景,总体展望,市场状况,国内银行市场的,环境与限制,民生银行,目前定位,对民生银行愿景的影响,客户,产品,渠道,竞争,对公业务是核心,零售业务正在上升,大公司和高净值客户是主要细分客户,成熟的银行都有同等规模的对公和零售事业部或机构,民生银行努力发展零售业务，以促进业务增长，并成立事业部服务客户,对公业务仍然是核心，零售业务将充分发展,建立对公和零售事业部，更好的服务客户,加入,WTO,之后，产品革新正在加快,产品间的协同营销和交叉销售将变得十分关键,民生银行的新产品需要更多的组合和第三方的协调,加强产品开发和管理，以及交叉销售的技能,替代渠道已成为增长点，大部分银行已经建立强大的能力,整合多种渠道以提供更好的客户服务是全球趋势,民生银行已经建立了多种渠道，但需要在不同渠道之间进行协调,民生银行应该增强整合渠道管理能力,市场处于变革边缘，存在不同的竞争结果,领先的银行利用业务线组合进行竞争,民生银行是一家精简健康的银行，但规模较小是一项挑战,业务不断发展，规模不断扩大的同时，保证效率和管理水平,对公业务和零售业务组成的内部平衡将给民生银行带来更大的战略价值,未来，零售业务在银行中将扮演越来越重要的角色，成为主要的收入来源，,然而零售存款和贷款之间发展的不平衡将可能对发展造成限制,5%,4%,11%,14%,零售,对公,来源：公司网站；科尔尼公司分析,零售贷款在总贷款中的比例,贷款余额, 2004,年第,2,季度对公和零售业务,存款余额, 2004,年第,2,季度对公和零售业务,利用零售业务扩大存款基础，并获得更多的存款。零售业务可以通过吸纳存款资金帮助公司业务,如果零售业务只发展贷款而不发展存款，将会导致内部事业部的资源竞争,对于民生银行，中长期贷款和按揭贷款是两种主要的锁定客户的战略支柱产品,中长期贷款和抵押贷款将分别是对公和零售客户的支柱产品。通过定位于这些客户，银行 可以确认 交叉销售和向上销售的机会,注,(1),其他包括贸易融资、保理、银团贷款等,来源,:,科尔尼公司分析,;,民生银行访谈；,2004,年,6,月数据,中长期贷款,短期贷款,其他,(1),15%,5%,5%,80%,62%,33%,100%=3,241,100%=190,其它消费性贷款,按揭贷款,90%,93%,1,0%,7,%,100%=112K,100%=36.4,资产,对公业务,资产,零售业务,产品开发更加复杂，更多的产品需要通过组合和第三方参与完成,民生银行开发的新产品,产品,业务线,组合需求,第三方协调,保理,对公业务,保理是基于对行业的风险深入研究之上的，客户应收账款管理，担保和贸易融资的组合产品,需要与客户或第三方合作进行应收账款和信用调查，以最小化保理业务的风险,安心理财,零售业务,本产品向客户提供债券，结构化存款等符合客户风险需求的结构化投资,与其它金融机构协调，以获得投资组合机构的最佳信息,红利来保险,理财业务,本保险产品组合包括五种不同的保险产品,与太平洋保险公司的区域办事处合作，民生银行是销售该产品的独家代理和渠道,一套推动产品组合和与第三方联系的体系可以协助对公和零售业务的新产品开发,民生银行的虚拟渠道功能比部分低效率的国有大银行更为全面，但落后于主要竞争对手，招商银行,市场领先者,来源,:,科尔尼公司分析；民生银行访谈,4,可提供的服务,行动,中行,工行,农行,建行,交行,民生,招商,浦发,中信实业银行,深发展,余额,/,利率查询,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,行内支付转账,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,跨行支付转账,4,4,4,4,通过客户号操作不同账户,4,4,4,4,4,4,4,密码更改,/,损失报告,4,4,4,4,4,4,4,4,4,自助贷款,4,传真服务,4,4,4,4,4,4,呼出电话,(,提醒等,),4,4,4,4,证券与债券交易,4,4,4,4,4,4,4,4,4,关联外汇交易,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,公用事业,/,电话账单,4,4,4,4,4,4,4,跨区域业务,4,4,4,4,4,咨询与投诉,4,4,4,4,4,4,4,4,八大系统正在建构强大的系统基础，但系统的改善是一个相辅相成的过程,八大系统规划管理,客户关系管理项目组,管理会计项目组,人力资源项目组,非现场稽核项目组,对公信贷风险项目组,数据仓库,设计客户数据安全管理模块,培训并指派部门数据接入点,系统已在总部实施和应用,成本,/,效益分析的系统开发已经完成，接入系统的授权和限定也已完成。准备进行实施和展示,全行内针对已经开发好的人力资源信息管理，培训，招聘模块就行培训,薪酬管理的设计已经完成,完成了分行财务报表的非现场稽核模块,咨询和设计阶段已经完成，项目已经进入下一阶段,系统实施,系统优化和数据倒入平台设计，宣传和强调对项目重要性的理解,八大系统取得的进步也从侧面反映了了当前核心业务系统提供的信息和能力的不足,如果数据质量和流程效率得不到进一步改善，八大系统取得的进步将十分有限，投资回报就无法达到最佳状态,现有核心业务系统下的运营环境还没有达到最优,主要改进区域,与最佳实践的差距,根本原因,与业务战略,的一致性,3,只有通过核心业务系统之外的外挂系统才能连接到新产品,客户信息不能从集中的角度进行分析，妨碍了客户细分分析的有效性,从当前系统中无法检索各产品,、,业务线和关系经理的盈利情况，影响产品组合管理战略,MIS,的功能不完整，不能支持管理者做出有效战略决策,各组织单元间,的协调,2,每个分行和支行都有自己的外挂系统和应用，产生了不一致性，使得系统变得不稳定,当前核心业务系统不能很好的支持事业部结构，不能通过明确的成本因素分别计算各事业部的盈亏,前台与后台之间的连接需要部分手工操作,流程效率,3,柜员面对客户时，必须进行验证操作，耽搁了流程处理，减少了客户满意度,每天结束后的处理需要许多手工操作,当前系统中的验证功能没有得到很好设计来防止输入错误信息,风险管理,2,风险管理功能没有并入综合系统中,完全没有达到,与最佳实践完全一致,5,1,与其它银行相比，民生银行是一家精干而健康的银行，而非一家庞大臃肿的银行,民生银行在中国银行业中定位靠前,四大国有银行虽然资产规模庞大，但净资产回报率较低：,历史坏账问题损害了银行的盈利能力,由于四大国有银行拥有大量存款，也承担了较大的利息负担,股份制银行尽管规模较小，盈利能力却超过了四大国有银行,较小的银行没有坏账等历史遗留问题,股份制银行的系统基础设施和风险管理能力较强,所有股份制银行中，民生银行的净资产回报率最高,相关评论,所有的中国银行,净投资回报率,(%),0,1,2,3,4,5,6,0,2,4,6,8,10,12,14,16,四大国有银行,招商,浦发,中信实业,中信,民生,总资产,(,万亿人民币,),但是相对较小的规模妨碍了民生银行长期的竞争力,所有的股份制银行中，民生银行的净资产回报率最高：,民生银行较低的坏账比率反映了银行的内部风险管理比竞争对手做的更好,有效的激励机制按盈利能力对个人和分行进行奖励,相对扁平化和高效的组织结构，减少了内部交易成本,民生银行下一个挑战是在当前矩阵向上提升的同时保持现有的盈利能力,一旦并购市场更加成熟和繁荣，由于民生银行的良好的业绩和较小的规模，很容易成为收购目标,民生银行下一个挑战是在增加资产的同时保持盈利能力,相关评论,中国股份制银行,净资产回报率,(%),总资产,(,十亿人民币,),
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