建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：,对 公 司 价 值,/,利 润 的 影 响 程 度,指 标 计 算 的 可 操 作 程 度,该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标,年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩,以指标为中心进行,工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管 理 顾 问 组,人 力 资 源 部,依 据 考 评 管 理 流 程,定期计算指标,制订经营计划与财务预算,确定每一岗位的,关键业绩指标,每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果,将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据,召 开,高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,管 理 高 层、财 务 部,1,指 标,财务报表提交的时效性、准确性,部门费用率,预算执行情况,财务制度监督执行情况,财务状况分析报告质量（频度、时效性）,预算外资金调动额,远 超 目 标,5,提前提交，无差错,低于目标20%以上,实际值与目标值差距在,+,5%以内,监督得力、未发生财务违规,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,实际值与目标值差距在,+,5%以内,超 过 目 标,4,按时提交，数据无差错,低于目标5%,在,+,5%-,+,10%之间,偶有违规、未发生重大违规,及时、准确，反映问题全面，重点突出,在,+,5%-,+,10%之间,达 到 目 标,3,按时提交，偶尔个别数据有问题,达 标,在,+,10%以内,对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,准确，但稍有延误，基本反映问题,在,+,10%以内,远 低 目 标,1,严重迟误，无法使用,高于目标10%,+,2,0%,严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,分析报告存在严,重质量问题，产生重大误导,+,2,0%,权重,20%,15%,20%,10%,20%,15%,低 於 目 标,2,未按时提交，数据质量差,超过目标5%,+,10-,+,20%,违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,+,10-,+,20%,资料来源,财务总监/总经理,财务总监,财务部/审计部,财务总监,财务总监/总经理,财务部/审计部,财务部经理业绩考核,2,指 标,年审计计划执行情况,离职审计执行率,审计报告的时效性和质量,部门费用率,财务制度监督执行情况,服务满意度,远 超 目 标,5,按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量极高,高于目标20%以上,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,低于目标20%以上,监督得力、未发生财务违规,90%以上部门/机构感到十分满意,超 过 目 标,4,按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量较高,高于目标5%,及时、准确，反映问题全面，重点突出,低于目标5%,偶有违规、未发生重大违规,70-,90%部门/机构十分满意,达 到 目 标,3,按照计划进行审计，审计质量达标,达 标,准确，但稍有延误，基本反映问题,达 标,对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,7,0%以上部门/机构基本满意,远 低 目 标,1,严重脱离计划，审计质量极差,低于目标10%,不能提交报告或存在严重审计问题,高于目标10%,严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,50%部门/机构感到基本满意,权重,20%,20%,20%,10%,20%,10%,低 於 目 标,2,未能按照计划进行审计，审计质量较差,低于目标5%,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,超过目标5%,违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,50-70%部门/机构感到基本满意,资料,来源,总经理/行政总监,行政总监/总经理,总经理/,行政总监,财务部,总经理/,财务总监,相关部门及人员,审计部经理业绩考核,3,指 标,融资计划执行情况,融资成本,项目投资收益率,项目组对其满意程度,投资分析报告质量,远 超 目 标,5,极好地按照融资计划进行融资，完成额外融资任务,低于目标20%以上,实际值与目标值差距在,+,5%以内,满意度5分,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,超 过 目 标,4,按照融资计划进行融资，完成部分额外融资任务,低于目标5%,在,+,5%-,+,10%之间,满意度4分,及时、准确，反映问题全面，重点突出,达 到 目 标,3,按照融资计划进行融资,达 标,在,+,10%以内,满意度3分,准确，但稍有延误，基本反映问题,远 低 目 标,1,严重脱离计划进行融资,高于目标10%,+,20%,满意度1分,分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,权重,30%,20%,20%,10%,20%,低 於 目 标,2,未完全按照计划进行融资,超过目标5%,在,+,10-,+,20%以内,满意度2分,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,资料,来源,项目总监,财务总监,财务总监,相关人员,项目总监,财务顾问业绩考核,4,指 标,提交市场分析报告的数量和质量,项目前景分析报告质量,项目组对其满意程度,项目投资收益率,远 超 目 标,5,高于目标20%以上，报告质量极高,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,满意度5分,实际值与目标值差距在,+,5%以内,超 过 目 标,4,高于目标10%，报告质量较高,及时、准确，反映问题全面，重点突出,满意度4分,在,+,5%-,+,10%之间,达 到 目 标,3,数量和质量均达标,准确，但稍有延误，基本反映问题达 标,满意度3分,在,+,10%以内,远 低 目 标,1,低于目标10%，报告质量极差,分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,满意度1分,+,20%,权重,20%,30%,20%,30%,低 於 目 标,2,低于目标5%，报告质量较低,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,满意度2分,在,+,10-,+,20%以内,资料,来源,投资部经理/项目总监,项目总监/总经理,相关人员,财务部,市场顾问业绩考核,5,指 标,下属企业日常经营情况分析报告及时性和质量,相关行业追踪分析报告质量,项目经营计划报告质量,相关人员对其满意程度,项目投资收益率,远 超 目 标,5,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,满意度5分,实际值与目标值差距在,+,5%以内,超 过 目 标,4,及时、准确，反映问题全面，重点突出,及时、准确，反映问题全面，重点突出,及时、准确，反映问题全面，重点突出,满意度4分,在,+,5%-,+,10%之间,达 到 目 标,3,准确，但稍有延误，基本反映问题,准确，但稍有延误，基本反映问题,准确，但稍有延误，基本反映问题,满意度3分,在,+,10%以内,远 低 目 标,1,分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,满意度1分,+,20%,权重,20%,20%,20%,10%,30%,低 於 目 标,2,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,满意度2分,+,10-,+,20%,资料,来源,总经理/项目总监,投资部经理/项目总监,下属公司总经理/项目总监,相关人员,财务部,项目顾问业绩考核,6,指 标,净资产回报率,公司费用率,预算执行情况,财务制度监督执行情况,预算外资金调动额,集团资产负债率,远 超 目 标,5,实际值与目标值差距在,+,5%以内,低于目标20%以上,实际值与目标值差距在,+,5%以内,监督得力、未发生财务违规,低于目标20%以上,低于目标20%以上,超 过 目 标,4,在,+,5%-,+,10%之间,低于目标5%,在,+,5%-,+,10%之间,偶有违规、未发生重大违规,低于目标5%,低于目标5%,达 到 目 标,3,在,+,10%以内,达 标,在,+,10%以内,对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,达 标,达 标,远 低 目 标,1,+,20%,高于目标10%,+,20%,严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,高于目标10%,高于目标10%,权重,20%,10%,15%,15%,20%,20%,低 於 目 标,2,+,10-,+,20%,超过目标5%,+,10-,+,20%,违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,超过目标5%,超过目标5%,资料来源,财务部,财务部/审计部,财务部/审计部,总经理,财务部/审计部,财务部/审计部,财务总监业绩考核,7,指 标,项目分析报告质量,融资成本,项目平均投资收益率,项目计划执行情况,项目管理制度执行情况,远 超 目 标,5,报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策,低于目标20%以上,实际值与目标值差距在,+,5%以内,项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件,执行严格，没有违反制度的事件发生,超 过 目 标,4,及时、准确，反映问题全面，重点突出,低于目标5%,在,+,5%-,+,10%之间,项目按照计划进行，执行效果较好,执行较严格，基本没有违反制度的事件发生,达 到 目 标,3,准确，但稍有延误，基本反映问题,达 标,在,+,10%以内,项目按照计划进行,基本执行制度，很少有违反事件发生,远 低 目 标,1,分析报告存在严重质量问题，产生重大误导,高于目标10%,+,20%,完全脱离计划,基本不执行制度,权重,20%,20%,30%,20%,10%,低 於 目 标,2,不准确，未能发现重大问题，或产生误导,超过目标5%,+,10-,+,20%,项目未完全按照计划进行,执行不严格，经常发生违反制度的事件,资料来源,总经理,财务部,财务部,总经理,总经理,项目总监业绩考核,8,指 标,融资成本,部门费用,项目平均投资收益率,项目计划执行情况,项目管理制度执行情况,其他部门与分支机构的满意程度,远 超 目 标,5,低于目标20%以上,低于目标20%以上,实际值与目标值差距在,+,5%以内,项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件,执行严格，没有违反制度的事件发生,90%以上部门/机构,感到十分满意,超 过 目 标,4,低于目标5%,低于目标5%,在,+,5%-,+,10%之间,项目按照计划进行，执行效果较好,执行较严格，基本没有违反制度的事件发生,70-,90%部门/机构十分满意,达 到 目 标,3,达 标,达 标,在,+,10%以内,项目按照计划进行,基本执行制度，很少有违反事件发生,7,0%以上部门/机构基本满意,远 低 目 标,1,高于目标10%,高于目标10%,+,20%,完全脱离计划,基本不执行制度,50%部门/机构感到基本满意,权重,10%,10%,20%,30%,20%,10%,低 於 目 标,2,超过目标5%,超过目标5%,+,10-,+,20%,项目未完全按照计划进行,执行不严格，经常发生违反制度的事件,50-70%部门/机构感到基本满意,资料来源,财务部,财务部,财务部,项目总监/总经理,项目总监,相关部门及人员,投资部经理业绩考核,9,指 标,考核工作的及时性,年度人力资源规划与落实,管理改善相关的制度完善设计与推进情况,部门行政费用率,其他部门与分支机构的满意程度,培训计划执行情况,远 超 目 标,5,比计划提前25%，质,量优异,提前完成计划，落实效果优异,按计划完成，很有成效，业绩突出,低于目标20%以上,90%以上部门/机构感到十分满意,培训效果优异,超 过 目 标,4,比计划提前10-25%，质量很好,提前完成计划，落实效果良好,按计划完成，较有成效,低于目标5%,70-90%部门/机构十分满意,培训效果良好,达 到 目 标,3,计划时间+10%之间，质量良好,提前完成计划，落实效果一般,按计划完成,达 标,70%部门/机构基本满意,完成计划，培训效果一般,远 低 目 标,1,远远落后于计划,25%，或有严重质量问题,严重落后于计划，或落实无效果,严重落后于计划，或落实无效果,高于目标10%,50%部门/机构基本满意,严重落后于计划，或落实无效果,权重,30%,20%,20%,10%,10%,10%,低 於 目 标,2,落后计划10-25%之间，或质量不理想,未完成计划，或落实效果不好,未按计划完成，或成效不理想,超过目标5%,50-70%部门/机构基本满意,未完成计划，或落实效果不好,资料来源,行政总监,行政总监/总经理,行政总监,财务部,相关部门及人员,行政总监,人力资源部经理业绩考核,10,指 标,公司行政管理费用率,集团法律制度建设与完善计划执行情况,资产设备管理,年度人力资源规划与落实,综合服务满意度,远 超 目 标,5,低于目标,20%以上,按计划完成，很有成效，业绩突出,设备完好，资产无损失,提前完成开发计划且质量超出原规划费用赢余,满意度5分,超 过 目 标,4,低于目标,5%,按计划完成，很有成效,设备总体完好资产基本无损失,完成年初开发计划，质量超过原有规划，费用不超出,满意度4分,达 到 目 标,3,达 标,按计划完成,设备完好，能保证正常工作,按时、按质完成年初制定开发计划，费用不超出,满意度3分,远 低 目 标 1,超过目标,10%,严重落后于计划，或落实无效果,经常性的设备故障，严重影响工作，或资产严重损失,严重落后于年初开发计划或费用超出,20%,满意度1分,权 重,20%,20%,10%,20%,30%,低 於 目 标,2,超过目标,5%,未按计划完成，或成效不理想,设备经常故障，影响正常工作,未完成年初开发计划或费用超出,20%,满意度2分,资料来源,财务部,相关部门及人员,相关部门及人员,总经理,相关部门及人员,行政总监业绩考核,11,指 标,项目工程质量,综合服务满意度,工程建设概算执行的准确性,工程建设进度计划的执行情况,审阅工程预决算的时效性和质量,远 超 目 标,5,工程质量极高,满意度5分,实际值与目标值差距在,+,5%以内,提前20%完成进度计划,比计划提前25%，质量优异,超 过 目 标,4,工程质量较高,满意度4分,在,+,5%-,+,10%之间,提前5-20%完成进度计划,比计划提前10-25%，质量很好,达 到 目 标,3,达 标,满意度3分,在,+,10%以内,基本按时完成计划,计划时间,+,10%之间，质量良好,远 低 目 标 1,工程质量极低,满意度1分,+,20%,落后进度10%以上,远远落后于计划,25%，或有严重质量问题,权 重,20%,10%,30%,20%,20%,低 於 目 标2,工程质量较低,满意度2分,+,10-,+,20%,落后进度5-10%,落后计划10-25%之间，或质量不理想,资料来源,总经理,相关人员,财务部,总经理,总经理,总工业绩考核,12,指 标,部门费用,集团法律制度建设与完善计划执行情况,项目法律文件质量与时效性,其他部门满意度,诉讼质量,远 超 目 标,5,低于目标,20%以上,按计划完成，很有成效，业绩突出,及时提交，质量高，积极向项目组提供法律咨询,满意度5分,诉讼质量高，获胜率极高,超 过 目 标,4,低于目标,5%,按计划完成，很有成效,及时提交，文件质量较高，比较积极向项目组提供咨询,满意度4分,诉讼质量高，获胜率较高,达 到 目 标,3,达 标,按计划完成,及时提交，法律文件质量高，应要求提供咨询,满意度3分,诉讼质量较高，获胜率较高,远 低 目 标 1,超过目标,10%,严重落后于计划，或落实无效果,提交不及时，质量低，造成公司损失,满意度1分,诉讼质量低，获胜率低,权 重,10%,40%,30%,10%,10%,低 於 目 标2,超过目标,5%,未按计划完成，或成效不理想,提交不及时，质量较低，产生不良后果,满意度2分,诉讼质量较低，获胜率较低,资料来源,财务部,行政总监/总经理,项目总监,相关部门及人员,总经理,法律事务部经理业绩考核,13,指 标,销售额完成率,税前投资资本,回报率*,成本计划执行情况,项目开发计划执行情况,管理能力,远 超 目 标,5,超 过 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,超前计划20%完成，质量高，费用不超标,极高,超 过 目 标,4,超 过 目 标 10%,超 过 目 标 10%,低 於 目 标 5%,超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标,较高,达 到 目 标,3,达 标,达 标,达 标,按照计划完成，质量较高，费用不超标,合格,远 低 目 标 1,低 於目 标 25% 以 上,低 於目 标 25% 以 上,超 过 目 标 10% 以 上,落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上,极低,低 於 目 标,2,低 於目 标 10%,低 於目 标 10%,超 过 目 标 5%,落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内,较低,资料来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,项目总监/总经理,总经理/项目总监,权重,10%,25%,20%,30%,15%,鸿升公司总经理业绩考核,14,指 标,预算计划提交的及时性和质量,公司资产负债率,利润计划执行情况,应收帐款率,预算执行情况,财务制度执行情况,远 超 目 标,5,提前提交，预算准确,低 于 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件,监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标,4,提前提交，预算较准确,低 于目 标 10%,超 过 目 标 5%,低 於 目 标 5%,按照计划进行，执行效果较好,偶有,违规、未发生重大违规,达 到 目 标,3,按时提交，预算较准确,达 标,达 标,达 标,按照计划进行,对违规问题及时,发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标,1,未能按时提交，预算极不准确,超 过目 标,25% 以 上,低 于 目 标,10% 以 上,超 过 目 标,10% 以 上,完全脱离计划,严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标,2,未能按时提交，预算较不准确,超 过目 标 10%,低 于 目 标 5%,超 过 目 标 5%,未完全按照计划进行,违规违纪有时,发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团审,计部,权重,20%,15%,20%,10%,25%,10%,鸿升财务总监业绩考核,15,指 标,销售额完成率,税前投资资本,回报率*,成本计划执行情况,管理能力,远 超 目 标,5,超 过 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,极高,超 过 目 标,4,超 过 目 标,10%,超 过 目 标,10%,低 於 目 标,5%,较高,达 到 目 标,3,达 标,达 标,达 标,合格,远 低 目 标 1,低 於目 标 25% 以 上,低 於目 标 25% 以 上,超 过 目 标 10% 以 上,极低,低 於 目 标,2,低 於目 标 10%,低 於目 标 10%,超 过 目 标 5%,较低,资料来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,总经理/项目总监,权重,25%,25%,30%,20%,张家界总经理业绩考核,16,指 标,预算计划提交的及时性和质量,公司资产负债率,利润计划执行情况,应收帐款率,预算执行情况,财务制度执行情况,远 超 目 标,5,提前提交，预算准确,低于目标25%以上,超过目标25%以上,低於目标20%以上,按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件,监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标,4,提前提交，预算较准确,低于目标10%,超过目标5%,低於目标5%,按照计划进行，执行效果较好,偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标,3,按时提交，预算较准确,达 标,达 标,达 标,按照计划进行,对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标,1,未能按时提交，预算极不准确,超过目标25%以上,低于目标10%以上,超过目标10%以上,完全脱离计划,严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标,2,未能按时提交，预算较不准确,超过目标10%,低于目标5%,超过目标5%,未完全按照,计划进行,违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,审计部,权重,20%,15%,20%,10%,25%,10%,张家界财务总监业绩考核,17,指 标,销售额完成率（包括天都和中加）,税前投资资本,回报率*,成本计划执行情况,项目开发计划执行情况,管理能力,远 超 目 标,5,超 过 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,超前计划20%完成，质量高，费用不超标,极高,超 过 目 标,4,超 过 目 标 10%,超 过 目 标 10%,低 於 目 标 5%,超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标,较高,达 到 目 标,3,达 标,达 标,达 标,按照计划完成，质,量较高，费用不超标,合格,远 低 目 标 1,低 於目 标 25% 以 上,低 於目 标 25% 以 上,超 过 目 标 10% 以 上,落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上,极低,低 於 目 标,2,低 於目 标 10%,低 於目 标 10%,超 过 目 标 5%,落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内,较低,资料来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,项目总监/总经理,总经理/项目总监,权重,25%,20%,15%,25%,15%,海东青公司总经理业绩考核,18,指 标,预算计划提交的及时性和质量,公司资产负债率,利润计划执行情况,应收帐款率,预算执行情况,财务制度执行情况,远 超 目 标,5,提前提交，预算准确,低 于 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件,监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标,4,提前提交，预算较准确,低 于目 标 10%,超 过 目 标 5%,低 於 目 标 5%,按照计划进行，执行效果较好,偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标,3,按时提交，预算较准确,达 标,达 标,达 标,按照计划进行,对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标,1,未能按时提交，预算极不准确,超 过目 标 25% 以 上,低 于 目 标 10% 以 上,超 过 目 标 10% 以 上,完全脱离计划,严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标,2,未能按时提交，预算较不准确,超 过目 标 10%,低 于 目 标 5%,超 过 目 标 5%,未完全按照计划进行,违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料,来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,审计部,权重,20%,15%,20%,10%,25%,10%,海东青财务总监业绩考核,19,指 标,销售计划完成情况,税前投资资本,回报率*,公司费用率,项目开发计划执行情况,管理能力,远 超 目 标,5,超 过 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,超前计划20%完成，质量高，费用不超标,极高,超 过 目 标,4,超 过 目 标 10%,超 过 目 标 10%,低 於 目 标 5%,超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标,较高,达 到 目 标,3,达 标,达 标,达 标,按照计划完成，质量较高，费用不超标,合格,远 低 目 标 1,低 於目 标 25% 以 上,低 於目 标 25% 以 上,超 过 目 标 10% 以 上,落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上,极低,低 於 目 标,2,低 於目 标 10%,低 於目 标 10%,超 过 目 标 5%,落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内,较低,资料来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,项目总监/总经理,总经理/项目总监,权重,30%,15%,20%,20%,15%,猛洞河公司总经理业绩考核,20,指 标,预算计划提交的及时性和质量,公司资产负债率,利润计划执行情况,应收帐款率,预算执行情况,财务制度执行情况,远 超 目 标,5,提前提交，预算准确,低 于 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件,监督得力、未发生财务违规,超 过 目 标,4,提前提交，预算较准确,低 于目 标 10%,超 过 目 标 5%,低 於 目 标 5%,按照计划进行，执行效果较好,偶有违规、未发生重大违规,达 到 目 标,3,按时提交，预算较准确,达 标,达 标,达 标,按照计划进行,对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失,远 低 目 标 1,未能按时提交，预算极不准确,超 过目 标 25% 以 上,低 于 目 标 10% 以 上,超 过 目 标 10% 以 上,完全脱离计划,严重违规违纪事情，给公司造成严重损失,低 於 目 标,2,未能按时提交，预算较不准确,超 过目 标 10%,低 于 目 标 5%,超 过 目 标 5%,未完全按照计划进行,违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失,资料来源,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,财务部,集团,审计部,权重,20%,15%,20%,10%,25%,10%,猛洞河财务总监业绩考核,21,每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算,内容：,负责人：,具体内容：,集团整体经营计划,集团管理高层,集团资产回报、资产负债状况预估,集团整体费用、利润计划,项目研究与管理计划,新项目投资计划,部门,计划,各子公司：,财务部：,人力资源部：,项目管理部门：,法律事务部：,总工程师：,各部门、下属公司：,项目开发计划或销售、成本、利润预算,公司费用预算,公司生产、营销、研发等工作计划,资金预算和投资回报预估,各部门和子公司成本、费用、利润预算,资金预算,各项目和子公司融资计划,资金调动计划,管理人员业绩考评计划,人力资源管理计划,各项目组、各顾问人员的工作计划,集团法律制度建设计划,工程建设预算与进度计划,年度工作计划,22,每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划,沟通结果,决定奖惩,交流沟通,收集,业绩数据,人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得,KPI,数据，并填写干部考核表相关部分,由直接上级与各经理进行个别交流,听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通,完成计划,23,人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,中高层经理KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,达标率,24,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出小项目公司总经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标,税前投资资本回报率,(年度),销 售 额 完 成 率,(季度),利润计划 完 成 率,(季度),公司总体 费 用 率,(年度),远 超 目 标5,超 过 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,超 过 目 标,25% 以 上,低 於 目 标,20% 以 上,超 过 目 标,4,超 过 目 标 10%,超 过 目 标 10%,超 过 目 标 10%,低 於 目 标 5%,达 到 目 标,3,达标,达标,达标,达标,远 低 目 标 1,低 於目 标 25% 以 上,低 於目 标 25% 以 上,低 於目 标 25% 以 上,超 过 目 标 10% 以 上,权 重,30%,30%,30%,10%,低 於 目 标2,低 於目 标 10%,低 於目 标 10%,低 於目 标 10%,超 过 目 标 5%,资料来源,财务部,财务部,财务部,财务部,小项目公司总经理KPI评分标准表,以权重反映各指标,的相对重要性,该职位可控指标，,且可以反映业绩,达到目标定为3分，为,高业绩者留有空间,25,由直接上级与各经理单独进行交流,交流沟通程序：,各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标,直接上级与各经理讨论,KPI,评分结果,各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题,双方就考核结果达成共识,目的：,参加者：,时间：,交流沟通初步的考核结果,给各经理提出意见和解释问题的机会,各经理直接上级,各经理,约,1,小时,26,总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,目的：,在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业,绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划,参加者：,集团总经理、各副总经理,主持者：,总经理,会议时间：,半天至一天,高层经理决策会议议题：,总结本季度各下属公司及部门的工作成果,以,KPI,考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作,绩效进行全方面的总结,充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾,制定下季度,各下属公司及部门的工作计划,27,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划,交流沟通程序：,直接上级向经理介绍下季度工作计划,回答经理可能提出的问题,双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的：,参加者：,时间：,下达下季度工作计划,进行必要的沟通,各经理直接上级,各经理,约半小时,28,各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案,实施奖惩,方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集,业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的,KPI,考核结果,并取得年度,KPI,指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对,KPI,考核中的问题进行解释,由直接上级与经理进行个别交流,听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述,并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案,由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,29,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,指 标,权 重,资料来源,经理人员KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,达标率,30,KPI评分流程,计算综合,KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定,目标标的,根据公司经营计划及各部门、子公司的计划、预算取得各,KPI,指标的标的,工 作要 点,举 例,销售额：,2000,万,目标：,每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：,1900,万,实际：,经常延迟,5,天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI,得分：,2.5,分,KPI,得分：,2,分,将各项,KPI,得分加权平均，得出,KPI,综合评分,31,远 超 目 标,5,超 过 目 标,4,达 到 目 标,3,远 低 目 标,1,低 於 目 标,2,可折算性,KPI指标,销售额,计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际: 超出目标20%,KPI得分:20%-10%,25%-10%,+4=,4.67,例2,实际: 低于目标5%,KPI得分: 5%-0%,10%-0%,=,2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性,KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:,4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:,1.5,评分标准,产品开发,完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出,20%,未完成年初开发计划或费用超出,20%,远 超 目 标,5,超 过 目 标,4,达 到 目 标,3,远 低 目 标,1,低 於 目 标,2,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,32,KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,客,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,33,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部 门/ 公司,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。,如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名：,日期：,34,在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流,交流沟通程序：,被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划,直接上级向被考核人通报,KPI,综合评分结果,被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题,双方就考核结果达成共识,目的：,参加者：,时间：,交流沟通初步的考核结果,给被考核人提出意见和解释问题的机会,被考核人直接上级,被考核人,约,1,小时,35,总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩,目的：,在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作,绩效作全面总结，决定年终奖惩方案,参加者：,集团总经理、各副总经理,主持者：,总经理,会议时间：,半天至一天,高层经理决策会议议题：,总结本年度集团及各下属公司的工作成果,以,KPI,考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本年度的工作,绩效进行全方面的总结,充分讨论各下属公司、部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾,确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度,讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理,单独决定,副总级干部,的奖惩,36,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式:,年终奖=月基本工资年终奖系数KPI综合评分,年终奖系数确定表,KPI综合评分,经理类别,下属公司总经理,其他中高层经理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,37,举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程,例如基本工资：,5000 元/月,月基本工资,年终KPI考核结果（1-5分）,例如KPI考核结果：3.35分,年终奖=500013.35=16750元,年终奖=月基本工资年终奖乘数KPI得分,举 例,38,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：,直接上级向被考核人通报,奖惩决定,回答被考核人可能提出的问题,双方就奖惩决定达成共识,目的：,参加者：,时间：,通报奖惩决定,进行必要的沟通,被考核人直接上级,被考核人,约半小时,39,KPI指标,权 重,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层经理,年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,总经理意见：,签 名：,日 期：,40,项目总监工作职责定义,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,领导投资部与项目部开展有关项目的筛选、论证、启动和运营监管等工作,制定投资部和项目部管理制度和工作计划，并监督实施,领导新项目论证组撰写全面的可行性报告,领导新项目论证组制定新公司战略规划和经营计划,定期了解下属子公司的经营管理状况，并及时与总经理沟通,指导投资部工作，定期了解研究成果，并制订集团投资计划，报总经理审核,对投资部经理和项目部有关人员实施业绩考评,其它由总经理指定及自行发展的工作,41,投资部经理工作职责定义,总经理,财务总监,项目总监,财务部,投资部,法律事 务部,项目部,人力资 源部,行政总监,审计部,领导投资部顾问从事研究和顾问工作,制定本部门管理制度和工作计划，并监督实施,拟定本部门费用预算，报财务部汇总审核,指导市场顾问和财务顾问开展研究工作，并审阅分析报告,审阅项目顾问的行业追踪分析报告，定期了解各项目的经营状况,根据对各项目运营情况的了解，向人力资源部提供有关子公司经营状况的考评信息,对本部门顾问实施业绩考评,其它由项目总监指定和自行发展的工作,42,投资部市场顾问工作职责定义,拟定市场研究费用预算，报投资部经理审核,搜集相关行业的各类信息，分析社会、经济、产业、市场等状况,整理上述信息，并撰写行业分析报告提交投资部经理,参与新项目论证工作，提供有关项目的市场前景、运营方式等方面的可行性报告,收集、整理各项目运作的反馈信息和资料，为下属公司的发展提供建议；为发掘新的投资机会做好信息储备,其他由投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,43,投资部项目顾问工作职责定义,参与新项目论证工作，提供有关项目的战略规划、运营管理等方面的可行性分析报告,协助完成新公司的成立工作,新公司建立后，作为新公司的董事监督日常运作，并向新公司总经理提供经营建议,参加公司董事会会议，汇报工作并提出公司经营或发展建议,定期向投资部经理提交项目进展分析报告,根据项目运营情况，定期向投资部经理提交相关行业追踪分析报告,其他由投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,44,投资部财务顾问工作职责定义,拟定工作费用预算，报投资部经理审核,参与新项目论证工作，提供有关项目的预算、融资、资金使用和投资回报等方面的可行性分析报告,制定项目启动后三年的财务预算、资金使用计划和融资计划,与相关金融机构和集团财务部联系，完成项目外部融资，确保资金按时到位,参与项目退出论证及寻找退出方案的工作,退出后，撰写项目投资评价报告,其他投资部经理指定及自行发展的工作,投资部,市场顾问,财务顾问,项目顾问,45,子公司总经理岗位工作职责定义,参与相关新项目的投资可行性分析工作,负责新公司成立工作，包括部门设置与职责界定、人事任免、公司战略、经营方针以及管理制度的制定等,拟定公司年度经营目标及工作计划,审阅公司各部门工作计划，并督导完成,处理公司内重要紧急事件,评估各部门工作成效，并指导各部门总结及修订工作目标,对各部门经理实施业绩考评，及时调整人事任免和人员配置,定期总结公司经营计划执行情况与管理状况，并向公司董事会汇报,制定公司发展规划，提交公司董事会通过后，负责实施,其他由公司董事会指定和自行发展的工作,子公司总经理,子公司财务总监,子公司,项目部,46,子公司财务总监工作职责定义,完善公司财务部管理制度，审阅财务部工作计划和费用预算,负责子公司的财务预算，定期向董事会及集团财务部