建立业绩管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建立业绩管理体系的意义和目的,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,有业绩合同的管理人员,无业绩合同的员工,主要内容,1,业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键,业绩指标,制定,资本预算,完成公司,经营预算,确定业,绩目标值,签定业绩合,同并根据目,标评估业绩,程序,计划,预算,经营,程 序,预 算,资本,2,业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义,提供客观、公正衡量,个人贡献的标准,通过强化、分解战,略，明确个人使命,通过个人发展计划与,业绩指导帮助个人进步,业绩管理体系,组织,意义,战,略,意,义,长远,发展,意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,3,目标,：,实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式,业绩管理程序的设计原则,设计原则,描述,以价值为驱动,流程系统化,业绩透明性,创造足够激励,可行性高,淘汰机制,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通,系统地、客观地评估业绩,与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资,管理等管理程序紧密相连,系统的有层次的计划和审核流程与会议,使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密,相连,拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例,对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的,员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰,参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,4,关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键,关键业绩指标,业绩合同,效益指标,投资资本回报,率,息税前利润,股东回报率,净利润,营运类指标,组织类指标,KPI,权重,目标,实际分值,财务,指标,运营,指数,组织,指标,投资资本 回报率,20,利润总额 10,自由现金流 10,生产量 20,生产成本 20,营运资本 15,周转,员工满意度 5%,综合业绩分值,薪酬机制和,激励机制,5,主要内容,建立业绩管理体系的意义和目的,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,有业绩合同的管理人员,无业绩合同的员工,6,建立业绩管理体系的准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命,对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责,建立业绩体系的必备要素,7,组织结构图可提供的信息,一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接,下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。,总经理,工资科长,干部科长,人事员,人事员,人事处长,了解过程中应注意的问题,上下级关系的对应,责权是否一致,职能的重叠与空白,8,理解部门工作使命应注重的问题,部门的主要日常营运工作是什么？,该部门实现了组织中的哪些战略目的？,理解部门在组织中处于何种定位？,9,部门工作使命举例：中粮集团公司总部,制造并维护科学的人员,管理系统，以确保在合,理的成本范围内维持高,效的人才结构和员工个,人才能的最佳使用。,协调预算概算过程，确定,财务目标及运行计划，以,最低成本保证经营中的资,金供给并使资金使用效益,最大化,协高管理地区分公司海外,分公司及国外中粮参与投,资的关联企业。,管理律师事务，确保专业、,高效的法律服务以保护公,司合法利益,通过统一的专业经营活动,实现各业务种类价值最大化,总裁,人力资源部,区域与关联,公司管理部,行政部,党群工作部,财务部,战略发展部,审计部,法律部,中国食品,鹏利国际,中粮粮油进,出口公司,中粮贸易,发展公司,以及时、高质量的信息，,积极的沟通和周到的服,务全面支持公司决策层,高效的运作，建设公司,形象,制定公司发展战略和目标，,协调和审定经营计划及重大,投资计划，以确保公司日常,的正常运营及新业务发展,负责党、团及工会的日常工作,对经营过程和经营成果进行,监控，确保经营合法及信息,真实，以维护公司利益,10,建立业绩管理体系的意义和目的,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,有业绩合同的管理人员,无业绩合同的员工,主要内容,11,在建立业绩管理体系前应首先决定的问题,业绩考核的形式,-对中高层管理人员签署业绩合同,-其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具,体的业绩考核依据,业绩考核的工具,-尽可能使用可量化的关键业绩指标,-职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果,12,业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员,签署范围,低,高,高层管理人员至业务群体总裁层,中层管理人员至业务单元层,中高基层管理人员至工厂级,所有管理人员至车间主任级,所有员工,签署范围的决定因素,对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向,对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才,损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同,推荐签署范围,13,关键业绩指标（,KPI）,与工作目标设定（,GS),在业绩管理体系中互相配合,共同点,不同点,在中粮的,应用,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价,值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动,量化结果,由客观计算公式得,出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成,果有直接控制力的,工作,定性衡量主要工作不,易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果,无直接控制力的工作,所有员工,职能部门人员,KPI,与,GS,相互结合，实现,主管领导对公司价值关,键驱动活动的清晰了解,主管领导对经营中存在,问题的及时发现,各层各类人员对各职位,使命与工作重点的明确,认识,业绩管理的客观基础与,全面衡量标准,14,建立业绩管理体系的意义和目的,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,有业绩合同的管理人员,无业绩合同的员工,主要内容,15,业绩合同是业绩管理的主要手段,业绩合同是,目的,集团公司中高级干部与董事,会、总裁之间的内部合同，它,定义公司各管理层的主要考,核方面及关键业绩指标,确定各主要考查方面及关键,业绩指标的权重,参照历史业绩、行业水平及,未来策略重点量化每个关键,业绩指标,是决定合同受约人浮动薪,酬与非物质奖惩的基础,保证公司总体战略的具体实施,使高层管理者把精力集中在对,公司价值最关键的经营决策上,使被考核者把精力放在对公,司价值最关键的经营决策上,在全公司创造业绩至上的企业,文化,以合同的方式体现达成被承诺,的业绩的严肃性,16,高层管理层,业绩合同,包括成本、服务,水平、工作效果和效,率等各个方面的目标,业务群,业务单元,职能/服务单元,业绩合同,包括生产、销售增加、成,本、资本运作等各个方面,的目标,依照协议的完成情况而定,与国际 最佳做法比较,服务 水平协议：,包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,17,业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,激励集体业绩,明确中每个部门的分工 以及为公司创造最大价值的方式方法,实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务,提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈,明确个人责任,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献,将个人对业绩负责的做法制度化,建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致,18,样本业绩合同的形式-中粮酒业部总经理,受约人姓名：,职位：酒业部总经理,职等：,业务群：中国食品,业务单元：酒业部,合同有效期：,受约人签名,签署日期：,发约人姓名：,职位：,副发约人姓名：,职位：,权重类别,效益类指标：40,营运类指标：55,组织类指标：5,职位描述（关键职责）：,领导实施战略计划,整合销售渠道 ，建立品牌形象,。,关键业绩指标,效益类指标,酒业部总体投资资本回报率,EBIT,营运类指标,三年以上的销售额,生产成本/吨,广告/销售收入,原材料的统购比例,组织类指标,员工满意度,权重 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均,19,受约人信息,权重类别,职位描述,业绩考核内容,权 重,目标值设定,通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，,便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体,化人事管理体系的建立,列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司,整体效益、营运、组织的影响,作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基,本参照信息,分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约,人的重要工作成果,界定业绩考核内容中各部分的相对重要性,关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目,标完成情况与业绩完成情况的对应关系,年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况,实际值,对业绩合同组成要素的说明,20,有业绩合同人员业绩管理的基本流程,设计及修改合同形式及主要考核类别,决定主要考核类别的权重,评议合修正关键业绩指标并量化目标,商议及签定合同,制定35年战略计划,每年对规划进行滚动,式的修改,根据年终业绩评估结 果决定,合同受约人的浮动薪酬及非,物质奖惩,设计并实施对领导层有重大,影响并可行的激励体制,各业务 群及业务单元每,季度向董事会回报实际,业绩达成状况,制定提高和改善业绩的,方案,1、制定业,绩合同,2、 建立与,业 绩挂钩的激,励体制,3、监督业绩合同,的完成情况,4、年终业绩,考核及奖惩,21,有业绩合同人员管理流程的全年实施日程,贯彻,汇报,集,团,公,司,业,务,群/,业,务,单,元,一,月,二,月,三,月,四,月,五,月,六,月,七,月,八,月,九,月,十,月,十,一,月,十,二,月,新,年,度,誓,师,启,动,会,宣,布,新,的,战,略,举,措,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,根据上,年度的,实际业,绩决定,上年度,浮动薪,酬,季度,业绩,汇报,（董事,会）,季度,业绩,汇报,（董事,会）,季度,业绩,汇报,（董事,会）,季度,业绩,汇报,（董事,会）,下年,度预,算业,绩合,同启,动会,下年,度质,询和,指导,会,全年业绩总,结,批准下一年,财务预算,批准下一年,业绩合同,22,有业绩合同人员管理的基本流程,制定35年战略计划,每年对规划进行滚动,式的修改,1、制定业,绩合同,2、 建立与,业 绩挂钩的激,励体制,3、监督业绩合同,的完成情况,4、年终业绩,考核及奖惩,把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的,“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行,业绩管理,业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标,量化的财务目标应基于关键业绩指,标上的历史业绩和未来期望制定,业绩合同将作为业绩评估和薪酬等,业绩效果管理的重要输入,23,管理人员业绩合同的设计原则,目标：,通过业绩合同建,立科学的管理机,制，并使公司管,理人员的利益与,股东利益相一致,以价值为驱动,设计原则,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,以岗位职,责为基础,全面体现各岗位关键业绩成果,充分反映岗位特色,公平一致性,开放的、充分的上下级沟通并认同,衔接性和横向的可比性,参考国外先进管理经验，并结合中国,实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实,施障碍,可行性高,描述,24,业绩合同有四个组成部分,关键业绩指标类别,关键业绩指标,关键业绩指标权重,关键业绩指标量化目标,效益类指标,营运类指标,组织类指标,投资资本回报率,税息前利润,自由现金流,关键业绩指标,权重,2000年预算指标,50,12,10亿元,12亿元,生产量,生产成本,营运周转,20,10,员工满意度,1000万吨,60亿元,20天,490，000,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要,性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,25,业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI),关键业绩指标,是对公司战略目标的分解，并随公司战略的,演化而被修正,是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡,量参数,关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括效益类指标、营,运类指标和组织类指标。定性类指标包括与,业务发展战略相一致的软性参数等，如工作,目标完成效果等,是对关键重点经营行动的反映，而不是对,所有操作过程的反映,是由高层领导决定并被考核者认同的,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的,经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取,行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客,观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱,动力的经营方面,26,关键业绩指标（,KPI）,是通过发现业绩根本驱动因素而设定的,找到业绩最根本的驱动因素,ROIC,投资,资本,回报,率,税后,息前,利润,投资,资本,收入,成本,固定,资产,运营,成本,举例,定价,分销,成本,资产,将各种指,标转化为,关键业绩,指标用于,衡量财务,、运营等,各方面业,绩,为管理层最关心,的数据,反应业绩变化的,驱动因素,协助找出变革,行动,转化成各,种因素,设计关键,业绩指标,27,关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要,业,绩,指,标,关键业绩指标,（,KPIs),生产周期时间,销售收入,单位成本,废品率,劳动生产率,驱动因素,经 济,利 润,（,EP),长期加总,折现,现金,流量,值,投资者,判断,股票,价格,应,用,公司各级用来,制定目标和衡,量业绩,用于衡量各业务,单元的短期总体,效益,评估、比较战略：,用于衡量/权衡,长期性项目,对管理,层质量,的评估,28,业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别,界定,考核目的,类别细分,举例,效益类,营运类,组织类,体现公司价,值创造的直,接财务指标,实现公司价,值增长的重,要营运结果,与控制变量,实现积极健,康的工作环,境与公司文,化的人员管,理指标,全面衡量创,造股东价值,的能力,利用最有效的,营运杠杆衡量,和确保战略及,财务目标完成,能力,衡量推动企,业价值观建,立与人员组,织竞争力和,能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,成本控制,收入管理,资产投资,管理,进度管理,科研管理,岗位设置与,聘用,考核培训与,培养,薪酬福利,投资资本回报,率,自由现金流,利润总额/税,息前利润,部门管理费用,市场份额,实际资本支出,与市场预算差,异,产量计划完成率,科技进步贡献率,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,29,衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入,企业 规模,利润,盈利能力,投资资本回报率,资产盈利效率,以现金回报股东,的能力,由追求规模转为追求效益,由追求效益转为创造效益的效率,考虑投资者投资的机会成本,考虑投资者实际可支配的利润,考虑经营活动的竞争力,30,投资资本回报率是最综合的效益类指标,投资资本回,报率,百分比,税后净营业利润,亿元人民币,投资资本,亿元人民币,净营业利润率,百分比,商品销售收入,亿元人民币,投资资本周转率,次/年,毛利率,百分比,其它业务收入,百分比,投资收益,百分比,税项,百分比,营运资本周转率,次/年,固定资产和投,资周转,次/年,体现资产管理效率,体现的赢利能力,+,+,-,营业和管理,费用,百分比,-,31,销售,营销,生产,投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小,投资资本回报（,ROIC),加权平均资本成本（,WACC),以加权平均资本成本折现的 零,现金流量,企业,研究,开发,最高管理层,资本投资者,股东,债权人,物质方面的,投资,回报,收入,现金流量,回报,利息支付,股息支付,股票价格上涨,32,自由现金流量的定义,毛现金流量,营业新增投资,自由现金流量,-,=,=,=,扣除经调整的所得税,后的营业利润,NOPLAT*,折旧摊销,流动资金的增长,固定资产上的资本开支,+,+,=,+,-,税息前,营业利,润,EBIT*,=,对,EBIT*,所征的,赋税,+,-,销售收入,成本与费用,+,+,* 税息前营业利润,* 扣除经调整的所得税,后的营业利润,33,对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中粮所具有的价值,自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金,现金流量,现金流量,现金流量,年,说明,净现值,=,第一年现金流量,1+资金成本,+,第二年现金流量,1+资金成本,2,+,第三年现金流量,1+资金成本,3,+.,+,终值,因为现在的一美元比未来要值钱，所以要折现,我们认识到现金流量的风险各不相 同，所以,我们计算出不同的资本成本,=,34,营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力,股东利益最,大化,投资资本,回报率,利润,投资资本,销售收入,成本,固定资产,营运资本,销售量,生产成本,投资额,营运资本,运转周期,一,+,职责,具体目标,业绩驱动因素分解,关键业绩指标（举例）,35,业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点,确定关键成功因素,确定战略业务单元/战略,单元的关键成功因素,根据关键成功因素的重,要性对其进行排序,设定目标,使关键成功因素与关键业绩指,标相匹配,确定每个关键成功因素对应,的关键业绩指标,确保完整性,避免重复,确保适用性,从上至下保持,一致,模块化,控制与衡量一致,从上到下可获得数据,举例,成为市场规模的领导者,成为低成本营运者,提供优质一流服务,提供优质产品,每个产品均形成一 定,的市场份额/销售额,成本占收入的比例,雇佣交易商,客户对服务的满意度,指数,客户对产品的满意度,指数,数量增长率,每个地区的销售额,每种产品的销售额（或在可获得数据的情况下，市场份额是多少,每个地区、每种产品渠道的销售,成本/收入,次级交易商的销售所占的比例,反应时间,产品质量,安装时间,机器正常运行的时间,36,关键业绩指标的选择原则,选择原则,效益类指标以投资资本回报率、自由现金,流和利润总额为核心。但根据职,位影响力及业务性质作出选择,营运类指标根据各业务单元的,核心任务而定,-与发展战略相一致,-突出战略的核心驱动因素,-由投资资本回报率树推演而出，,分为生产类、成本费用类和投资控制类,各类指标都必须额明确的计算方,法和数据来源,尽可能使用财务报表中已存在项目,来设计关键业绩指标,受约人对业绩指标具有较大影响力,业绩考核中常用的关键业绩指标,效益类,投资资本回报率（,ROIC),是最重要的效益类指标，因为它能综合反映营运效益及投资效益,息前税利润（,EBIT），,利润净额与自由现金,流（,FCF）,都是需向资本市场披露的重要财务 数据，但与,ROIC,相比，片面性较大，所以权重相对要低,营运类,根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，可指标分为几大类,-销售收入激策指标,-成本费用控制指标,-投资支出控制指标,-流动资本控制指标,组织类,员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同,37,关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及,其执行,销售策略,成本策略,投资与资,产管理策略,市场条件,政府监督,自然资源条件,市场规模,劳动力市场,价格,价格管制,关税,天然气候,土地资源,关键业绩指标的,衡量领域,38,有效的关键业绩指标的基本特征,职责业绩的体现力,从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具,有体现力的指标,重要性,指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位,的使命/活动的战略方向是一致的,可衡量性、可定量,分析性,指标应可以被及时准确客观的衡量,指标应对被衡量者是简单明了的,被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致,业绩的改进,关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效,地驱动业绩的改善,可理解性,可控制性,39,选择效益类指标时应考虑的问题,选择有限的典型效益类指标,生产经营性单位与职能部门选择,财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前利润的,差别,投资资本回报率,自由现金流,息税前利润/利润总额,生产经营型单位：对本单位财务结果负责,职能部门与科研单位：对上级单位财务结果,有影响,为维持工作目标和工作重点的统一，行政职,位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完,全相同,利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理,人员，如厂长、财务处长、总会计师,税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的,管理人员,40,选择营运类指标时应考虑的问题,反映岗位独特的工作成果,尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多,特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性,可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人,局限性,41,选择组织类指标时应考虑的问题,不一定每个岗位的合同都有组织类指标,党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组,织类植保,42,中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点,职等,业务重点,应选关键业绩指标,总裁,业务群,保证投资回报,保证重大战略实施,投资资本回报率,自由现金流,业务单元,产品部,强力推行统购统销战略,加强全国性统一品牌,建设,销售额（市场份额）,主营品牌比例,统购统销的比例,工厂级,积极配合统购统销战略,提高生产运作效益,统购统销的比例,生产成本,库存周转率,产品质量,43,中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则效益类及组织类指标,关键业绩指标,关键业绩指标选择根据,权重设置根据,效益类指标,投资资本回报率,投资资本回报率是公司创,造价值能力的根本衡量，,适用于所有对损益结果有,重大影响的管理人员,在效益类指标中，投资资本回,报率为最重要指标，其权重是,其他指标权重的两倍,自由现金流,自由现金流不仅反映公司创,利情况，而且反映公司投资,及资产运作效果，适用于有,投资权的业务群总裁,业务净额,息税前利润,考察创利能力。其中息税前利润剔除了融资成本和水手因素。业务单位经理没有资本组织权，且重量实行统一报税，所以应用息税前利润考察。业务群总裁则用利润净额,44,中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则营运类指标,选择要旨,经营问题举例,相应可采用的关键业绩指标,驱动战略重,点的实现,肉食品部需大力开发利润高、潜,力好的深加工产品,包装实业部力求利用印铁产品优,势，集中为大客户提高优质产品,深加工产品占总产量的比例,印铁产品平均销售,国际国内大企业客户占总销售量,的比例,督促克服经,营问题,中粮黄酒的应收帐款周转率是,同行竞争者的3倍多,粮谷贸易部的产品结构非常分,散，创利产品未得到充分重视,应收帐款周转率,平均利润率,最主要三种产品的销售额,受约人有足,够的影响力,统营产品部对销售量没,有控制权,改组后工厂不拥有销售,渠道,不应考察收入，而应考察利润,率和价格,应重点考察生产运作能力,45,中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则组织类指标,考核目的,考核形式,考核内容,综合体现员工对,企业 文化建设及,工作环境的意见,和看法,由人事部设计民意测验问卷，每年,进行两次公司范围的民意测验,问卷将分为公司总体和直属单位两,部分；每个问题有1-5个满意程度，,相同权重,按问卷结果分别为公司和直属单位,计算分数,集中对任一业务单位的所有测试分,数，加和平均，得到此单位的总得,分,按民意测验得分将单位排名，张榜,公布,企业 文化,- 集体协助,- 价值驱动,- 有效的激励体制,工作环境,- 廉政建设,- 公平竞争,- 明确的事业发展,途径,46,中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则,关键业绩指标,关键业绩指标选择根据,权重设置根据,投资资本回报率,自由现金流,效益类指标,组织类指标,工作目标 完成,效果评价,督促公司所有部门以创造价值，,实现效益为经营重点，故而用,于总部所有职能部门总监 和经,理,对不涉及组织管理的职能部门可,将组织类指标取消,职能部门职责无法用量化指标完全,体现，所以都加此栏目,对经营结果有直接影响,的职能部门效益指标权,重较大，反之则较小，,效益类指标中又以投资,回报率最高,按照业绩指标可量化程度,不同,47,3、确定工作目标完成效果评价,中各项目标占全体目标的相,对权重,业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重,一 同时包括业绩指标及工作目标完成效果,评价的合同，若整体工作成果可衡量性,强，则工作目标完成效果评价的总权重,较低，反之亦然，但这一类权重一般不,超过30,一 对公司战略重要性高的指标及工作目标,权重高,一 受约人影响直接且显著的指标及工作目,标权重高,一 综合性强的指标权重高,一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应,具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，,因此具有一定的浮动范围,设计指导原则,2、确定各类关键业绩指标中具体,指标的权重,1、确定三大类关键业绩指标与工,作目标完成效果评价之间的权,重,确定步骤,48,权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明,下,降,上,升,持平,效益类,营运类,组织类,工作目标设定,上级,下级,正职,副职,行政,党务,生产经,营型,职能性,*,* 财务与计划部门除外,49,关键业绩指标权重设定的具体政策,设定通则,负有损益责任的正副职经,理的效益类指标权重大,越往基层营运类指标权重逐,渐增大,在每类指标中分主要及次要,两级。主要指标权重一般为,次要指标的两倍。同级指标,的权重一般相等,考核类别,效益类,营运类,组织类,指标的选择及权重考虑：充分体现,指标对公司价值创造的影响,投资资本回报率（,ROIC）,是最,重要的财务指标占最大权重，因,为它能综合反映营运效益及投资,效益,利润总额（,EBIT),与自由现金流,（,FCF),都是需向资本市场披露的,重要财务数据，但与,ROIC）,相,比，相对片面，所以权重略低,根据公司当年战略侧重点确定,权重,总体内容少，权重小,员工总数体现企业的劳动生产效,率是当前最重要的议题，权重较,大,50,设定各部分权重时应注意的问题,一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所,占权重均保持统一， 以体现一致性,每一项的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱。为体,现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5以上。,51,中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定,职等,效益类 营运类 组织类,权重分配(100%),总裁,业务群总裁,业务单元总经理,产品部总经理,厂长级经理,60,60,40,30,30,30,55,65,10,10,5,5,52,业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值,目标值确定原则,目标值确定方法,足够的挑战性，只有少数人能全,部达标，大多数人只能重点实现,其中部分指标,上下级目标的一致性,保证客观公正,充分沟通和认同是一致性的保证,一经设定，原则上不再轻易改变,综合考察多方面的信息依据,一 过去三年的业绩效果,一 同行业国际、国内公司的业绩成果,一 对未来合理的预测,一 监管要求,首先确定公司总部希望达到的关键目标,（如投资资本回报率），自上而下层层,推进目标的确定,对称使用考核长期和短期利益的关键目标,53,关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成,业绩得分,含义 对应业绩分值,100,200,0,基本,目标,挑战性,目标,基本,目标,挑战性,目标,正好完成对岗位,所期望的工作水平,考虑可达到性,对完成业绩的最高期,望值,考虑挑战性,根据业绩围绕基本,目标的变化弹性而,定,100,200,业绩指标,完成情况,基本目标越接近零，挑战性目标,与基本目标的比例越大,历史业绩越好，业绩提高的余地,越小，挑战性目标与基本目标的,差距越小,54,挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性,以利润为例,业绩得分,业绩得分,100,200,100,150,200,100,150,800,业务单元,A：,业绩围绕基本目标的变化弹性小,业务单元,B：,业绩围绕基本目标的变化弹性大,基本目标相同的,A、B,两个公司，因为挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分,年终利润,55,业绩合同流程的设计原则,目的,原则,业绩合同是管理者与被管理者之间的有效承诺,业绩合同应该与公司战略相符,业绩目标应该与经营计划相一致,使业绩考核与其管理顺利进行,合同是由管理者和被管理者共同商讨、认同并且签定的,战略规划部门按照战略目标提供业绩合同样板,财务部根据经营计划预算目标将具体的额度分解,人事部细条组织业绩合同的协商签署工作,56,制定业绩合同样板,选择考核指标 设定权重,业绩合同的制定流程,制定战略规划,确定关键业,绩指标目标值,协商签署,业绩合同,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,负责单位,制定集团公,司总体发展,战略及下一,年经营重点,业务群和业,务单元制定,与集团公司,一致的战略,规划,完成年度预,算,集团公司,业务群,业务单元,对公司整体目标进,行分解，确定关键,业绩驱动因素,根据关键业绩驱动,因素设计有效的关,键业绩指标选择最,能反映重点业绩的,关键业绩指标,更新个人素质指标,考核内容,确定个人素质指标,中的考核类别与评,分标准,战略部（制定）,业务群（确认）,业务单元（确认）,决定四大,考核类别,之间的权,重,根据战略,重点制定,各四大类,别内的关,键业绩指,标的权重,战略部（制定）,业务群（确认）,业务单元（确认）,以年度经营,预算为根据,设定关键业,绩指标的目,标,战略部,财务部,发约人与受约,人之间就合同,进行协商,达成共识并签,署合同,人事部（组织）,战略部（协调）,发约人,受约人,57,业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配,协商签署业绩,合同,确定关键业绩,指标目标值,制定业绩合同样板,制定战略规划,公司总部/,总裁,制定集团公,司战略，设,定总体目标,制定业务群,战略与整体,目标,制定业务单,元战略与整,体目标,制定工厂,整体目标,分解集团公,司整体目标,至各个关键,业绩指标,对关键业绩,指标和业绩,合同的初步,意见,对关键业绩,指标和业绩,合同的初步,意见,对关键业绩,指标和业绩,合同的初步,意见,制定业务单元以上,管理者的关键业绩,合同样板，并提供,少数厂长级经理的,业绩合同示例,分解业务群整体目标至各个关键业绩指标,分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标,分解工厂整体目标至各个关键业绩指标,年度预算，,确定关键,业绩指标,目标值,业务群预算；,确定关键业绩,指标目标值,业务单元预算；,确定关键业绩,指标目标值,工厂预算；,确定关键业绩,指标目标值,业务群经理,及总部职能,部门经理业,绩合同初稿,（关键业绩,指标与目标值）,反馈意见,制定并与业务单,元经理及业务群,职能部门经理签,署业绩合同,制定并与厂长级,经理及业务单元,职能部门经理签,署业绩合同,反馈意见,反馈意见,业务群,业务单元,工厂级,与业务群,经理及总,部职能部,门经理签,定业绩合同,58,协商签署业绩合同,确定关键业绩指,标的目标值,业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配,制定业绩合同样板,公司总裁,总部战,略规划,总部财务部,总部科技信息,总部人事,业务单元,总经理,审核批准,制定基本模板,提出考核方法,反馈意见和认同,分解和决定下属,的业绩考核指标,及权重,审核批准,协助各级确,定目标值,提供和督促下级财,务部门提供确定目,标所需的数据,收集、汇总业绩合同,参与讨论并认同,分解和决定下属的业,绩考核目标值,发起,协调推动签定过程,签定,初步建议,59,业绩合同制定流程图,协商签署业绩合同,确定关键业绩指,标的目标值,制定业绩合同样板,公司总裁,总部计划,总部财务,总部人事,业务群,总经理,量化指标,质化指标,权重,业绩合同,初步样板,合同样板,合同初稿,审核,发起,经营预算,反馈意见,组织协调,签署合同,反馈意见,签定合同,签定合同,业,绩,评,估,60,业绩合同的签定是按层级进行的,董事长,总裁,业务群总经理,业务单元经理,厂长级经理,总部职能部门经理,业务群职能部门经理,业务单元职能部门经理,工厂职能部门经理,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,合同签定,提供建议,61,发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导,发约人选择的原则,主发约人应是受约人的直接,领导,对职能部门，可增设副发约,人。副发约人通常是有密切,业务联系的其它职能部门中,高一级的领导或非直接领导,的从属业务单位经理,发约人选择举例,受约人 主发约人 副发约人,鹏利国,际总裁,中粮集,团总裁,中粮粮油进出,口公司总裁,小麦部,总经理,总部财,务计划,部经理,总部财,务部总,监,总部战略发,展部总监,总部人力资,源部总监,肉食部,的人事,部经理,肉食部,总经理,中粮贸易发展,公司人事部经理,62,业绩合同的操作原则,业绩合同签署范围,：中粮所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、,各业务群、业务单元及其下属工厂的主要领导,2、业绩合同的期限,：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以,设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的,业绩目标谈判签定下一年的业绩合同,3、业绩合同的效力,：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如,遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大,改变），董事会有权酌情予以调整,4、业绩合同的目标设定,：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面,的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初,始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和业务群经理）共同商讨而最终,决定。当双方在关于目标 设定无法达成一致时， 发约人（如总裁）具有最终的决定权,5、业绩考核,：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法,对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差,异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担,任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较,6、业绩跟踪与反馈,：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目,标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任,向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案,63,有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议,供讨论,目前状况,公司重组后的业务规划，预算及,审计以新的业务单元划分，业务,单元内部实行统购统销方式，此,结构与公司目前权力集中于工厂,的结构存在很大差异,取消两者间差异需通过在业务单,元级层建立完备的销售、采购系,统，并逐渐从工厂回收权利完成，,此过程需时较长，无法在2001年,合同签署前完成,在完成重组前，部分业务单元,经理无法完全按设立的战略规,划和职责来签署业绩合同,2000/2001年过渡方案,过渡方案的基本原则是：,一 协调统一业务单元及,其下属工厂级单位的关,键业绩考核指标,一 将统购统销比例设成业,务单元和厂长级经理的关,键业绩指标， 以督促体,制转换,最终建议,坚持推行业务单元内,的统购统销，由业务,单元统一规划战略、,销售发展,业务单元下属的工厂,级业务单位应逐渐转,变成生产、营作型单,位，服从业务单元在,战略销售等方面的统,一领导,业务单元及其下属工,厂级单位应建立有效,的管理信息收集、反,馈程序,64,业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案-举例,合同 一 葡萄酒部总经理,效益类,营运类,组织类,投资资本回报率,息税前利润,主攻地区葡萄酒销售额,统购原材料比例,统销产品比例,员工满意度,合同一 烟台葡萄酒厂,效益类,营运类,组织类,投资资本回报率,息税前利润,主攻地区葡萄酒销售额,统购原材料比例,统销产品比例,生产成本,员工满意度,合同一 烟台葡萄酒厂,合同一 烟台葡萄酒厂,示意,65,制定35年战略计划,每年对规划进行滚动,式的修改,1、制定业,绩合同,2、 建立与,业 绩挂钩的激,励体制,3、监督业绩合同,的完成情况,4、年终业绩,考核及奖惩,有业绩合同人员业绩管理的基本流程,业绩评估需要综合考虑财务,成果与个人能力潜力两大因素,薪酬要与业绩评估结果紧密,相连,要充分利用包括薪酬在内的,多种激励机制，（如认同事业,机会非物质激励），并综合搭,配使用过些激励机制以达到激,励效果最大化,薪酬的变动比例要足够高，,以在业绩优秀和不佳者中,拉开档次，增大激励的效果,66,激励业绩的有效手段,各人能因为业绩,优良而能得到较,大的回报,物质回报,非物质回报,以业绩为基,础的薪酬,非现金福利,得到认可,事业发展,机会,以业绩为基础的薪酬使,员工的利益与股东及公,司的利益统一起来,以业绩为基础的薪酬体系,体现出了岗位责任制,可利用非现金福利（作为,现金）来补充其他以以及为,基础的薪酬部分，所以也可,当作为现金,透明体系强化了以业绩为,基础的薪酬的责任制,67,常用的以业绩为基础的薪酬工具,以工龄职,称为基础,的传统工,具,经常受,到工资等,级的限制,提工资,适用性评价,与公司的业绩无关，对,经理/董事们没有驱动力,以业绩为,基础的薪,酬工具,与经济/效益,类指标挂钩,与股价变,化挂钩,短期激,励手段,长期激励手,段（,LTI),时间段：,3-5年,年终奖金,与真实股,权挂钩的,LTI,虚拟,LTI,有限制的股权,股份期权,股份升值权,虚拟股票,与投资者的,长期回报挂,钩，因此只,要业绩考核,是公正透明,的，对经理,层是很强的,激励因素,对公司实现经营效益,挂钩，对经理层和员,工都有很大的激励作,用。但不能防止经理,层片面追求短期效益,创造的经济价值,投资资本回报率,净现值,68,业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅,效益类指标,营运类指标,组织类指标,实际完成,业绩合同目标,效益类指标,营运类指标,组织类指标,合同完成率,效益类指标,XX%,营运类指标,XX%,组织类指标,XX%,效益类,XX XX%,营运类,XX XX%,组织类,XX XX%,得分 权重,总积分,XX,基本工资增幅,奖金和股票期,权数额,非物质流奖惩,薪酬,业绩平分,+,69,有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分,定义,各级经理薪酬构成百分比,薪酬,构成,股票期权,业绩奖金,基本工资,赠予一定的股票期权，即可以,某一固定价格购买公司的股票,的权力,强制持有期（3-5年），并可在,有限的时间内履行（7-10年）,在市场价格超出履行约价格之,前，无即期价值,年底一次性支付,根据业绩与目标/要,求对照情况,根据职位等级系统设定,股票,期权,业绩,奖金,基本,工资,职位,举例,总裁,业务群,经理,业务,单元,经理,厂长,级经理,职员,70,浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果,选择方案,合理性,举例,可变薪酬应占,基本的百分比？,高,（50以上，,可达200,300,低,（010）,实现强大的业绩理念并,关注成果,使公司在劳务市场中显,得与众不同,吸引喜爱挑战风险者或,自信的人而淘汰掉能力,低下的员工,用于责任分割明确的职位,吸引低风险的候选人,适用于薪酬较低的人员，,他们无法承受可变性过大的,薪酬,当无法确定适当的明确的,目标时使用,当企业文化不鼓励员工间差,距过大时使用,百事公司,2575，甚至,高达150的现金,鼓励,管理人员还可获,得额外的股票奖励,惠普,任何员工都没有现,金奖励,奖励认股权的重点,在于鼓励长期业绩,让团队合作文化鼓,励员工,71,激励业绩优秀者的其他措施,除了特别关注人员评估和最佳的职位调动之外，还可以提供特别的发展支持,多个选择,说明性举例,教育和培训,专门指导,导师支持,事业和发展计划,经理人员的,MBA,更早的提供内部培训方案,由资深专业人士而非老板提供日常建议与帮助,由一位资深人员提供前瞻性的指导，建议和对事业发展的支持,由老板、指定的导师或者第三方提供职业发展规划或职业生涯的指导与支持,实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范化并被广泛认知,72,有业绩合同人员的业绩管理的基本流程,制定35年战略计划,每年对规划进行滚动,式的修改,1、制定业,绩合同,3、,监督业绩合同,的完成情况,4、年终业绩,考核及奖惩,2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制,设计标准化的管理汇报流程，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按照标准的汇报,建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化,73,跟踪业绩合同的完成情况,公布结果/业绩后续管理,分析与统计结果,定期搜集数据,主要工作,负责单位,采集量化指标 的季度完成数据,财务部,人事部（提供要求数据目录）,完成情况与分配到各季度的目标值进行比较,财务部（提供数据）,人事部,向上、向下通报本季度业绩完成情况,表扬超额单位和鞭策未达标单位,向业绩合同样板制定部门（战略发展部）反馈业绩合同执行中出现的问题,总裁、各业务群和,业务单元总经理及,人事部,74,重要项目商品计划完成表,资金使用表,现金流量表,资产负债平衡表,月度业绩报表和程序,月度业绩报表,损益表,计划 实际 差距 差距说明,销售收入,销售成本,毛利润,经营费用,+ 其他利润/收入,管理费用,财务费用,税前利润,所得税,净利润,月度业绩汇报汇总程序,工作,截止日期,各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括,ROIC),总部财务计划科完成公司汇总和 总体分析（包括,ROIC),递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,75,通过 定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现,汇报人 指导人 汇报频率,总部财务部总监,业务群总经理,业务单元总经理,业务单元副总,市场/销售,业务单元副总,- 生产,工厂级副经理,集团公司总裁,集团公司总裁,业务群总裁,业务单元总经,理,业务单元总经,理,业务单元副总,经理,双月,双月,双月,月,月,月,目标,共同总结和回顾现有合同,目标完成情况，提出相应,改进措施,发约人听取目标的完成情,况，提供相应指导,加强各部门间的协调和,合作,不断加强员工对企业文化,及价值的认同,76,每月/每季并审阅会议的内容安排 一 举例,目的,讨论集中在,- 不良业绩的根源,-如何改善,而不是,- 谁的错误,-借口