资源描述
明确目标 快速增长专业经营 持续发展,报告人,：邓明辉,二,OO,二年三月 深圳,寿险,2002,年工作计划报告,主要内容,经营,环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考核与激励,经营环境分析,-,宏观经济环境,全球经济展望,2002,年美、日经济难有起色，欧盟经济有复苏的迹象，全球经济仍将低速增长,加入,WTO,成为中国经济的发展契机，但总体出口形势依然严峻，经济增长很可能进一步放缓,国内失业率将居高不下，居民收入出现进一步分化,拯救国企与股市，政府将面临两难抉择,在,全球经济不景气的环境中，中国经济维持在,7%,以上增长速度的困难加大。保险业务继续保持快速增长的同时，呈现多样化的需求。,保险需求展望,随着市场化改革的进一步深化，大众市场对意外、医疗、养老等保障性需求增强，但需求的价格敏感度较大,直接投资证券市场的风险加大，投资型保险产品逐步受到高价值客户群的青睐，而且需求的价格敏感度较小,储蓄利率再次下调，通货紧缩的压力依然存在，一定程度上刺激保险需求,经营环境分析,产业政策环境,加入,WTO,使中国保险业加快与国际接轨的步伐，内资保险公司在产品、管理、和技术方面将受到严峻的挑战。粗放式经营必将被市场淘汰，规范化管理是我们不得不遵守的游戏规则。,入世的承诺（寿险）,政策动向,允许外国寿险公司在华设立合资公司，外资股比不超过,50%,，外方可以自由选择合资伙伴,地域限制逐步取消。加入时：允许在上海、广州、大连、深圳、佛山提供服务；加入后,2,年内：允许在北京、成都、重庆、福州、苏州、厦门、宁波、沈阳、武汉和天津提供服务；加入后,3,年内，取消地域限制。,加入,2,年后，允许外国寿险公司向外国寿险公司和外国公民提供健康险、团体险和养老险、年金险服务。,分业经营的前提下，综合金融服务开始松动,继续推进股份制公司改革，鼓励引进外资和社会保险资金参股,为保险公司上市创造条件，支持符合条件的股份制公司上市,拟制定实施,保险资金运用管理办法,，规范资金运作，提高运用效率,加快保险中介建设，完善服务体系,进一步放宽对中资保险机构的设立、审批条件，监管重点转向偿付能力和规范市场,加快法规建设，与国际接轨,保险主体在近两、三年内将快速增加， 市场垄断程度逐步降低，竞争向全方位扩展，人才的争夺战将首先上演。,中资,经营环境分析,市场同业环境,合资（含外资）,经营环境分析,-,市场同业环境（续）,2002,年主要同业都制定了雄心勃勃的计划。中国人寿计划保费收入突破,1000,亿，进入世界,500,强，并制定了六大战略和八项计划。,以建立现代企业制度为主要内容的体制创新战略,适应公司发展壮大需要的人才高地战略,以最大限度地拓展市场为原则的销售战略,以提高经营管理效率为重点的信息化战略,以强化社会认同感和信赖感为目标的品牌战略,以“双成”理念为核心的企业文化战略,继续深入大中城市战略，采取更为有力的措施强势发展业务,积极推进各项改革，为公司的建设和发展提供绅大动力,全面加大经营管理力度，确保良好的发展质量,切实提高客户服务水平，有效增强公司的社会亲各力,大力推广和运用信息技术，不断提高工作质量和效率,抓紧实施企业文化战略，努力激发公司的内部凝聚力,注意改进品牌宣传策略，为业务发展创造宽松的舆论环境,高度重视班子队伍建设，着力培育公司的持续发展能力,推行,六大战略,主抓,八项工作,经营环境分析,-,市场同业环境（续）,新华,泰康,太平,以,金融服务集团为远景,年内择机上市,机构快速扩张,2002,年业务增长率,50%,以上（不含新设机构）,五年内市场占率达到,5%,以,金融服务集团为远景,市场化的薪酬体系,机构快速扩张，业务增长翻番，五年内市场占有率达到,5%,客服方面提出泰康新生活构想,2002,年计划,11,亿，其中个险,8000,万，团险与银行代理各,5.3,亿,以个险为基础、以代理为突破、以团险为主渠道、以中介为补充,再增设五家分公司,太保,完成合资、上市,2002,年业务快速发展，增长率超过,50%,，保费过,200,亿,每年增长率超过同业平均水平,10,个百分点，三年内市场份额,15%,万能险改造，投连产品报备，完善分红险体系，推出农村医疗险,人才国际化,分公司设在广州，以投连产品为主,在险种研发方面具较强的市场应变能力,建立了较完备的产品体系,代理人的招募有其特色,全球最大的金融保险集团，以财务稳健为宗旨，推崇利润第一,目前在上海、广州、深圳设有分公司，上海、广州两地的市场份额已超过,10%,，近日又获准在苏州、东莞、北京、江门设立分公司,个人代理人是其主要销售渠道，客户定位于中高层,准备择机推出投连产品,大陆最早的合资寿险公司，业务集中在上海，新近获批在广州设立分公司,重视招募和培养大学应届毕业生做代理人,重点开发高端客户,擅长个人寿险行销，人力扩张思路类似平安,险种设计精致,市场细分程度高,个人新保业务发展迅速,在上海的市场份额不断提升,具有强大竞争潜力,经营环境分析,市场同业环境（续）,友邦,信诚,中宏,太平洋安泰,机遇,挑战,我国保险深度、密度与国际水平,差距很大，保险市场潜力巨大,经济平稳发展及社会保障体制改革的深化为商业保险带来发展空间,当前资本市场环境刺激保险需求,入世条款给国内企业留有,3,年左右的适应空间，外资保险尚未构成真正竞争威胁，市场垄断还存在,入世使保监会加大了对国内保险业支持的力度,平安产寿分业，机构网点得以扩展,竞争主体大幅增加，竞争区域全方位扩张,干部储备不适应快速发展的需要，同时面 临人才严重挖角,产品优势正逐渐被同业赶超,入世促使同业在经营管理方面向国际接轨，平安改革创新的领先地位受到挑战,连续几年的快速发展，后援支持面临较大压力，基础管理存在隐忧，经营的短期行为使得一些关键业绩指标表现堪忧,资本市场的波动将影响公司投资型业务,个险、团险低绩效业务员占比太大,经营环境分析,SWOT,分析,时不我待，未来,3,年是我们最后的机会窗,优势,劣势,已建立起专业化的经营体系和多元的销售渠道,较为灵活的管理机制、激励制度和追求卓越的企业文化,相对完善的培训体系,市场反映灵敏及不断拓展创新,明确的战略目标及集团综合优势,较完善产品体系和产品创新能力,引进一批海外专家和销售骨干,还存在许多非正式的机构网点,在全国大多数区域尚未形成品牌竞争优势,在固定资产和和宣传的投入方面与国寿相比明显处于劣势,在人才竞争方面处于被动挖脚的地位，同业的灵活举措已构成很大威胁,随着主要竞争对手银行保险产品的不断推出，在与银行的合作关系方面，平安的劣势将会逐步表现出来,在资本实力方面不如同业，面临偿付能力不足的压力,经营环境分析,-,SWOT,分析,3-5,年集团发展目标,寿险：,业务品质达到,AIG,的水平,业务规模向中国人寿看齐,集团：,品质达到世界,400,优,规模进入世界,500,强,3-5,年公司,发展目标,平安与中国人寿目前存在的差距,规模向中国人寿看齐所需的时间与速度,2000 2001 2002 2003 2004,812,亿元,1000,亿元,1150,亿元,645,亿元,224,亿元,400,亿元,960,亿元,620,亿元,中国人寿,平安寿险,总保费,2000 2001 2002 2003 2004 2005,254,亿元,305,亿元,366,亿元,173,亿元,69,亿元,146,亿元,264,亿元,中国人寿,平安寿险,个险首年,1322,亿元,1490,亿元,假定中国人寿,2002,以后年增长率,15%,平安寿险,2002,年起年增长率,55%,439,亿元,165,亿元,422,亿元,假定中国人寿,2001,以后年增长率,20%,平安寿险,2002,年起年增长率,60%,526,亿元,675,亿元,经营,环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考核与激励,主要内容,2002,年集团制定的寿险经营目标,保费收入,单位：亿元,2002,年集团制定的寿险经营目标,费用与利润,2002,年集团制定的寿险经营目标,监测指标,要,完成,2002,年的经营目标我们面临巨大挑战,高企的业绩平台,个险首年,标保,团险保费,银行保险,个险首年标保费增长达,50%,2001,年月均业绩平台为,7.3,亿，,2002,年要提高到,11,亿,团险保费增长率达,89%,2001,年月均业绩平台为,4.4,亿，,2002,年要提高到,8.3,亿,银行保险保费增长率达,117%,2001,年月均业绩平台,2.5,亿，,2002,年要提高到,5.4,亿,要,完成,2002,年的经营目标我们面临巨大挑战,人力与人均绩效,2001,年人力增长迅猛，平均月净增员率超过,2.7%,；为了达成,2002,年的业绩目标，人力要继续保持高增长，按年末人力,40,万计算，月净增员率要达到,3.5%,，实际增员人数超过,20,万，管理能力面临巨大挑战,2001,年人均绩效,3919,元，四季度出现人力增长但人均绩效下降的走势，而,2002,年至少要达到,4200,元,营销,团险,2001,年净增人力近,900,人,2002,年按,3600,人的目标需净增,1300,人,2001,年团险人均保费,230,万，,2002,年需要提高到,278,万才能完成计划目标,团险,要,完成,2002,年的经营目标我们面临巨大挑战,继续率,以,目前的现状看，与,2002,年的计划目标差距很大,要,完成,2002,年的经营目标我们面临巨大挑战,银行保险非趸缴件数,15000,7000,8000,8000,7000,8000,9000,8000,9000,10000,10000,4376,4500,3075,5465,3401,3407,3783,5399,5358,4405,0,2000,4000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,1-2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,计划指标,实际完成,2001,年银行保险期缴保单件数占比只有,12%,，而,2002,年要求达到,30%,在保持业务,117%,增长率的同时进行业务结构调整，挑战巨大,经营,环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考核与激励,主要内容,2002,年寿险经营方针,快速发展,规范经营,强化品质,提升后援,渠道,策略,销售,策略,产品,策略,继续发挥个险营销、团险直销的传统主渠道作用,积极推进和完善区域拓展的销售模式,快速发展银行代理的同时，关注发展其他代理和经纪业务 ，尽快探索直邮业务,大力促进综合开拓业务，体现平安的核心竞争力,开发适合不同目标市场的产品，体现客户和地区的差异,从缴费习惯、消费心理和认知程度入手，完善产品体系,团险产品探索经验费率的做法,以客户为中心，改善客户服务，重视提供附加值服务,兼顾传统保障型、健康医疗型和投资型产品，把适合的产品销售给适当的客户，避免业务结构单一,提高业务队伍素质，规范展业行为,2002,年寿险经营策略,客户,策略,重视客户关系管理，细分目标市场,个险以综合理财逐步进入高收入客户群,团险加大对大客户和大项目的公关力度和资源支持,竞争,策略,重视服务竞争，扩大保险服务项目，提高保险服务水平,在众多市场主体中树立鲜明的个性形象，体现专业和价值,积极适应保险竞争向投资竞争转移的形势,人才,策略,积极储备关键人才,适应业务高速增长与市场竞争的需要,做好干部梯队建设，加强对基层干部的培训和培养,完善考核奖励制度,重视长期激励，应对同业挖角,资源,策略,抓住资源投入的最佳时机，实行积极的资源投入政策,预算资源层层落实，战略资源前置,优化资源配置并合理整合，向最有效益的地方倾斜,宣传,策略,2002,年寿险经营策略（续）,配合集团整体策略，适当增加机构宣传投入，消除宣传“盲点”,系统规划宣传资源，全国性宣传与地方性宣传相配套，形象宣传与产品宣传相结合，各种媒体、渠道的合理组合和利用,经营,环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考核与激励,主要内容,2002,年重点工作,大力推动业务快速增长,推进龙腾计划,全面启动综合开拓,继续推进区域拓展制,完成分业、积极筹备上市,重组组织架构,推动大后援项目改革,建立统一、高效的信息系统,机构发展与规范管理,深化健康保险的专业经营,实施业务员增员选择流程,完善风险管理体系,加强有效契约的维护,积极应对生存给付高峰,启动保单贷款项目,实施积极的人力资源政策,加强和完善财务管理,内外勤职场标准化配置,2002,年寿险将围绕发展业务、完善管理、整合资源、契约维护、改革创新等方面，重点抓好十八项工作。,2002,年寿险将继续把推动业务的快速增长作为首要任务来抓,营 销,团 险,银 保,实施,2002,版,基本法,，扩大,FNA,试点城市，实现有效人力的增长,严格落实活动管理与新人衔接教育，提高队伍体能,实施并落实,辅导专员管理法,完善产品体系，平衡产品结构,加强对长、短期竞赛激励的管理,实施新版,基本法,，提高高产能业务员比例，优化队伍结构,改革销售体制，落实分层级的客户关系管理,十大战略机构讲师支援方案,以新产品带动业务的增长,拓展中介业务渠道,加速网点扩张。与更多的高产能网点建立关系，年底前与,20000,多个网点签定协议,提高网均产能。促进网点平均产出,扩大代理渠道。渠道多样化，发展直邮和电话销售,丰富产品结构。产品多样化,推广”银保通“项目，改善后援支持,2002,年是龙,腾,计划成败与否的关键年,主要目的,具体措施,传承营销管理经验,提升营业部经营管理能力,提升业务员素质,在,3,年内建立起能与国际水平竞争的销售队伍,从台湾招聘资深业务主管（年资一般在,10,年以上），经过总公司培训后下派到各机构担任营业部经理,公司为龙腾主管初期发展提供必要的条件，资源配置到位,以龙腾部的经验带动内部营业部的经营管理能力,已招聘龙腾主管,212,人，计划年中达到,250-300,人。,目标两年后大部分龙腾主管成为业务总监，全面提高销售队伍技能,龙腾计划平安率先推出，但同业纷纷仿效。谁先成功，谁就占有了市场先机，“凡事要比别人快半拍”。,全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势,工作项目,主要内容,明确目标,组织保证,推广措施,发展综合金融服务，培养业务员综合销售技能，体现平安核心竞争力,指令性计划。个险销团险、产险；团险销产险,总公司营销部设立综合开拓室,分支机构营销部设室或岗,培训：编制教材、制式培训,产品：团险四个套餐、产险主推车险和家财险,后援配合：窗口对窗口原则,我们的业务员是平安集团的业务员，综合金融集团就是要培养业务员能比别人多卖一些产品，多一些销售收入，体现核心竞争优势。,继续推进区域拓展制,工作项目,具体措施,明确组织归属,实施标准化管理,收展制属个险销售系列，区域拓展部归属公司前线部门。,二级机构区域拓展部原则上归机构一把手分管，在相关资源可以到位的前提下，一把手可授权后援负责人分管,但必须上报总公司区域拓展部及分管协理批准。,三级机构设立展业服务单位，内外勤在业务、预算、人力编制上归属二级机构区域拓展部管理，内勤行政上归三级机构负责人管理。,收展,基本法,的完善与实施监督,组织活动管理达标活动,推动客户资源管理自动化活动,展业外勤及主管培训班,完成分业，筹备上市,分业,上市,思想重视：寿险的分业挂牌不仅仅是简单的更名问题，它标志着寿险从此进入规范的专业化的公司式经营管理,组织保证：各级机构要成立专门的领导班子来领导，指挥分业工作的进行,统一步骤：各机构按照总公司的统一部署进行，保持对外一致,具体工作：许可证、经营执照、更名、税务登记等,预计时间：,2002,年上半年完成,上市的意义：补充资本金，增强公司偿付能力，提升公司品牌形象，促进公司规范管理，提高公司市场竞争力,工作要求：提高业务品质，提升客户满意度，所有工作都要围绕增加公司价值进行,工作项目,主要内容,与平安集团成立相对应，寿险组织架构将进行重整,整合目标,主要原则,行动步骤,客户资源共享，后援共享，节约成本，服务客户,充分发挥集团优势，建立核心竞争优势,按集团统一布置进行，总分公司保持协调统一,工作项目,主要内容,大后援项目的推进是寿险组织架构重整第一步,主要目标,总结杭州试点经验完善方案,首先在甲,A,机构的省级机构推行,再此总结的基础上全面推广,明悉管理脉络,合理分配资源,实现资源共享,提升服务品质,创造最大价值,前后端管理模式,的前期准备,改革内容,行动步骤,将寿险二极机构的个险、团险、银行代理的后援集中整合为一个大后援服务系统,人事、财务集中管理,大后援包括：集中的理赔管理、客服管理、承保管理、,IT,管理、客户资源管理、信函管理,团险销售系列只保留营销、培训和核保职能,打破寿险后援系统三、四级机构设置，按业务规模设立区域后援服务机构；,实行前后线预算单列,建立统一、高效的信息系统,工作项目,工作目标,工作步骤,统一查询系统,统一统计系统,统一处理系统,先进行,LBS/HBS,的整合,分阶段、分项目，,兼顾,GBS,的处理，充分考虑对其他系统：,PA18,、,CALL CENTER,、,再保等的影响,初期只整合，不改造,先满足客服、财务、续期需求,逐步进行其它系统的整合,建立区域数据中心，进行数据集中管理,IT,系统的整合,MIS,系统的建立,为公司中高层管理人员提供快速、准确、及时的管理决策信息,总公司先期规划、开发、完善,推动机构逐步建立,寿险挂牌后，机构的发展与规范管理提上议事日程,现状,机构发展规范,机构管理规范,自,98,年起机构发展基本停滞不前,网点无序铺设现象严重。近,1200,个有业务的网点无合法执照，留下巨大隐患,机构管理亟待规范，如负责人的选配和任免、资源配置及内勤配置的不规范和随意性等,统一规划，有序发展,根据保监会,营销服务部管理办法,规范相关网点,已有网点尽快合法化,三级机构负责人选配严格把关，接受总公司培训,严格关键岗位任职资格，加强岗位培训,资源合理配置,加强验收管理,完善管理制度，统一管控模式,规范网点设置标准，严格批设流程,加强干部管理，严格人员配备,资源标准配置，及时落实到位,日常跟踪管理，控制经营风险,深化健康保险的专业经营,工作项目,具体措施,开发新商品,建立健康险销售管理模式,建立健康险专业技术系列,组织架构完善,组织架构完善,医院联网,重点开发疾病给付类保险和终身医疗费用保险,尝试开发护理型险种和优质医疗服务,VIP,险种,加强个险、团险销售的主渠道功能,加强辅导员队伍建设，建立健康险俱乐部制度,多渠道代理模式的建立，如银行代理、经纪公司等,加快人才培养，形成健康险专业人才整体优势,机构,健保部经理资格认定及考核制度建立,建立健康险核保、核赔技术系列，稳定人员、强化培训、提高技能,推广机构健康险承保中心；彻底落实机构健康保险部建制问题,以“管理型医疗”作为保险医院管理的主要内容，突破医院管理的“瓶颈”，,2002,年计划在,10,个城市,100,家医院实施电脑联网计划。,深化与,LIMRA,合作，加强业务员增员选择,改变无选择增员导致的高增员高脱落现状,通过选择全面提高业务员素质,降低经营成本，保持业务稳定、提升业务品质与公司形象,与,LIMRA,合作，大范围抽样调查后设计高水准问卷，创建专用电脑系统（,LASS,）,寿险培训部、各层级主管大力宣导,LASS,的功用,强化实施选择流程,八月启动,LASS,系统,实行此项目是贯彻“人无我有，人有我专”的切实体现，也是营销管理朝着精细化方向迈出的关键一步。,主要目的,具体步骤、措施,完善风险管理体系，提升业务品质,工作项目,具体措施,建立指标管理体系，两核工作量化,系统化的业务员品质管理体系,建立平安医务管理新模式,在工作指标量化管理基础上，根据赔付率状况及增减趋势划分六个风险级别，对机构进行风险评级，差异化管理,业务员品质管理系统开发和相关政策的拟定已经完成，于,2002,年全面启动，主要目标是彻底改变过去对业务员管理重数量轻品质、重业绩轻价值的导向,编写,业务员指导手册,建立平安寿险医务管理制度,制定并实施三个管理办法,体检室（中心）管理办法,特约体检医院管理办法,定点医院管理办法,加强有效契约的维护，确保继续率得到提升,改变目前保单继续率持续下滑的现状,提升公司的利润，确保公司永续经营,有效契约的维护也是提升公司品牌、培养客户忠诚度的重要体现,建立业务员品质管理系统，有效提升契约品质，树立长期经营观念,理顺续收组织架构：区域拓展与保费部的拆分必须于,2002,年,3,月底完成,加大银行转帐工作力度,改善作业流程，加强客户服务,建立合理的收费模式，明确收费主体，并完善绩效考核,制定三年改进措施和分阶段目标,主要目的,具体措施,首次生存给付高峰的到来也蕴藏着新的商机,公司的首个生存给付高峰 ，,2002,年个险有,48,亿生存给付,抓住提升公司品牌的最佳时机， 全力作好， 并作好二次承保开发,建立银行转帐系统，简化手续，方便客户,规范操作流程，控制风险,各机构财务确保资金到位,通过相应的宣传配合，提升平安品牌，并向客户推销新商品,现状,具体措施,启动保单贷款项目,增加附加值服务，方便客户，培养忠诚客户群,发展综合金融服务，增加公司利润来源,公司的战略性决策,成立保单抵押贷款工作小组,聘请台湾有系统管理经验的专家负责推行,制定保单贷款业务的发展三年规划,人员到位后成立相应部门全力推动,主要目的,具体措施,加强人力资源管理，做好干部储备与梯队建设，,实施积极主动的人力资源计划,留住人才，吸引人才,储备人才应对业务发展和同业挖角的需要,优化人力结构，提高干部素质的需要,推广全方位绩效管理,适当调整薪资，加大奖励力度和奖励面，执行“护角”计划；实施员工团体综合保障计划,公司投资,9000,多万，对绩优业务员及主管的基本养老保险进行补贴,实施鹏飞计划，主动培养和储备关键人才,集团公司与国际著名咨询公司合作,对平安现行绩效管理系统进行完善,旨在建立营运策略的全方位绩效管理系统,以提升士气,创建公司发展的新优势,建立全方位,KPI,指标。营运类指标包括财务及客户指标,管理类指标包括内部流程及学习成长指标,;,新的绩效管理系统将在,A,、,B,类干部试点后在全寿险系统推广,主要目的,具体措施,改善财务经营环境、提升财务工作品质,工作项目,主要内容,财务零现金管理,全预算管理精细化,严抓会计信息质量,财务队伍建设及岗位作业标准化,实现银行代收全部首、续期保费，代付各种赔款、退保、给付等保险金付款，上下级机构资金实时划拨，做到零库存、零在途。,建立科学化、差异化的资源配置标准及分机构的预算资源信息库，建立机构费用预算模型、完善资本性支出配置标准，实行预算差异化管理,以上市公司会计信息披露质量要求实施会计工作，建立财务信息质量评级体系,建立科学的机构财务岗位和人员配置及岗位标准化作业流程，实施委派财务负责人轮换及强制休假制度，加强对机构财务骨干的集训和培养，严格持证上岗制度,提升后援服务平台，实施内外勤职场标准化配置,完善客户服务中心服务功能，为客户提供优质、高效服务,后援服务前置，在营业区设置业务员服务中心，为一线提供优质服务,建立区域培训中心，为一线提供及时、全面的培训功能,配合机构发展，提升公司品牌形象，完善后援服务功能。,让一线人员有家的感觉，增强公司凝聚力，全面支持业务发展,为适应业务快速发展和客户服务需要，提高公司与外资保险公司同场竞技能力，公司在继续营销职场标准化配置的同时将进一步实施其他职场标准化配置方案,工作项目 工作要求,加大客服中心建设力度,建立业务员服务中心,培训中心建设,内勤办公职场标准化,收展、保全外勤职场标准化,统一,CI,形象,统一配置风格,统一装修风格 凸现平安品牌,经营,环境分析,经营目标,经营方针与策略,行动计划,考核与激励,主要内容,机构负责人要对公司全盘工作负责,对个险、银行保险和团险保费业务达成和品质情况负责,增加个险综合赔付率指标，强调业务品质与风险管理，保证公司业务持续健康快速发展,综合开拓保费达成作为,KPI,考核指标，以确保集团经营战略的实现,根据集团安排，增加市场总体占有率指标，强调对市场状况发展变化的关注,机构班子成员,KPI,考核指标,机构负责人,前线与后援副总都有个险综合赔付率与个险,13,个月保费继续率指标，强调业务品质与持续发展,增加综合开拓保费达成指标，确保集团目标的达成,销售副总,后援副总,机构班子成员,KPI,考核指标,(,续,),团险业务品质及费用指标的比重占比达,45%,，重视业务的盈利能力,银行代理强调标准保费的达成和非趸缴保单件数，重视可持续发展,团险副总,银行保险副总,机构班子成员,KPI,考核指标,(,续,),奖励方案,原则,规模与品质并重,发展与管理并重,突出机构业务规模和同比增长,兼顾综合开拓业务的计划达成,注重业务品质和费用预算控制,加大对机构员工的激励力度,确保各项计划和整体价值实现,奖励方案,奖项及对象,季度增长奖,前线经理奖,综合品质奖,年度超额奖,特别奖,奖励项目,奖励对象,机构班子成员,二级机构区经理、三级机构个险销售负责人、二级机构团险销售部经理、三级机构团险负责人、二级机构银行保险经理、三级机构银行保险负责人,中层干部、关键岗位人员及绩优内勤,机构班子成员、中层干部、关键岗位人员及绩优内勤,战略三级机构,奖励标准,季度增长奖,提奖前提及考虑的因素,:,降低个险起算点，首年标准保费增长率为上年的,1/3,团险,:,团险规模保费达成率必须大于,80%;,银行代理,:,银行代理首年标准保费达成率必须大于,80%.,收展业务、综合开拓业务和团险利润计划的达成率不足,80%,时，相应人员季度增长奖按可提取金额的,90%,发放,季度增长奖金额的,30%,作为“长期激励奖”，在第二年度末经过考核后予以发放；出现下列情况，长期激励奖不予发放：,（,1,）机构盲目扩充业务规模，导致死差损大大高于系统水平，而给公,司造成重大损失者；,（,2,）该机构发现重大违规违法行为；,（,3,）该干部自动离职,继续强化对机构班子成员的激励，鼓励快速增长,个、团、代理均设立此奖项。提取原则是“鼓励做大做好,上不封顶,下不保底”。,由总公司核定出各机构前线经理奖金总量,二级机构须以三级机构、营业区实际保费增长或达成情况为主要指标，同时考虑业务品质、费用控制以及三级机构、营业区发展阶段等因素进行前线经理奖的具体分配,前线经理奖保费规模,提奖比例,奖励标准,前线经理奖,与去年相同，充分激励业务一线人员。,与去年不同的是，对于达成并超过,2002,年个险,(,团险,/,银行代理,),保费计划,挑战目标,的机构，按分段递增原则,由总公司按机构对公司的贡献度大小一次性给予年度超额奖,奖励标准,年度超额奖,奖励标准,奖励项目之综合品质奖,营销标准保费计划,达成率,收展标准保费计划,达成率,个险综合赔付率,13,月保费继续率,25,月保费继续率,二次综合达成率,三次综合达成率,个险短期出险率,个险犹豫期退保率,个险费用预算管理系数,长险保费计划达成率,短健康险保费计划达成率,短期非健康险计划达成率利润计划达成率,短期非健康险赔付率,短期健康险赔付率,团险费用预算管理系数,首年规模保费计划 达成率,首年标准保费计划 达成率,活动网点计划达成率,活动网点网均产能,银行保险费用预算 管理系数,个险,团险,银行保险,2002,年新增奖项，主要目的是引导规模与品质并重，同时调动内勤人员的工作积极性。综合品质奖基数由总公司根据经营业绩及品质状况确定。,2001,年的成绩已成过去，,2002,年我们将面临更艰苦的挑战。尽管任务和压力巨大，但我们坚信：有平安集团做强大后盾，有富于远见、勇于创新的各位寿险领导，有不断追求卓越的,30,万平安寿险将士，我们将在新世纪的第一个马年里马到成功！圆满实现我们寿险的各项目标！,
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