企业人才系统整体解决方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业人才系统,整体解决方案,哈尔滨人力资源网,哈尔滨佐尚企业管理咨询公司,艾志朋,2,艾志朋,专业咨询、培训领域从业十年，历任国内大型集团、上市公司培训师、培训负责人，中国企业内训师、高级人力资源师、国际咨询师。曾先后服务过三一重工、九州电器、北汽福田、葵花药业等上百家著名企业。,3,4,5,人力资源大国向,人力资源强国转型,6,管理者的问题,7,人才管理的家庭特征,管理方式出现信任危机,僵化的分配机制，仅靠“高薪”很难留住人才,管理沟通不顺畅，人才难融入企业管理,企业家个人魅力直接影响人才稳定,人才市场的问题,8,9,10,11,12,13,专业人力资源者短缺,14,我们需要一种模式解决矛盾,15,所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源 管理，就是企业管理的代名词。,16,我们是生产人才的，顺便生产一点电器。,17,专业的人力资源管理团队,现代企业人才整体解决方案框架,基于企业战略的人才规划体系,解决人才招聘问题的,专业模式,科学的绩效薪酬激励系统,企业文化系统,强大实用的人才梯队建设,科学规范的新员工管理,赏识文化的用人环境,基于模型的人力资源开发与管理系统,人力资源规划对企业战略的影响,19,做不好,人才短缺,人才冗余,用工风险,权责利不清,内部不公平,人均劳产率低,做的好,人才充足,精兵强将,人才流动良性,权责利明确,人才满意度高,人均劳产率高,人力资源规划怎么做？,20,21,1,企业战略目标分解到年度,2,统计现有全员编制,3,人均劳产率统计分析,4,确定人均劳产率增长率,5,确定年度人力资源编制,6,设计人力资源规划图表,7,盘点现有人力资源状况,8,制定人力资源规划方案,三一重工五年人才规划,22,有了规划后，如何解决招聘问题？,23,选好渠道招对人,招聘经费短缺？,面试官不专业？,没有面试题库？,没有人才库？,区域人才资源少？,招聘周期过长？,人才模型不清晰？,24,狮王招保安,25,人才资源整合方式,人才储备库整合策略,地域人才资源渠道整合,人才模型定位，合适的才是最好的,人才应急方案,面试官培养方案,现代人才测评技术,人才跟踪机制,大型招聘方案,用工风险从招聘开始规避,招聘成本分析，用数据看问题,专业招聘派遣机构,26,新员工来了，你准备好了吗？,27,面对新企业,新员工可学的内容有很多,28,29,面对新员工,企业中发生的事也有很多,30,31,仅有个别新员工很快产生价值，绝大多数新员工碌碌无为,老员工不教新员工如何开展工作，怕他们抢了自己的饭碗,老员工总把自己要做的工作推给新员工，并称之为：培养新人,新员工业务知识学的不怎么样，倒学会了一些老员工的坏习惯、坏作风,不能明确新员工需要学什么、学到什么程度、怎么学、由谁带，随意性大,新员工没有明确的转正标准，部门经理说行就行，不行就不行,被看好的新员工表现不佳，走的时候对你说：感谢公司，感谢领导，我能力有限，无法胜任,新员工入职半年内，超过半数的新员工被辞退或主动辞职，同时，老员工也陆续跳槽,有人指责人力资源部招聘不利，有人指责用人部门经理工作不利,新员工管理流程,32,招聘时,入职前,第一阶段,第二阶段,第三阶段,试用时,第四阶段,明确职责、标准,做好主人,了解新人,系统培训,明确转正标准,做好准备,界定结果,评估改进,转正时,第五阶段,综合评估,提出希望,制定培训计划,入职时,指定指导人,做好同学,做好师父,资料存档,企业如何用好人？,33,企业用人三大核心,34,用人,领导力,学习力,沟通力,企业用人四大机制,35,牵引,激励,约束,竞争,企业的价值观与目标牵引 、,岗位职责,体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。,职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造,、,3P,薪酬体系,。,信息反馈与监控、目标责任体系、经营计划与预算、标准化、职业化、制度体系等。,轮岗制度、待岗制度、内部晋升、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造等。,企业用人的五大基础,36,模式,流程,职责,薪酬,考评,文化,做好绩效考评的关键,清晰目的,公开公平,建立标准,系统管理,全员考评,兑现承诺,绩效面谈,37,不同主体在绩效管理当中扮演的角色,高层：,确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。,中层：,向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。,员工：,定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。,人资：,开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助解决主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。,38,如何让员工成长？,39,40,我们经常对员工说：,企业是我们共同的家！,41,当我们的孩子成绩不佳时，我们会为孩子请家教、做辅导。,42,当我们的员工能力不足时呢？,不抛弃 不放弃,43,44,如果你认为训练费用很昂贵，不妨考虑一下无知的代价。,45,企业高管每年必须为下属做两次培训，并以此作为年终考评的一项重要指标。,46,在三一重工，,没有比培训更重要的事了！,企业发展阶段,47,创业阶段,发展阶段,成熟阶段,跨越阶段,生存,-,从机会到经验,发展,-,从经验到专业,系统,-,从专业到优秀,变革,-,从优秀到卓越,1.,创业阶段企业的培训,-,了解学习,48,关注焦点,短线、急用,问题解决,关键学习,培训特点,业务,/,销售类为重点,内训为主（开会,/,讲话）,负责人基本是兼职,存在问题,凭领导感觉做决定,无明确经费预算,效果无法评估,1.,创业阶段企业的培训,-,了解学习,49,体系建设,明确培训负责人和计划性,把“救火”放在首位,师傅带徒弟制度,培训重点,市场、销售等一线岗位类,专业知识,团队凝聚力,发展方向,基础管理能力培养,思想提炼、引入,专业能力培养,2.,发展阶段企业的培训,-,引入课程,50,关注焦点,专业、规范,完善、流程,标杆学习,培训特点,管理和全员培训为重点,外部培训为主,设培训专员或专职负责人,存在问题,以补课和应急为主,培训评估难以推行,乱枪打鸟、专业水平低,2.,发展阶段企业的培训,-,引入课程,51,体系建设,培训机构建设,课程目录体系建设,高层开始担负培训职责,培训重点,全员普及,入司、上岗职业化,管理提升类,发展方向,培训协调员队伍建立,培训师培训引进,关注培训评估和应用,3.,成熟阶段企业的培训,-,资源建设,52,关注焦点,系统、创新,员工发展,企业品牌,培训特点,培训体系建立为重点,内部为主，外部为辅,完整的管理机构和计划性,存在问题,重点不明确,无法有效推动组织变革,跟其他部门缺乏有效配合,3.,成熟阶段企业的培训,-,资源建设,53,体系建设,管理体系建设,课程体系建设,培训师队伍体系建设,培训重点,中高层管理者,推进管理改善,内部培训师队伍,发展方向,内部管理教练及导师制,与企业经营层面相衔接,筹建培训中心,4.,跨越阶段企业的培训,-,精细发展,54,关注焦点,文化、突破,组织能力适应,核心人才变革,培训特点,培训体系完善,整体协调，效果明显,专业化分工,存在问题,官僚体制,创造性需加强,综合能力需提高,4.,跨越阶段企业的培训,-,精细发展,55,体系建设,综合、全面,专业、均衡,企业人才培养中心,培训重点,文化、突破,组织能力适应,核心人才变革,发展方向,课程创新,组织能力发展,筹建企业大学,培训内容,56,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,-,57,-,知识培训,不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识,不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能,不断实施职业化系列培训，建立良好的职业心态与习惯，满足员工职业发展的需求,技能培训,素质培训,企业培训体系建设,58,管理者,重培训,员工,重训练,员工训练系统,59,团队,程序,工具,机制,培训经费预算计算方法,60,培训经费的提取方法与比例,按工资总额比例提取： 法律规定,1.5%,按利润总额比例提取： 税后利润,5%,按销售总额比例提取： 国内,1%,500,强,3-4%,按人均最低定额提取：,5000,元,/,年,按人均最低培训小时数：,40,小时,/,年,按照年度培训计划提取,参考上一年的培训花费提取,中外一流企业培训经费支出,美国每年培训费用支出,550,亿美元,GE,一年培训费用高达,10,亿美元,惠普每位员工年平均培训费用,2.6,万美元,华为一年员工培训费用近,2,亿人民币,联想一年培训费用一亿,-,61,-,75%,的外企,:,培训费占销售收入的,1%-5%,其中 内训,:1636,元,/,年,(,人,) 8,天,/,年,外训,:3384,元,/,年,(,人,) 5.5,天,/,年,摘自,中国企业集团人力资源管理战略研究,-,62,-,-,63,-,国内大型集团企业培训预算情况,培训支出占员工总工资的比率,百分比,0,0.5%,38.7%,0.5%,1.5,38.7%,1.5%,3,19.4%,3%,3.2%,摘自,中国企业集团人力资源管理战略研究,结合用人看育人,64,五级双通道,65,管理通道,专业通道,管理者,监督者,骨干,专家,资深专家,领导者,有经验者,初做者,5,4,3,2,1,领导创新阶段：通过战略远见而作出贡献,领导阶段：通过领导他人而作出贡献,扩展阶段：通过自己专业特长而作出贡献,应用阶段：通过自己独立工作而作出贡献,学习阶段：通过按指令做事而作出贡献,企业人才梯队建设,关键岗位,第二梯队,第一梯队,66,企业如何留人？,67,企业留人之道,感情留人,事业留人,待遇留人,环境留人,68,企业的二度思维,69,经营,客户满意度,管理,员工满意度,不论你用什么留人,你的目标是让员工满意,70,如果员工流失,71,分手还是朋友,72,人才流失对企业的影响,人才流失的风险及规避,离司人员的管理,73,答疑时间,74,谢谢大家,哈尔滨佐尚企业管理咨询有限公司：,业务垂询：,82307703 E-mail:hrm0451,