采购与供应谈判;

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品文档,维维大豆 整理,2011,年,10,月,14,号,（直接冻黄,G,）,直接冻黄,G,碱性玫瑰精,碱性嫩黄,O,关于考试,以大纲为准,以,“,参考样卷,”,为模版，第一部分是案例分析题（,50,分，灵活性），然后基于该案例综合考察各章；第二部分是论述或简答（,50,分，识记性），四选二，都是主观题。,要注意学习的系统性、综合性和应用性。,课程共有四大模块,谈判前的准备,谈判的财务工具,谈判过程,谈判的有效行为,第一章：在不同背景下谈判,学习目标,P1,学习内容,P2,思考和讨论：到底什么是谈判？,重庆谈判,巴以和谈,六方会谈,一个分橙子的故事,1,、有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。怎么样分才算公平呢？,2,、一个小孩切，另一个小孩拥有先选权。这样能够达到两者的效用最大化了吗？,3,、第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。,要是在切分前两者进行一些沟通多好！,4,、如果两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。,然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。,结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：,“,如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了,”,。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。,另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。,两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程，满足各自利益的过程。,谈判的含义（,1,）,美国著名谈判家尼伦伯格认为：,“,谈判是人们为协调相互关系而交流意见，为取得一致而进行磋商的一种行为。,”,美国法学教授罗杰,费希尔和谈判专家威廉,尤瑞八怜的,谈判技巧,把谈判定义为,“,谈判是为达成某种协议而进行的交往,”,。,谈判的含义（,2,）,美国谈判专家威恩,巴罗为：,“,谈判是一种双方都致力于说服对方接受其要求时所运用的一种交换意见的技能，最终目的就是要达成一项对双方都有利的协议。,”,而我国学者则认为：谈判是,“,当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。,”,谈判的含义（,3,）,1,谈判是谈判双方为达成协议而改变各自原有立场的过程。（目的性、相互性、协商性）,2,（谈判是一个）正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突,对谈判的若干认识,谈判有术，既是一门科学，也一门艺术。,世界是一张谈判桌，人人都是谈判者。,谈判是一种风尚、能力与智慧。,谈判就像走钢丝，充满着刺激、悬念、满足感。既是一门科学（但不同于自然科学），也一门艺术。,谈判是实力与智慧的较量，学识与口才的较量，魅力与演技的较量；,谈判的目的不是输赢、单赢，而是双赢、多赢。,谈判有术。谈判能力可以通过修炼和培训来获得。,谈判的核心要义是合作的利己主义。,谈判是一种利益相关者的沟通行为。,谈判的特征,P3,-,谈判双方之间存在一致意见和冲突,-,议价过程,-,信息交换,-,影响技巧和说服技巧的使用,-,各方达成协议的能力,资源的特征,P4,跨组织的多样性,稀缺性,不流动性,不可模仿性,价值性,谈判的主要特点,P4,有两个以上的谈判方，可以是个人、团体或组织,谈判各方必须找出一个解决冲突的方法,谈判各方相信，通过施加影响力，他们能够获取更好的交易，而不是单纯接受对方的提议,谈判各方宁愿达成协议，而不是继续持有异议,谈判各方愿意取舍，即愿意修订其要求,要取得谈判成功，就需要对有形物（如协议书的条款）和无形物（如个人信仰和价值观）进行管理,谈判的阶段,（重要）,(,下图摘自,Tracey G Harwood,的工作手册,),来源：引自,Greenhalgh (in Lewicki et al, 2003),什么情况下不要去谈判？,P6,罗列了,8,点,思考一下这,8,点给了我们什么启示？,谈判中的整合性方法和分配性方法,（重要）,整合性方法,共赢,分配性方法,竞争,谈判：竞争还是共赢？,鳗鱼理论，上海人和广东人的区别！,整合性方法,（重要）,达成协议通过,:,-,扩大馅饼（夸大利益）,- 隐性补偿,(,其它方面的利益,),- 滚木法,(,主次利益,),- 降低成本,- 过渡法,(,妥协,),分配性方法,（重要）,达成协议通过：,-,一方获胜而另一方失败,- 针锋相对,- 竞争性、强硬性谈判,- 表现为冲突和矛盾,两种方法的比较,分析,P9,10,的表,发展整合性方法的影响,（重要）,将多供应源转变为单一供应源,将采购变成外包与伙伴合作关系,从战术性购买转变为战略性供应管理,着重点从价格转变为总成本,认识到供应基础能够成为增值以及提高竞争性优势的一种来源,第二章：了解供应商组织,学习目标,P21,学习内容,P21-22,2.1,谈判的采购环境,供应商信息,：,供应,/,需求,/,时间,/,成本计算,/,预算,/,准备情况，生产能力，帐目管理结构,竞争对手信息，也就是说，供应商的竞争对手的信息,市场分析,对谈判的影响,价格波动,时间压力,交流的动力,每一方的相关利益,风险厌恶因素,议价势力,宏观环境的限制与组织的政策和程序,与供应商谈判的三个阶段,合同签署前谈判,合同谈判,合同签署后双方关系评估,采购合同谈判内容,Head/,开头,Body/,正文,:,1. Quality/,质量,2. Quantity /,数量,3. Date & Time/,时间,4. Location/,地点,5. Packaging/,包装,6. Price terms/,价格,7. Delivery clause/,交付,8. Insurance clause/,保险,9. Term of payment/,支付,10. Commodity Inspection Clause/,商检条款,11. Claim clause,索赔条款,12. Force majeure clause,不可抗力条款,13. Arbitration clause,仲裁条款,End/,结尾,波特的五力框架,P27,(,迈克尔 波特, 1985),现有对手的竞争,卖方的议价势力,替代产品或服务的威胁,新进入者的威胁,买方的议价势力,PESTLE,框架,政治,经济,社会文化,技术,法律法规,环境生态,第,3,章：谈判准备,目标,P37,内容,P37,3.1,风险评估,采购情形,(,下图摘自,Tracey G Harwood,的工作手册,),来源：,Kraljic (1982),瓶颈,关键,杠杆,这四个象限对你来讲意味着什么？,日常,3.2,对供应商进行,SWOT,分析,明确优势,明确劣势,明确机会,明确威胁,优势,劣势,机会,威胁,SWOT,分析,我们的,他们的,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,法律条款,明示条款,默示条款,法定条款,不合法条款,3.4,供应商标书评估,所有供应商应该平等对待,为评估设立清晰的商业、技术和财务标准,所有商业条件一致性评估,技术规格一致性评估,以成本为基础公平评估,根据客观标准对所有竞标者进行分析,标后谈判,(PTN),PTN,让竞标,(,广义的,),过程更具弹性，在需要进一步评估时使用：,对于大于,100K,的订单,投标人的技术规格有差别,投标人相互之间的差别有限,长期供货,价格与市场冲突,可能存在勾结,Lysons 2000,第,4,章 财务工具在谈判中的应用,成本,固定成本,不随产量变化而变化（如租金）,可变成本,随产量变化而变化（如原材料）,总成本,所有成本之和,单位成本,单位产量分摊的固定成本与可变成本之和，是用来与其他供应商作比较的参数,有些成本兼具固定成本和可变成本，如电信。,成本,产量,成本,总成本,可变成本,固定成本,0,固定成本和可变成本公式推导,结合,P56,的立体理解这里的公式，并能完成,P57,的实战,4.1,和自测题,4.1,。,公式见讲义最后的附件,1,计算固定与可变成本在谈判中的作用,可以计算出单位成本，用于与其他供应商的比较；,探测供应商在价格变动上的支撑点，并帮助组织决定该供应商的承受底线。,确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。,可以得出经济上可行的最少的产品数量，在此数量之下企业达不到经济的规模。,如何了解供应商的真实价位呢？,竞争性投标,中立的专家分析,市场信息,价格和成本指数,专家定制的或公开发表的行业特别报告,成本模型分析,采购者计算出价的定价方法,标高定价法：即,P76,的溢价价格。,全成本定价法：采用全部成本作为基础，然后加上一定的百分比作为利润。,差异定价法：只考虑可变成本，并不考虑固定成本。,“,开放账本,”,定价法：谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情况下，谈判倾向于为双方谋得更大利益，而不是去削减单件产品的成本。该定价方法是一种联合提高绩效的方法，建立在采购者与供应商的站立关系基础上。,盈亏平衡点,产量,成本,总成本,销售收入,盈亏平衡点,掌握教材,P61-63,上的算例，并练习自测题,4.3,。,盈亏平衡点,盈亏平衡点：就是组织既不挣钱，也不亏损的点，即总收入与总成本相等。,盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同收益性的直观展现，是谈判准备阶段的有价值的工具。,盈亏平衡分析是一种有用工具，可以更好地理解不同价格对盈利情况的影响：它是一种直观方法来展现不同产量时的盈利情况。,练习,与两个供应商初步讨论，发现对于一个类似产品两家报出了不同的价格，看起来是因为他们使用了不同的计算方法,-,这在提问时已经得到供应商的确认。,供应商,A,的报价：,3000,件产品，￥,34500,；,6000,件产品，￥,44200,。使用全成本定价法。,供应商,B,的报价：,3000,件产品，￥,24000,；,6000,件产品，￥,28000,。使用差益定价法。,调查得知：材料和生产成本：,3000,件产品，￥,25000,；,6000,件产品，￥,30010,1.,计算每一个供应商的利润,2.,如何与该两家供应商进行谈判？,第,5,章 分析财务贡献,成本,直接成本,与产品或服务直接发生联系的成本。,例如原材料、劳动力和费用（这三者合称主要成本）,间接成本,不能具体追溯道具体产品或服务的成本。,直接,原材料,直接,劳动力,直接,费用,最初成本,制造的一般,管理费用,生产成本,行政、销售,和配送费用,总成本,+,+,+,+,制造组织的成本,一般管理费用,生产,销售和分销,行政管理,使用,“,分摊技术,”,进行成本分配，主要包括分配什么？（,P71,）,为什么对服务的成本更难核算？（,P71,）,供应商的价格反映出的三种战略目标,销售量,收益率,竞争均势,战略目标与谈判进程的关系：,如果供应商的重点是数量，那他会努力增加销售；,如果供应商的重点是利润，那他可能强调投资回报；,如果供应商的重点是竞争性定价，那他会试图削弱竞争对手或与竞争对手同步竞争。,采购者的转换成本,把一个新的供应商的产品融入本企业生产过程的成本。,需要改变习惯，以适应供应商,培训或支持机制方面的投资,与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资,采购的不同类型的货物和服务,原材料,辅助材料,半成品,零件,成品,投资货物或资本设备,MRO,物品,服务,资本预算,资本预算：使组织能够评估若干时间段与具体项目生命周期有关的投资情况。,资本预算的影响事项：,项目运作的商业环境,项目资金成本,预算的利润率,通货膨胀,/,通过紧缩的预测将会影响到整个项目周期,项目对人力资源的影响,商业功能的基础价值链,研究与开发,生产,销售、营销与配送,客户服务,采购对组织职能的贡献,价值链分析的重点是成本和收益，并为使用组织的产品或服务的终端客户提供价值。通过识别增值成分来确立市场上的差异化优势。,价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购的内部授权，还需要与供应商进行谈判。,准时制,(JIT),生产带来的财务优势,库存投资降低,仓储搬运减少，库存持有成本降低,库存报废率降低,储存成本降低,总制造成本降低,由于质量提高，浪费减少,典型成本模型的组成部分,利润,管理费用,间接营销成本,间接制造成本,直接营销成本,直接人工成本,直接材料成本,供应商以成本为基础的定价,最低价格：供应商毫无利润可言。,保本价格：由某特定的数量来抵消全部成本。,目标价格,目标价格,=,直接成本,+,固定成本,/,预期销售量,+,预期资本投资回报率,/,预期销售量,溢价价格,溢价价格,=,盈亏平衡价格,/(1,预期溢价,),溢价价格的理解,某供应商,50,元成本的产品卖,60,元，其中,10,元为利润；以此比例来看，成本为,100,元的产品则应卖,120,元，其中,20,元为利润。但倘若卖,150,元，则存在溢价行为。,150,元也就是溢价价格。,溢价价格产生的原因：,买卖双方信息不对称；,买方以价判定质量，溢价价格能满足其购买心理。,定价的逻辑循环,什么,价格？,购买,多少？,销售量与价格之间的关系。,编制采购预算的考虑事项和主要基础,编制采购预算的考虑事项：,成本行为,时间表,战略目标,编制采购预算的主要基础：,历史数据,活动,零基预算,第,6,章 理解谈判的财务背景,需求缺乏价格弹性,如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的。,需求有价格弹性,如果产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性的。,需求的价格弹性,可以通过以下计算：,专家决策,顾客调查,使用模拟或实地测试检验价格,使用广泛的市场数据,价格弹性,=,需求量变化,%,价格变化,%,哪些情况下采购者对价格波动不敏感？（,P86,）,在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的是什么？（,P86,）,标杆管理,标杆管理：目的是确定绩效水平，标杆是一个,“,参考点,”,，采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同供应商的绩效进行比较。,根据采购者所从事的不同行业，可以从各个角度对绩效进行财务测量（价格和成本）。,选择供应商时的评估标准,价格,质量,交付,声誉,技术能力,能力管理,谈判在降低成本方面的贡献,降低产品和服务的成本,避免不必要的较高成本,提高采购产品和服务的总价值,战略首选合同供应商关系,最有利的合同条款和条件,降低和排除不必要的将来的成本（否则将会发生的成本）,财务标杆,绩效比率,财务状况比率,投资者比率,基本财务测量方法有助于确定,公司性质、财务状况、维持长期关系的能力以及长期开展业务的能力。,为避开将来供应问题采购者应当提问的问题。,与直接竞争对手进行比较可能有助于编制预算。,经验曲线,由于经验的积累而造成的成本降低的原因有：,劳动效率提高,生产技术专业化,设备使用而提高了绩效,资源组合发生变化，如使用的原料,针对生产效率进行的产品再设计,第,7,章 谈判过程,谈判目标的概念,概念：谈判目标是谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望。包括有形和无形两个方面，如价格、合同条款、交付细节及协议原则。,谈判目标如何影响谈判,双方的目标应紧密联系，否则就失去了谈判基础；,目标达成的界线以谈判双方设置为主；,目标必须是可测量的，以便双方对任何达成的协议都很清楚。,三种谈判战略,竞争的,协作的,适应性的,参见,P97,表,7-1,谈判战略,组织环境与,市场形势,谈判战略,谈判目标,（目的）,采购组织,利益与立场,优势与劣势,供应商组织,利益与立场,优势与劣势,BATNA,谈判协议的最佳备选方案,在参加谈判之前，谈判双方都有明确的最佳备选方案。,最佳备选方案不仅是谈判过程中权力的来源，而且还执行着另一个重要功能：保护。,对采购者来说，设置底线代表他们可出的最高条件（例如价格），而对供应商来说，这将是他们打算销售的最低价格。,确定最佳备选方案可以使得谈判双方巩固底线。,BATNA,可能存在的问题是什么？,谈判协议的区域,采购者的协议区域,供应商的协议区域,最差,(,最低的价,格,),最差,(,最高的价格,),最佳,(,最低的价格,),最佳,(,最高的价格,),协议范围,供应商,的目标,采购者,的目标,谈判目标,：谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望；,协议范围,：指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限。最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。,确定谈判变量的目标需要考虑的因素,谈判变量的目标需要与谈判的总体目标联系起来。,设定目标需要将谈判变量进行,“,包装,”,，共同增加议价范围。,设立目标要明确,“,放弃的东西,”,和,“,制衡,”,对采购者来说，这些变量无关紧要，却可以利用他们从供应商处平衡（获得）到更重要的变量。,谈判双方都要对自己的谈判变量进行优先级排序,。,影响谈判的相关人员的范围,我方的委托人或者谈判者,对方谈判者,影响我方谈判者的人,影响对方谈判者的人,对谈判感兴趣的相关人员,谈判准备应考察的内容,各种资源、利益和需求的范围,来自财务分析、,SWOT,分析等。,对方的目的,关于战略和目标的信息。,对方的名誉和谈判的风格。,对方的,BATNA,。,对方的权利：对方的谈判人员是否拥有代表其公司签订协议的授权。,战术的选择。,如何在谈判中最好地展示自己的立场,可用事实的范围，用来支持、证实或证明所采取的立场（或姿态）。,可用的数据资料，这些数据可被作为后备支持或用于将来的谈判。,以前的谈判中或类似情况下是否涉及过这些问题。,对方可能的反应模式。,如何展示一个令人信服的论点，是否使用视觉或其他工具加以辅助。,影响谈判的因素,谈判的技术与知识,“,底线,”,要求,谈判风格,权利水平,关系层次,绩效和声誉的分析结果,谈判历史,行为差异与文化差异的标准,谈判人员的利益类型,实质性的,经济或财务问题或一些其他资源,过程的,参加谈判的个人动机,关系的,各方维持互动的原因,原则的,对待道德和公平的态度,谈判者的利益,谈判各方在谈判中可能有不止一种利益形式，这以事实经常会导致谈判双方出现分歧。利益来源于个人的价值，可能随时间而改变。,识别谈判者的隐含立场，利用谈判者关注的隐含利益，为谈判制定谈判的解决方案。,第,8,章 为谈判各阶段分配资源,谈判的阶段,阶段,1,准备,阶段,2,建立关系,阶段,3,信息收集,阶段,5,议价,阶段,7,实现交易,阶段,6,结束交,易,阶段,4,信息使用,谈判会议,分配性谈判的任务,获得关于对方拒绝点的信息,调整另一方的印象,调整另一方的看法,用终止谈判的方法威胁对方,整合性谈判的任务,在双方间建立信息流以便双方共同建立解决方案,努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上。,在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。,寻找可以满足双方需求的解决方案，牢记谈判双方的理想结果是双赢。,分配性谈判的各个典型阶段,初始报价,第一步,初始立场,第二步,议价,第三步,最终报价,第四步,同意结果,第五步,整合性谈判的各个典型阶段,确定并解释问题,第一步,理解问题,第二步,产生备选的解决方案,第三步,评估备选的方案,第四步,同意结果,第五步,谈判过程涉及的内容,议程,可以提前准备,地点,首选当地,时长,包括休息时间,参与方,明确职责和责任,失败的后果,处理僵局,保持纪录,作会议纪录,谈判的资源,人员,金钱,时间,计划谈判资源的要点,在准备会议上挑选并部署谈判团队成员；每个成员都要发挥其在谈判会议中的作用。,举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在内。,用于准备谈判的时间（团队部署和对方的的会前讨论）和谈判本身所用的时间一样将是一个资源因素。,影响会议气氛的因素,力量均势,文化与声誉,期望,交易大小与结果的意义,时间规划,谈判的地点与环境（包括会议室的布置）,团队动力,保持关系或者一次性情况,团队力量对谈判的影响,当以团队的形式出现时更可能达成整合性的协议。,团队可能更具竞争性。,团队的压力要小于个人。,团队成员之间的关系会影响团结。,第,9,章 说服的技巧,权力,权力：为取得满意结果而引用的直接和间接压力。,权力可能来自于个人，也可能来自于某一条件背景。,权力的不平衡性产生竞争优势，使优越的一方能运用杠杆方法来控制附属的一方。,谈判者可能会通过控制谈判双方相互依赖的关系，来制造权力的平衡和不平衡，进而影响谈判的结果。,权力的来源,信息与专业权力,资源掌控,法定权力,在结构中的位置,个人权力,谈判者可以使用两个指标来评估谈判者的权力：,一方可以使用的资源,一方使用这些资源影响谈判的意愿,详见,P128,的表,9-1,。,权力来源的另一个方面,权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。这方面的权力来源于以下五种关键因素：,文化,理念,制度,关系,语言,说服的技巧,说服：谈判者掌控权力的一种真实方法。,影响：指权力转移被接受时对对方所产生的效果。,谈判者总是试图影响对方，让对方认可在此情况下他们的观点是最好的。,影响的能力是依赖于：,信息的发送和接收的方式,信息对影响是否重要,信息的发送和接收的方式,沟通模型,发送者,信息,接收者,编码,解码,反 馈 回 路,噪音,信息对影响是否重要,当信息对影响很重要时，结果将是一种对外界影响的抗拒性行为，并且会持续很长时间。,当信息不重要性时，导致的影响仅仅是短期的顺从，并向其他影响开放。,谈判者需要恰当地选择、组织和展示信息。这要求考虑三个问题：,信息的内容,信息的结构,信息的类型,详见,P131,表,9-2,影响说服的外围因素,信息来源的可靠性,个人的,“,吸引力,”,采购者的权威,接收信息的各个方面,使用眼神交流,身体的姿态暗示着注意力和尊重,面部表情显示出信息是否被接收,影响对方的一些典型方法,折中,议价,胁迫,情感,逻辑,影响的方法可以使得对方对其立场或信念产生怀疑，或对目标产生一些变动。,详见,P132,表,9-3,有效的谈判者成功要点,计划内容，保证使对方明确，对对方有吸引力,计划结构,避免信息过载 ，逻辑地陈述要点,使用风格,有说服力、能感动人,有效的谈判者表现,使用可靠、可信的信息来源,使用开放自信的肢体语言,用声音的轻重缓急阐明要点，加强自信,控制眼睛接触，培养友善感，然后可以按部就班，引领谈判进程,谈判中的冲突,冲突：本质上讲就是实质问题无法达成一致。,冲突的四个层次：,个人内心之间,人与人之间,团队内部,团队之间,冲突可能也有一些好处,争论可以引起我们对一些问题的关注,冲突可以对现有的做法进行挑战,经受冲突考验，构筑同事关系,培养自我意识及他人意识,通过寻求克服冲突的方式及优先选择，加强个人发展和心理发展,具有刺激性和趣味性,冲突难以处理的情况,当出现道德或原则之事时,当问题重大，或者后果严重时,当结果为零和时,当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时,领导力较弱时,没有胜任的、中立的第三方参与协助时,权力失衡时,冲突产生的原因,对方看待自己的方式有冲突,他们磋商的实际问题无法调和,遵循的程序对一方或双方来说无法接受,谈判内容不受欢迎,冲突的解决,冲突解决方案最好是首先关注减少紧张关系，然后管理信息，反映更大的准确性，最后注重共同立场。,解决冲突的方案：,认知解决方案,情感解决方案,行为解决方案,解决冲突的战略：,减少紧张情绪,改善沟通,处理实际问题,关注共同点,突出备选方案的吸引力,博弈论概述,博弈论：也称为对策论，是研究当一个主体的选择受到其他主体的影响，而且又反过来影响其他主体的选择时的决策问题和均衡问题。,博弈论可以是,合作性,的或,非合作性,的,非合作性博弈论中，一方的收获等于另一方的失去被称为,“,零和,”,以失去信任为特点（例如囚徒困境）,合作性博弈论通向,“,非零和,”,解决方法，双方默认使每一方的收获最大,合作性博弈与非合作性博弈的不同,沟通方面,：在非合作性博弈中缺乏沟通，在合作博弈中要全方位的沟通。,信息方面,：在非合作博弈中分享信息意味被对方利用，而合作博弈中分享信息是为了合作更好。,均势方面,：在非合作博弈中，结果不一定是平等或互换的，而在合作博弈中结果是双赢的。,合作方面,：在非合作博弈中会存在叛变，而合作博弈中不会。,博弈论使用的假设,完整的信息,精确的信息,理性决策,情报,竞争行为,动态性,相互依靠性,时效性,相互作用,博弈论应用于商业时受到的议论,合理性,全面的信息,混合决策,竞争性,信誉,即使博弈论在应用于商业时受到很多的批评，但还是帮助我们在准备谈判时将注意力投向另一方，从而能为谈判行为提供有力见解。,第,10,章 谈判战术,分配性谈判的相关战术任务,评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。,控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法。,改变他们的观念。,夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。,分配性谈判的一些具体战术,好警察,/,坏警察,虚报低价,/,虚报高价,怪牌,下饵,懦夫,胁迫,进攻,花言巧语地放烟雾弹,如何应对对方也采取这些战术呢？（实战,10.1,）,分配性谈判获得开局优势的一些方法,硬汉,/,软蛋,施主和冤大头,给我一个吻,蛮横的初始需求,萨拉米腊肠,添加,破碎的记录,还有一件事,应对办法：,置之不理,讨论,以牙还牙,整合性谈判的目标,关注共同立场,解决需求和利益,交换信息和意见,创造互利的问题,客观评价绩效,达成整合性解决方案的方法,把馅饼做大,隐性补偿,滚木法,降低成本,过渡法,整合性解决方案的关键是双方共同解决问题的能力，而不是相互较量。,信息的交换有可能被利用，有可能被,“,盗用,”,。,信息的种类：隐性的和显性的。,立场与利益,利益决定问题，所以谈判中产生冲突时不妨多考虑这样的问题：,为什么要坚持你们的立场？,为什么不能接受我们的提议？,双方应该不止是只有一种利益的，那么别的是什么呢？,（马斯洛需求层次模型）,几种处理利益问题的方法,提供例子使利益更生动。,把承认对方的利益作为问题的一部分。,在回答之前陈述你对局势的论证。,向前看而不是向后看。,要严格对待工作，同时保持灵活性。,严厉对待问题，和善对待对手。,捆绑问题与有序达成协议协议,价格,质量,容量,配送,共同处理的,问题包,容量,价格,配送,质量,顺序处理的问题,没有让步的谈判可能是没法进行的，但自己的每一次让步都要争取对方在其他方面作出相应的让步！,第,11,章 结束谈判,批准谈判,批准程序：指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。,有两种批准协议的方法：,正式的：谈判者把协议呈报组织，得到,“,签批,”,。,非正式的：常见于组织内部，经常是持续进行的。,评估谈判,评估谈判：根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。,评估涉及谈判的所有阶段，谈判失败是因为至少其中一个阶段没有受到重视。,市场动态变化下的谈判评估,市场动态变化的，新信息促使新知识不断更新。因此需要考虑以下事项：,协议达成和执行这段时间，市场发生了什么变化，对结果有什么影响？,已经确定的目标是否仍然具有现实意义？,对方能否实现目标？,谈判者改善下一个谈判的准备工作,确定需要解决的主要问题,汇总所有主要问题，以及它们之间的关系。,定义和了解问题的潜在利益。,制定问题范围确定目标，包括初始点。,适当与他人沟通，了解授权的权威水平。,了解对方,其目标、问题、利益、战略、局限、选择、目的、开放度和权力。,确定最有可能达成协议的战略。,制定谈判过程。,决定将要遵从的框架和过程。,谈判经验,最近的谈判可以借鉴以往的经验，将来的谈判可以借鉴目前的经验。,花在谈判上的时间（在所有阶段）,经验,知识,谈判者知识的增长，也会带来谈判能力的增长。,学习曲线,从普通交易到以关系为基础的交易的驱动力,供应商的持久性。,准时制概念。,从以商品为基础的交易转变为特殊生意关系及高增值产品，更加详细的产品规格要求有更为密切的关系。,外包的趋势。,谈判可以让信息得到交换，又可以使得关系更加紧密,信任与承诺。,关系发展模型,关系阶段,复杂性程度,前期,-,KAM,早期,KAM,伙伴,KAM,协同,KAM,时间,中期,KAM,不同关系阶段的目标和战略是什么？,谈判者的责任,自律责任,首先责任,法律责任,经济责任,协议条款的内容,供应商的供应范围,质量和数量,供应商应达到的标准,何时及如何测量产量,需供应的设备和材料,为完成工作所需的其他设备,测量和检查频率,合同的预期起始日期,货物和服务的供应进度表,首选付款方式,CIPS,提供的合同模板包括的核心内容,破产,不可抗力,机密和数据保护,违约导致合同终止,支付条款,实质性时间,争端解决方法,第,12,章 有效沟通,沟通,沟通：信息的交换。,谈判中的五种沟通类型：,出价与还价,关于替代方案信息,关于谈判结果信息,社会对失误、立场或坏消息的容忍度,关于谈判过程信息,整合性谈判和分配性谈判的沟通要点,整合性谈判注重：,在较长的时间范围内使利润最大化,考虑对方的需要、利益和态度,非对抗性风格,重视共同收益,注重实质性内容,分配性谈判注重：,通过交易使利润最大化,不考虑对方的需要、利益和态度,除非以获利为目的，否则不存在合作行为,军事作战风格,对对方的战术采取强有力的防御,控制谈判，以求将来占据优势地位。,典型的谈判所遵循的沟通模式,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,N,T,0,T,结束,分配式,1.,营造氛围,2.,交换信息,3.,议价,4.,成交,(,总结,),整合式,1.,营造氛围,2.,交换信息,3.,议价,4.,成交,(,总结,),时间,谈判中的沟通技巧,谈判中的沟通技巧,口头沟通技巧,语言逻辑,沟通的实际水平,非口头沟通技巧,眼神交流,身体位置,鼓励,谈判中的威胁的特点,使用极端的语言,语言的直接性,语言的强烈程度,所用语言的多样性,用坚定的、命令式或自信的语言,谈判中的技巧性提问,开放型问题,诱导型问题,冷静型问题,计划型问题,奉承型问题,窗户型问题,提示型问题,检验型问题,谈判中受到质疑的提问,封闭型问题,负载型问题,过激型问题,冲动型问题,欺骗型问题,反问型问题,非口头行为所表达的态度,态度,非口同行为举例,厌倦,强忍住的哈欠、眼皮打架、眼神交流减少,欺骗,面无表情、躲避眼神交流、身体转向其他方向、语调发生变化,防卫,两臂交叉在胸前、手掌藏起来、双拳紧握,怀疑,以手掩口、抚摸下巴（胡须）、挠头,受挫,握紧松开拳头、握紧桌子、紧闭双唇,紧张,频频咽口水、添嘴唇、清嗓子、出汗、咬指甲,愿意,身体前倾、手掌展开、双臂不交叉、点头,从感知过程看沟通障碍,发送者,讯息,接收者,编码,解码,反 馈 回 路,噪音,感知,感知,曲解,曲解,曲解,响应,曲解,感知曲解的缘由,感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这种倾向来源于谈判者的需要、动机和经验。,感知曲解主要由以下缘由产生：,成见,光环效应,选择性感知,臆测,沟通的另一个重要方面,构想,构想：感知形势的主观方法，是个人对所了解认识事物的抽象概括。,产生不同构想的有关因素：,双方对实质问题的看法,结果的优先选择,谈判双方的利益,谈判者所采取的冲突管理程序,双方对得失风险的看法,双方对谈判的不同构想是产生冲突的原因。,重新构想,重新构想是改变对方的观点（其实就是你的观点），采用不同的视角实现预期的结果。,在谈判中进行重新构想很重要，但首先要确定对方的根本利益是什么。,谈判者的“认知偏见”,不合理的夸大承诺,神话般的大饼,定位与调整,胜利者的诅咒,过分自信,小样本,自以为是的偏见,捐赠效应,忽视对方的认知,反作用贬低,第,13,章 理解谈判行为,谈判行为,举例场景设置行为,详细说明行为,社交行为,启动行为,反应行为,澄清行为,详见,P197,表,13-1,。,关系发展的不同阶段的谈判行为,初期关系,中期关系,伙伴关系,讨论少量的问题,讨论大量的问题,进一步探讨问题,更少的会议程序,更多的会议程序,一些条件,大量条件,很少（几乎没有）条件,高规格场景设置,低规格场景设置,高规格场景设置,较少的理由,更多的理由,一些理由,给予对方高度支持,给予对方最低限度的支持,给予对方最大限度的支持,冲突,当谈判双方把注意力集中在同一个目标上时，就会出现冲突。,冲突的负面影响,谈判过程更具竞争性，可能导致冲突进一步升级。,存在感知扭曲和偏见。,随着冲突的升级，谈判者变得更加情绪化（恼怒、生气和失败）。,问题变得模糊不清。,思维变得僵硬。,分歧被夸大。,冲突升级。,冲突的益处,讨论使双方更加重视问题的存在，可能有助于问题的解决。,冲突向目前的做法发起挑战，潜在地突出了较差的做法。,经受冲突的考验并与同事建立合作关系。,增进自我意识和集体意识。,在寻求解决冲突的方式和方案的过程中，个人素质得到提高，包括心理素质、能力发展等。,刺激、有趣，丰富人生阅历。,冲突管理的方式,整合式,亲和式,主导式,回避式,妥协式,协调人介入,突破法,协调人介入,谈判者,作出的决策,避免冲突,讨论与,问题解决,非正式谈判,调停,指定第三方,作出的决定,管理与仲裁,法律实体,作出的决定,增加,“,一输一赢,”,的可能性,谈判者的个性,个性：性格特征、特点、态度、习惯、信仰和价值观的总和。,了解对方谈判者的个性，有助于谈判行为的灵活应用。,几种不同个性的人：,善于思考的人,直觉型的人,感觉型的人,理性的人,谈判者的逻辑和情绪,逻辑：和理性有关。,情绪,积极情绪：能够促进决策过程，培养对对方的积极情绪并在谈判中坚持不懈；,消极情绪：会引发竞争，导致冲突升级，并激起报复的欲望。,谈判者的风格,性格外向者,实干家,分析型的人,和蔼可亲的人,详见,P206,表,13-4,。,谈判中的公正性,结构公正,过程公正,程序公正,结果公正,公正性应贯穿整个谈判过程，双方在谈判前，谈判中和谈判后都能够以诚相待。,第,14,章 成功谈判者的特点,成功谈判者的特征,谈判前阶段,为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果,花更长的时间寻找共同点,考虑长期的后果,谈判会议阶段,规定问题的范围,没有继续谈判的计划,没有立即提出反建议,没有夸大其条件所带来的益处,没有从语言上攻击对方,询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点,经常总结，提高清晰度,没有因为辩护行为较弱而影响其地位,谈判后阶段,评估谈判情况，总结经验,成功谈判者的性格特征,外向,令人愉快,责任心强,情绪稳定,思想开放,成功谈判者的能力,认知能力：与推理、决策、处理信息、在信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关。,情商：包括感知、理解和控制情绪。,洞察力：谈判者理解对方观点并做出反应的能力。,学习周期,修正以前谈判经验中的行为，应用于新的实践,谈判经验,对谈判经验的思考阶段,对谈判经验的概括总结,谈判经验对谈判成功有直接的影响。,经验来自于学习、忘却和再学习的能力。,经验对谈判成功有直接的影响,经验有助于谈判者设计和重新设计谈判，有助于把精力放在重要问题上，使双方运用可预见的战术（尽管并非所有的情形都可以根据过去的经验推断）。特别是在分配性谈判中获得经验的谈判者开始在新的关系背景下工作时更是如此。,学习是获得可以改变行为的知识的过程。这些行为变化就构成一个,“,学习曲线,”,，该曲线与以下几点有关：,感知能力,思考能力,信息处理能力,个人动机,时间,经验,知识,学习曲线,谈判团队需要考虑的问题有哪些,团队因问题复杂化而不能达成一致时会出现什么情况？,如何决策？将使用何种决策规则？,是否需要一位主席或协调人对谈判进行监督指导？协调人应由中立的第三方还是双方中的某个人担任？,团队的优势,可以更有效地发现和解决问题,提高产品质量,提高绩效,改善人际关系,促进买卖型企业中的参与,谈判团队比个人更容易取得谈判成功。,有利于形成团队凝聚力的因素,规模小,来自团队外的威胁,稳定的成员,成功的历史,排他性,拥有共同的目标,相互作用,地位,团队的魅力,奖励,团队结构,团队结构的相关方面：,权力,地位,欣赏,沟通,角色,领导力,谈判团队内的角色：,领导者,协调人（或主席）,总结者,专家,旁观者,谈判前阶段和会议阶段对团队谈判的管理,谈判前阶段，需要作出如下决定：,谁去谈判,参与者。,参与者之间是否存在联合，可能会影响结果的实现。,个人在团队中所担任的角色。,成员不能达成一致的后果。,最终决定如何作，由谁来作决定？,如何制定谈判议程？,谈判会议阶段的管理应包括：,任命一名主席担任谈判协调人。,根据双方的投入重新制定议程。,大量提供双方观点和信息，确保充分利用信息。,确保双方讨论并管理决策规则。,同意谈判结果，包括协议的执行。,第,15,章 提问技巧,提问的方式,要求提供信息,询问,验证原因,对某一观点提出疑问,询问、面谈、交叉验证,询问正在进行的一项任务,用问题进行提问的具体行为,询问情况,/,立场,询问理由,询问困难,/,问题,/,需要,寻求社会交往,寻求建议，包括程序建议,寻求对方的反应,/,感受,验证对方的理解情况。,“SPIN”,提问方法,Situation,现状,Problem,困难,Implication,牵连,Need-Payoff,需求与回报,“WHAT”,战略挖掘信息,What,什么,Hypothetical question,如果,会,Answers,答案,Tell,告诉我更多的,不同风格的提问,开放型问题,诱导型问题,冷静型问题,计划型问题,奉承型问题,窗口型问题,指示型问题,检验型问题,识破对方谎言的技巧,恐吓,虚张声势,激将法,自我揭露,直接方法,沉默,分配性谈判和整合性谈判的灵活性,分配性谈判中的灵活性主要指作出让步，,整合性谈判中，灵活性是指准备进行搜寻的过程。,灵活性的特点是变化，既有短期的结果，又有长期的结果。它存在于改变的行为、目标和计划或立场；放弃的议价态度；控制战略和活动模式。因此灵活性一定包括变化速度和变化程度的概念，即变化的,“,速度,”,和,“,意义,”,。,六种常见的“坚定的灵活性”策略,退让到某一点。,坚持立场的同时寻求报偿对方。,在重要问题上坚守立场，而在不太重要的问题上让步。,坚持已方利益，但要找到灵活的方式来达到目的。,抓住重要的问题，放弃不太重要的问题。,对于那些在对方看来不太重要的利益方面，坚持自己的利益。,难以应付的问题的类型,最后通谍型,不合理的最后期限型,虚报高,/,低价,僵局,制造犹豫不决,可比性,强制性策略,第,16,章 谈判中的文化因素,文化是一个“总的沟通框架”，包括,共同的理解、价值观和信仰,集体和种族定位,判断力和是非观,语言,影响跨文化谈判的环境因素,宏观环境：,政治和法律背景,国际经济的作用,政府和官僚机构的本质,该国家在政治上的稳定程度,人们的意识形态，个人主义或集体主义,谈判设置或方法,直接环境：,相关议价能力,冲突程度,关系和结果的偏好,文化因素在跨文化谈判中的应用表现,个人主义,/,集体主义,权力距离,阳刚,/,温柔,避免不确定性,长期定位,跨文化谈判的两大战略,“,入乡随俗,”,“,生意就是生意,”,跨文化谈判时谈判者需要处理的几个问题,克服,“,文化冲击,”,与上司打交道,与谈判团队打交道,解决职业道德问题,场所,谈判速度,谈判战略,强调人际关系的重要性,决策过程,合同和行政管理方面,跨文化谈判的行为准则,制定有效的计划,与顾问、 协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好准备工作。,花时间学习当地语言，或雇用口语翻译,使用可视工具来支持谈判过程,有效利用时间,要意识到谈判和协议的长期性问题,不要因胁迫就达成协议,要意识到对方可能会采取不同的谈判方式,第,17,章 电话谈判,讲话模式,起始阶段,设立关系与设立场景,中间阶段,主要谈判，达成协议,结束,对于将要采取行动的总结与确认（包括最后期限）,电话谈判,多倾听少发言,多做笔头记录，不要单凭记忆,信号指示,“,这里我有两点要说明,”,作总结，说明你理解说话人的信息,不明白直接提问,注意语言的抑扬顿挫,回应对方的感情流露,如果需要，对谈话内容进行文字确认,电话谈判,应该做：,认真倾听,提供口头的倾听提示,归类新信息，使听者立抓住你的要点,不应该做：,说话的声音高过发言者,反射前面的内容,，这样发言者知道你已经理解了,一次性包含太多新信息,电话谈判,认真准备，避免出现尴尬局面,留出充分的时间,培养良好的倾听和,话轮转换能力,倾听针对所说内容产生的沉默和微小声音,保证清晰的电话线，保证不存在沟通障碍,倾听结束信号,两个与听有关的严重问题,有选择地听,改编性地听,提高听的技能的几种方法,把主要的观点和术语转化成自己的语言,对讲话人的信息进行概括总结,剔除带有感情色彩的语言,确定谈话的主要观点,确定谈话者的目的,要确定信息中是否有缺失的内容以及对方是否故意为之。,电话谈判的优势,因为距离较远，更容易拒绝对方,比面对面谈判更快,谈判更加直接，更加具有竞争性,结束会谈更容易,促使你去听,第,18,章 内部谈判,获取授权,在谈判的每一个阶段，采购方与供应方都应该：,谈判前能够从各自的组织处获得谈判授权。,有权在出价（议价）阶段就所讨论的问题作出让步。,由买卖双方组织正式批准与对方达成交易，并处理后续事宜。,没有内部合作的外部谈判受到破坏,执行可能被破坏。,与内部同事的冲突会增多。,团队成员不会反思大多数人的意见。,由于同事的参与不够而导致缺乏内部的支持。,内外部谈判的相似点和不同点,相似点：过程的复杂性和多方性。,不同点：协议是必需的，而不是可选择的。,识别内部谈判中有影响力的个人,谁对交易感兴趣,/,有关联,/,有关系？,谁的支持在有效的执行方面显得重要？,谁不愿意交易得到执行？,谁会积极支持交易？,找到内部重要的人物，并争取获得支持。,内部冲突,内部谈判难以取得成功的基本困难来自各个利益方的不同,“,世界观,”,。,几个克服,“,条块分割的思维模式,”,的可能步骤：,要记住是人构成了组织,找出对外部谈判感兴趣的人,识别谁能做决定执行外部谈判的结果。,向同事咨询对你所要与之谈判的人的看法。然后考虑他们的决策过程；明确最重要人物；并弄清他们的根本动机。,内部谈判的步骤,调查参与谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要。,用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系。,和内部利益相关者合作，咨询他们的意见。,弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功。,使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见。,记住在制定外部最终谈判之前，要达成内部协议。,第,19,章 电子谈判,电子谈判,电子谈判是建立在电信技术基础上的用互联网补充或者代替了传统的面对面交流的谈判方式。,与传统方式的差异包括：,没有面对面接触,对书写的误解,记录所有信息,审计跟踪,反应的速度,接触新的供应来源,距离不是沟通障碍,电子行为,存储问题,电子拍卖,英国式拍卖,最高出价者获胜,荷兰式拍卖,销售者降低价格直至买方接受,密封式拍卖,最高出价获胜,反向拍卖,潜在买主竞标高价，供应商降低价格,多方拍卖,很多卖者和买者彼此为了获得交易竞争出价,电子拍卖的优势,双方不需要面对面接触,连接原本不可能相遇的买主与卖主,很多现成的信息,长期持续的拍卖者可以查阅出价历史,电子拍卖的缺点,需要熟悉电子技术,主要问题是价格，而不是建立关系,在线时间，等待出价决定,买卖双方的安全、完整和可靠问题,电子谈判的技术系列,简单,复杂,谈判,单一问题,多重问题,在线拍卖,依靠文本的技术,（电邮、聊天、视频会议）,电子谈判媒体,共享电子白板应用软件,电话和电视会议,中心知识库,超链接文件,通过文本媒介进行电子谈判需考虑的因素,人际关系的和谐,协调程度,信息,社会影响,电子谈判的好处,以更为可靠的市场数据为基础的更好的购买决策,迅速且经济地确认新供应商的资格,使用网上工具进行更为迅速的谈判,较低的价格,与供应商由于电子数据交换而产生低价，因此订单处理是最新的。,准备电子谈判的步骤,确保在谈判前已经建立联系,清楚谈判过程,如果有支持某一方的,”,旁观者,“,，最好确保每个人都清楚是谁，为什么在这里,选择一种最合适的媒介发布双方都需要考虑的所有信息,明确地说明观点，不要,”,争论,“,进行同步的出价与还价,准备电子谈判的步骤,利用问题检查所有的假设，减少误会,书面沟通时，不要说任何对你不利的事情，并且不要利益对方的这种表现,尽管使用不道德的战术更为容易，但最好还是不要使用,选择适合所使用媒介的方法,使用前面学过的方法提高对未来的电子谈判的准备、计划和执行,第,20,章 个人绩效评估,提高绩效,谈判,X,谈判,Y,评价,为了学习，进行,先学习，再进行,外部知识,提高绩效是持续的，而不是一次性的。,对已结束交易的评估标准和内容,考核标准,考核内容,目标,对每个问题的目标评价,财务,成本差异,人力资源,团队角色、动机、技能,计划,成本、所使用的技术,控制,改进所使用的基础,对谈判的评估和审查应注意的几个方面,过程，而不是个人,事实数据，而不是个人看法,假象的其他备选情况,解决问题的战术,评价原因和影响,结果评估和谈判阶段,阶