企业业务架构

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,4,、企业业务架构及流程设计方法,一、组织设计与流程,二、企业架构,三、企业业务架构与流程设计,四、案例分析：海尔业务流程再造,9/10/2024,1,一、组织设计与流程,-,岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。,流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。,流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,9/10/2024,2,一、组织设计与流程,-,流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。,制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。,流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,9/10/2024,3,流程目录（一）,6.3.1,综合部,6.3.1.1,发文流程,6.3.1.2,收文流程,6.3.1.3,请示审批流程,6.3.1.4,办公设备、办公软件采购流程,6.3.4,安全保卫部,6.3.4.1,临时出入证件管理流程,6.3.4.2,车间参观流程,6.3.4.3,职业健康检查流程,6.3.2,规划财务部,6.3.2.1,战略规划流程,6.3.2.2,年度综合计划制定流程,6.3.2.3,部门绩效目标制定流程,6.3.2.4,综合统计运作流程,6.3.2.5,预算编制流程,6.3.2.6,预算调整流程,6.3.2.7,资金使用计划管理流程,6.3.2.8,成本核算流程,6.3.2.9,主业品销售核算流程,6.3.2.10,非主业品销售核算流程,6.3.2.11,内部销售核算流程,6.3.2.12,采购入库核算流程,6.3.2.13,材料调拨核算流程,6.3.2.14,材料出库核算流程,6.3.2.15,固定资产采购增加核算流程,6.3.2.16,固定资产减少核算流程,6.3.2.17,财务成果核算流程,6.3.2.18,付款审批流程,6.3.2.19,现金收,/,付流程,6.3.2.20,银行存款收,/,付流程,6.3.2.21,经济合同签订流程,6.3.3,人力资源部,6.3.3.1,人力资源中长期规划制定流程,6.3.3.2,年度人力资源需求计划制定流程,6.3.3.3,外部招聘流程,6.3.3.4,内部竞聘流程,6.3.3.5,新员工报到流程,6.3.3.6,试用期管理流程,6.3.3.7,内部岗位调动管理流程,6.3.3.8,劳动合同续签流程,6.3.3.9,培训管理流程,6.3.3.10,特种作业人员培训流程,6.3.3.11,部门绩效管理流程,6.3.3.12,员工绩效管理流程,6.3.3.13,员工申诉流程,6.3.3.14,违纪罚款流程,6.3.3.15,加班审批流程,6.3.3.16,请假审批流程,6.3.3.17,员工考勤管理流程,6.3.3.18,工资发放流程,6.3.3.19,离职手续办理流程,9/10/2024,4,流程目录（二）,6.4.1,生产技术部,6.4.1.1,主业年度生产计划制定流程,6.4.1.2,月度生产计划制定流程,6.4.1.3,月度生产计划调整流程,6.4.1.4,工艺标准制定流程,6.4.1.5,工艺标准控制流程,6.4.1.6,工艺改进流程,6.4.1.7,生产统计分析流程,6.4.1.8,新产品试制流程,6.4.1.9,数字管理检查流程,6.4.1.10,材料消耗定额管理流程,6.4.2,质量部,6.4.2.1,原材料检验流程,6.4.2.2,生产过程质量检验流程,6.4.2.3,制作一部质量检验流程,6.4.2.4,制作二部质量检验流程,6.4.2.5,客户质量问题处理流程,6.4.3,营销部,6.4.3.1,营销合同签订流程,6.4.3.2,营销合同执行流程,6.4.3.3,客户服务管理流程,6.4.3.4,客户投诉处理流程,6.4.4,设备工程一,/,二部,6.4.4.1,设备采购安装流程,6.4.4.2,基建及设备技改管理流程,6.4.4.3,设备维修保养流程,6.4.4.4,设备事故管理流程,6.4.4.5,设备报废管理流程,6.4.4.6,备品备件采购流程,6.4.4.7,备品备件领用、发放流程,6.4.4.8,配套设备外协制作管理流程,6.4.4.9,计量及特种设备管理流程,9/10/2024,5,流程目录（三）,6.4.5,物资部,6.4.5.1,供应商评价流程,6.4.5.2,供应商选择流程,6.4.5.3,采购计划制定流程,6.4.5.4,采购实施流程,6.4.5.5,原材料入库流程,6.4.5.6,原材料出库流程,6.4.5.7,全息膜,/,成品入库流程,6.4.5.8,全息膜出库流程,6.4.5.9,主业品出库流程,6.4.5.10,非主业品出库流程,6.4.5.11,月度,/,周期仓库盘点流程,6.4.5.12,年度仓库盘点流程,6.4.5.13,废品处理流程,6.4.6,制作一,/,二部,6.4.6.1,作业计划制定流程,6.4.6.2,作业计划调整流程,6.4.6.3,作业计划执行流程,6.4.6.4,数控收发流程,6.4.6.5,生产工艺标准执行流程,6.4.6.6,生产过程质量控制流程,6.4.7,研究开发中心,6.4.7.1,科研项目立项流程,6.4.7.2,科研项目实施流程,6.4.7.3,科研成果鉴定流程,6.4.7.4,研发材料采购流程,6.4.7.5,新产品开发流程,9/10/2024,6,制度目录（一）,综合部制度：,公文处理实施细则,档案管理制度,保密管理制度,印信管理办法,图书资料管理规定,会议管理制度,法律事务管理规定,日常涉外交往管理规定,合理化建议管理制度,计算机使用管理制度,办公用品管理规定,出差管理制度,招待费管理办法,值班管理规定,宿舍管理规定,车辆管理制度,司机管理规定,交通安全管理规定,规划财务部：,财务会计工作规范,财务预算管理制度,成本核算管理办法,筹资管理制度,货币资金管理制度,内部会计控制制度,内部销售核算办法,票证管理办法,投资管理制度,往来账款管理制度,资产减值准备办法,综合计划管理制度,统计管理制度,人力资源部：,招聘管理制度,竞聘管理制度,培训体系,培训管理制度,岗位异动管理办法,员工手册,9/10/2024,7,制度目录（二）,设备工程部：,设备管理制度,固定资产管理制度,计量器具管理制度,生产技术部：,生产计划编制办法,工艺管理办法,技术改进建议管理办法,操作标准作业规定,物资消耗定额管理办法,现场管理规定,生产现场管理规定,交接班管理规定,物资部：,物资采购管理制度,供应商管理办法,物资采购退换货管理办法,物资验收管理办法,物资出库管理办法,物资储存管理办法,物资调拨管理办法,物资盘点管理办法,废品处理管理办法,质量部：,质量管理办法,质量检验管理办法,质量奖惩办法,质量事故管理办法,质量文件、资料、记录管理规定,质量异常处理办法,主业品用户服务管理办法,研究中心：,研发管理制度,营销部：,营销管理制度,9/10/2024,8,一、组织设计与流程,制度解决的是,是与非,的问题（能不能做）,流程解决的是,前与后,的问题（操作过程）,岗位解决的是,职与责,的问题（谁去做）,工作标准解决的是,好与坏,的问题 （做到什么程度）,考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的,差距,问题。,规范化管理的成功取决于执行力：,执行时应遵循“热炉”原理,触摸即烫，及时性；,谁触烫谁，对事不对人；,再触再烫，始终有效；,9/10/2024,9,二、企业架构,成功的企业是“架构”出来的，而不是自由发展而成的。,企业优化的发展阶段：,阶段,1,：业务线优化：各业务线条独立运作，存在重叠的业务活动。业务线条优化，但缺乏企业级协作和共享。,阶段,2,：流程优化：企业改进业务结构，把公用的业务活动集中在处理中心，实施流程的标准化。,阶段,3,：企业优化：企业功能被组件化，通过专业分工构成企业业务能力网络。区分热点组件（战略性）、外包组件和内包组件。,9/10/2024,10,二、企业架构,企业架构是定义企业各组成部分如何构建以及它们之间的关系、它们的设计和演变的原则、规定；,企业架构是企业的逻辑蓝图，定义了企业的结构和运转方式，使企业能够达到现在和未来的目标；,企业架构是根据企业运营模式的需求而建立的系统化、标准化的业务流程和,IT,平台设计的方法。,企业架构是企业的,DNA,，决定了企业发展的方向和结果。,由业务架构,(EBA),和,IT,架构,(EITA),组成，可以全面地对企业进行设计和规划。,9/10/2024,11,二、企业架构,企业架构能帮助企业解决的问题：,1,）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战略；,2,）改进企业的业务流程，使企业运转更加高效，降低成本，提高客户满意度；,3,）帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案；,4,）帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营的计划、价值和挑战；,5,）帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除指责重叠或盲区；,6,）提高,IT,投资回报，规避、减少以至消除,IT,项目和,IT,系统的风险。,9/10/2024,12,三、企业业务架构与流程设计,企业业务架构（,Enterprise Business Architecture, EBA,）又称为企业运营模式，是把企业战略转化为实际日常运营的目标和形式，明确人员、资金、,IT,、服务等企业资源如何进行部署和分配。,包括：业务组件、流程、组件（属地）分布、内外包模型、组织架构、绩效考核、架构管理（企业治理）。,9/10/2024,13,三、企业业务架构与流程设计,3.1,业务组件（,Business Component,）,把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，即业务组件。,根据业务的复杂程度不同，一般的企业会有,100200,个业务组件，涵盖企业所有的业务活动。,组件内部的活动在企业范围内要做到全面且不重复。企业所有的业务活动必须而且只能归属于某一个组件，如果其他组件也需要相似的服务，只能通过标准的调用方式来使用，而不能重新定义一次这项活动，这种调用就成为一项服务。,9/10/2024,14,三、企业业务架构与流程设计,3.1,业务组件,业务组件内部的组成部分：,业务目标：为什么存在，创造什么价值；,活动：一系列简单、密切联系的活动；组件的功能是由它的活动体现的，所以活动是组件最重要的组成部分。企业级组件即一级组件是由多个二级活动所组成，二级活动又可以分解为更详细的三级活动。,资源：完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源；,管理：活动和资源是如何管理的；,业务服务：能够提供什么服务，需要使用其他组件的什么服务。,9/10/2024,15,三、企业业务架构与流程设计,3.2,业务流程,有,关,企,业,流程的定,义,繁多，以不同角度可列,举,三,项,为达,成,既定,的企,业,目的，利用有限,资,源,执行,一,组逻辑,性相,关,的活,动,(activities),与,分,项任务,(,tasks),。,因事件,驱动,(driven by event),，,执行,一,连续,的,增,值活,动,以,满,足各,种,利益,关系,人,(,stakeholders),。,必,须,清楚定,义关于,特定流程的,5,个,W,与,3,个,H,：,利益,关系,人的需求,(,What),、,目的,(,Why),、,流程,负责,人,(,Who),、,场,所,(,Where),、,开始与结束,的,时间与条件,(When),、,进行,方法,与,所需,资,源,(,How),、,预算,(How Much),、,及,期间,(How Long),。,根据,以上三,种,定,义,可知，,增,值性流程,与企业组织,的,构成,要素有直接的,关系,，而以系統的角度,视,之，一,增,值性流程,是,由投入,(,Input),、,产,出,(,Output),、,资源,/,机制,源,(,Resource/Mechanism),、,及控制,/,限制源,(,Control/Constraint),四,类,元素所組成,。,再,则,，一流程可能,隶属于,其他流程、,与,其他流程有特定的介面,关系,、以及可分,层,解,构,至最基本的分,项,活,动,。,9/10/2024,16,增,值性企,业,流程及其,层级,性,结构,9/10/2024,17,9/10/2024,18,决策支持,核心,子流程,业务活动,作业规程,作业任务,/,步骤,战略,管理,支援,协调,“做事的,方式,战略层,业务层,作业执行层,模型,现实,流程的层次结构,9/10/2024,19,例如：供应链管理的主要业务流程,1.,顾客关系,管理,2.,顾客服务,管理,3.,需求管理流程,4.,订单处理,流程,5.,制造,流程管理,6.,采购,流程管理,7.,产品开发,和客,制,化流程,8.,产品,回收流程,9/10/2024,20,供应链管理的主要业务流程,供应链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流,(,回流,),物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层供应商,第一层供应商,用户,消费者,/,最终用户,9/10/2024,21,企业流程与企业目标功能作用系统的对应关系表,9/10/2024,22,9/10/2024,23,9/10/2024,24,9/10/2024,25,三、企业业务架构与流程设计,企业流程主要可分为企业内流程,(,intra-organizational business processes),与企业间流程,(,inter-organizational business processes),两大类,。,企业内流程包括同层级人员或部门间沟通合作以及上级与下级间管控与执行的互动关系,企业间流程则依照彼此供需关系，协调合作关于规划、采购、生产、销售、及服务等作业。,流程分析必须达成以下四项任务：,建模(,Modeling)：,以特定的,图,型式建模,语,言(,graphical language),定义,一流程以,解释与该,流程,相关,的元素、平行流程、次流程、,进行,途程,与步骤,、,规则,、例外,与失误处理,等。,整合(,Integrating)：,紧密联结相关,的元素以,确,保之,间,能,毫无间隙,地,交换信息,。,监控,(,Monitoring)：,提供,图,型化管控,台,(graphical administrative console),显示进行,中的流程、已完成的流程、,与相关的绩效,。,最佳化(,Optimizing)：,针对,所,监,控的流程,进,行分析，,了解,是否效率不足而能,即时调整,。,9/10/2024,26,三、企业业务架构与流程设计,业务流程分析的一般经验：,为什么要分成多个活动,这项活动有无必要（增加价值吗）,移动距离是否过长,检验不直接创造价值,9/10/2024,27,流程图符号,活动分类,符号,定义,操作,在,过程中使物体发生变形，变质，组成或分解等变化的活动,移动,移动物体，使物体改变位置的活动,检查,检查或化验物体在数量或质量上是否符合标准的活动,储存,物体有计划的或无计划的停顿,9/10/2024,28,业务活动的描述,事先事件：什么条件具备本项活动才能开始,事项内容：本事项使工作对象发生什么改变,事项负责人：谁完成这项活动,事项时间：事项一般需要多长时间完成,事项完成条件：事项完成的判断标准,后续事件：下一个事项是什么,9/10/2024,29,例如：招聘工作流程,61,招聘申请,62,申请复核,63,领导审批,64,发布信息,65,初选,66,专业面试,67,初审,68,终审,69,办理手续,9/10/2024,30,招聘申请,事项前提条件：人力资源部年度招聘通告；或无前提条件（紧急招聘）,事项当事人：各二级部门一把手,事项完成时间：每年,9,月,30,日之前，或无要求,事项完成结果：完成人力资源部的人员招聘表,后续事项：,H62,9/10/2024,31,三、企业业务架构与流程设计,流程设计方法：,1,）基于价值链的流程设计,2,）基于目标的流程设计方法,3,）,SIPOC,流程设计方法,4,）组件化的流程设计理念,9/10/2024,32,1,）基于价值链的流程设计,业务流程,管理支持流程,安全保卫管理,行政后勤管理,财务管理,人力资源管理,质量、设备管理,研发管理,采购管理,库存管理,生产管理,营销管理,规划管理,9/10/2024,33,2,）基于目标的流程设计方法,9/10/2024,34,2,）基于目标的流程设计方法,现有流程,新设计流程,IT,系统实现流程,流程评估,改变业务目标或流程,系统设计、开发,业务目标,业务目标实现情况,实际运营中的流程,系统改变实际运营,9/10/2024,35,3,）,SIPOC,流程设计方法,供应者,S,输入,I,流程,P,输出,O,客户,C,*内部供应者,*前续流程,*系统,*数据,*申请,*零件,*原材料,*服务,*产品,*报告,*处理过的数据,*内外部厂商,*最终用户,*后续流程,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,1,9/10/2024,36,4,）组件化的流程设计理念,是以企业级的业务活动为中心，通过业务活动灵活的组合方式，支持各业务部门的流程运转。,企业现有,150300,个流程和数千个环节，通过组件化可以转换为,100,个左右组件和几百个业务活动。,传统的流程设计：相同的环节重复出现在多个流程中。传统的流程设计只是部门级的优化，无法做到企业级的优化。,组件化流程：打破部门的界限，相同的环节在企业中只存在一个。组件化的流程设计充分体现了共享和专业化的理念，可以达到企业级的优化。,9/10/2024,37,1999,年,8,月，海尔开始,BPR,流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。,第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；,第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。,第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如下图所示：,四、案例分析：海尔业务流程再造,9/10/2024,38,海尔集团,文化中心,技术中心,规划发展中心,人力资源中心,法规中心,保卫中心,技术装备部,制冷产品本部,信息产品本部,空调本部,洗衣机本部,厨卫电器部,资金流推进部,涉外推进本部,商流推进本部,物流推进本部,资金流推进部,涉外推进本部,商流推进本部,职能中心,支持流程,产品本部,推进本部,核心流程,海尔集团流程再造后的组织结构创新,9/10/2024,39,当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：,物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。,采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；,储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；,配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中。,这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。,9/10/2024,40,海尔物流重组,SST,定单实现支持系统,OEC+,计算机辅助,同步,BOM,及时采购 及时配送 送货到户,JIT JIT JIT,创造有价值的定单,基本定单,+,可变项,开发高附加值产品：基本模块,+,可选项,柔性制造实现,B2X,定单,物流,商流,/,海外推,产品部,B2X,顾客,需求,满足定单,需求,营销,服务网络,创造客户需求,配送,系统,B2B,创造定单,加速定单,9/10/2024,41,海尔物流系统的三个,JIT,供应链关系管理,ERP,及电子商务平台,制造,采购,分销,供应商,最终用户,生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束,制造网络,供应网络,分销网络,JIT,采购,JIT,配送到工位,JIT,分拨,物流,信息流,9/10/2024,42,海尔按单,生产按单配送的物流管理流程,商务推进本部,海外推进本部,客户关系,管理,（,CRM,）,订单录入,产品部,分拨,JIT,采购配送,销售订单,生产订单,采购信息,部件采购,申请,BBP,平台,（采购预测系统）,自动转为采购订单,立体仓库,供应商生产组织,3,天拉料,报警,1,天拉料报警,五定配送,生产订单,立体库库存,工位库存,定单需求,BOM,4,小时配送,到工位,生产,成品完工倒冲,生产订单,销售订单,工位库存,成品分拨物流,运行,MRP,定单,定点,定时,定量,定人,9/10/2024,43,