资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,100,DocID,Hewitt Associates,均衡計分卡培訓,万科,2001年11月,背景,情況,八个月的信息收集与分析,万科內部資料,翰威特數據庫及其他資料,訪談与會議,万科均衡計分卡,均衡計分卡培訓目的,瞭解均衡計分卡的基本概念,瞭解均衡計分卡的發展流程,瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素,發展万科均衡計分卡草案,培訓日程,介紹均衡計分卡,為什麼說進行衡量很重要？,“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”,Dana Mead,Tenneco,的總裁兼,CEO,“我們相信您將根據衡量指標，進行發展,”,H.E. (Ted) Gorsline,蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁,“人力資源部門應該積極轉變”,Thomas A. Stewart,財富雜誌,平衡计分卡,目標,指標,目標,指標,目標,指標,目標,指標,学习和发展能力维度？,我们如何对股东负责？,我们必须专长于哪些方面,？,内部程序维度？,财务维度,客户维度？,客户如何看待我们？,如何不断改进和增值？,主要,經營勣效衡量指標,什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？,利潤,增長和綜合,成本,降低/生產率提高,資產,使用率/投資戰略,我們,的客戶是誰：份額,我們,的價值觀,市場,份額,客戶,獲得,留住,滿意度,利潤率,滿足,客戶需要的核心流程,客戶,確定,客戶,認可,產品,設計,產品,發展,產品,製造,產品,提交,服務,員工,能力,信息,管理,行動,氛圍,将均衡计分卡视作一种策略性管理模式,宗旨,及遠景,戰略,戰略,目标,财务,客户,內部,流程,戰略能力,绩效评估标准,驱动力,成果,绩效指标,策略重点,什麼是均衡計分卡,均衡計分卡是,從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程,均衡計分卡并不是,公司所有衡量指標的全面概括,所有策略、財務和運營衡量指標的替代品,日程運營管理工具,財務方面,這個方面的重點是,核心,財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。,這個方面回答了下面這個問題：,經營,戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？,需要,衡量的核心領域,銷售額,利潤,經濟,增值,凈,資產回報率,投資,回報率,現金流等,核心財務結果,收入增長,回報,資本投資,新市場,新產品,新的分銷體制,成本控制,市場滲透力,合資企業 - 整合,現有市場,現有產品,現有分銷體制,實現財務結果.,客戶,方面,這個,方面的重點是,公司,期望獲得的客戶部分和市場部分。,這個方面回答了下面這個問題,公司,在解釋及實施客戶和市場戰略，并創造最佳未來財務回報率方面做得如何？,需要,衡量的核心領域,市場,份額,客戶,留住率,客戶,獲得率,客戶,滿意度,客戶,利潤率,客户,价值的普遍定理,价值,产品/,服务特性,形象,关系,性能,质量,价格,时间,=,+,+,+,+,+,+,+,內部流程方面,這個,方面的重點是,為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，,公司,必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。,這個方面回答了下面這個問題,對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何？,需要,衡量的核心領域,製造,方面流程的有效性,新,產品銷售所占的百分比,新,產品投放率,損益平衡時間,一般,内部流程,确定,市场/提供服务,开发,产品/服务,营销,产品/服务,递交,产品/服务,为,客户提供服务,创新,周期,经营,周期,售后,服务,明确,客户需求,达到,客户满意,價值鏈應當反映主要業務流程-產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等,目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係,戰略,能力方面,這個,方面的重點是,為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神,這個方面回答了下面這個問題：,什麼,是增加公司價值的人員能力、知識和創新精神？,需要,衡量的核心領域,公司,、團隊和個人勝任能力,公司,處理變革的能力,團隊,工作有效性,通过人员创造价值,.,均衡积分卡协作模式 - 2000,培训,指导,改善,产品/服务供应,增加CSAT,提高客户维持度,营业收入,ROCEROCE,因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径,通常通过第二级或第三级影响,说明,宗旨陈述,根据均衡计分卡,中的各项维度制定,使命陈述,财务,客户,內部,流程,戰略能力,确定各步骤的中期,目标,针对各项目标制定,评估标准,财务,客户,內部,流程,戰略能力,SI,SI,SI,SI,明天=A,今天=B,差距 = 策略重点 = A-B,针对各项评估标准制定具体,指标,宗旨陈述逐级分解,如何进行,勣效動力(原因)和成果衡量指標(結果)之間的適當平衡,成果衡量指標,勣效動力,對投資的回報,收入增長,客戶滿意度調研,客戶留住率,各部分所占份額,新產品收入,跨銷售領域比例,每個員工的收入,員工滿意度,收入組成,關係的親密程度,產品發展流程,与客戶打交道的時間,戰略技能,戰略信息,与個人目標的聯係,財務方面,客戶方面,內部流程方面,學習和發展方面,均衡計分卡的功能,評估,：,衡量行動的價值,探索,：,明確,并保證,行動的方向,診斷,：確定需要注意什麼以及,問題存在于何處,勣效,監控与衡量：根據一定標準，評估勣效及其進展情況,個人,或團隊職責：評估是否實現了承諾,均衡計分卡的優勢,把,個人勣效与經營勣效聯係起來；表明個人對經營發展所做的貢獻。,根據,滿足,各個經營單位、分公司、和/或地區的經營需要，量身定做。,衡量,指標包括前瞻性的成功指標。,該,流程,保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標。,均衡計分卡的優勢,衡量指標注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。,可以,定期跟蹤、監控勣效情況并向股東報告。,可以,用單獨一頁來概述重點和衡量指標。,公司、員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通。,案例研究,行業,亞洲大型石油公司,目的,需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標,保證衡量指標簡單化,使更多的人員可以接觸均衡計分卡,建立一致的衡量指標，定期進行評估,保證員工的工作責任心,把分析信息來源与該流程結合,戰略目標,公司計分卡 - 財務方面,公司計分卡 - 客戶方面,公司計分卡 - 內部流程方面,公司計分卡 - 戰略能力方面,策略,能力,财务,客户,内部,程序,关键,：,黄色,方框,：,成果,/,策略,紫,色箭头,：,连接,财务,方面,蓝色,箭头,：,连接客户方面,红色,箭头,：连接,内部程序方面,绿色,箭头,：连接策略,能力方面,提高,解决客户问题的能力,提高,了解,客户经营,、,经济,与技术需求的能力,提高客户,识别率与,CQT,增加,客户数量,实现,客户,利润率,提高,客户满意度,提高,程序周期,提高财务,、,员工,、,IT,与技术能力,提高,客户保持率,增加,客户,消费份额,增加,客户数量与,CQT,提高 设计、,制定和提供解决方案的,CQT,提高客户,服务,与,投诉处理活动的,CQT,提高客户,关系管理,、,零售商,及,第,三方,管理,能力,增加,销售收入,维持,营业利润,通过,成本控制,来,提高营业利润,最,有效地运用资金,提高,资金周转率,维持,目标水准的,现金流,ROCE,建立ABC公司的均衡計分卡,均衡的策略评估框架,“,Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton;,The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action.,Boston: Harvard Business School Press, 1996.”,P,erspectives,维度,Financial,财务,How do we create value?,如何创造价值？,Customer,客户,What do our customers expect and value?,客户期望和注重什么？,Organization,组织,To satisfy our customers, at what processes must we excel?,为确保客户满意，我们必需擅长哪些程序？,Learning & Growth,学习与发展,To achieve our purpose, how must we learn, innovate, and improve?,为实现宗旨，我们必需学习、创新和改进哪些方面？,Value Proposition,价值定位,Value Chain: Path to Performance,价值链：绩效路径,Business Performance Levers,经营绩效模式,Enabling Capabilities,必备能力,Business Results,经营结果,Growth Strategy,成长策略,Returns Strategy,回报策略,Cost,成本,Quality,质量,Time,时间,Function,职能,Relationship,关系,Develop,New,Products,开发新产品,Skills and,competencies,技能与核心能力,Technology,and databases,技术与数据库,Knowledge assets,best practices,知识资产、最佳操作方案,+,+,+,Context, Climate, Culture,背景、氛围、文化,Build,the,Brand,确立品牌,Make,the Sale,销售,Deliver,the,Product,提供产品,Service,the,Customer,客户服务,均衡計分卡制定程序,第一步：計劃,選擇參加者,確定範圍和目標,制定項目計劃,項目啟動,第二步：評估,評估商業戰略,確定指標標準,從有關利益方獲得信息,評估目前指標,第三步：制定,確定關鍵戰略指標,制定指標,与關鍵利益人測試指標,建立目標及監督機制,第四步：實施,實施均衡計分卡,評估、提高,程序學習,第一步：計劃,由哪些人參加均衡計分卡的制定,項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何,項目範圍和目標,均衡計分卡的優勢和範圍，及使用者,在項目過程中，如何啟動并保持制定者和相關利益人之間的相互交流,關鍵問題,第一步：計劃,關鍵行動,結果,確定項目進展方式,基于項目開展方式確定項目參加者,召開計劃會議,關於勣效指標進行培訓,確定採集和評估目前指標的程序,与參加者就初步勣效指標提出建議,計劃項目交流戰略,与高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果，并獲認可,为項目參加者提供項目目標、範圍、日程及責任的文檔,對現行指標進行評估的步驟/工作流程以文檔形式記錄,項目參加者瞭解公司業務和業務單元的目前狀況、潛在問題和未來趨勢,第二步：評估,如何從有關利益方獲得信息,目前工作方式和商業要求是否一致,各部門在商業運轉中是否有效發揮其關鍵作用,目前指標的標準是什麼,目前指標是否達到標準,關鍵問題,第二步：評估,關鍵行動,成果,通過訪談和評估相關文件採集關於目前商業成勣和戰略方面的信息,項目參加者討論商業戰略并達成共識,評估目前指標并確定其是否有效,文檔記錄商業戰略,文檔記錄關鍵戰略目標,出具對目前使用的所有指標的報告，包括如何被使用、使用者、來源及價值,第三步：制定均衡計分卡,戰略目標在均衡計分卡的位置,各個目標理想的結果是什麼,如何評估這些成果-或達到成果的過程,如何明示結果或過程,對僱員、經理人員、客戶和其它人分別如何表現,邊際指標和落後指標是什麼,成功和過程進展情況的關鍵指標是什麼,現行指標是否符合需求,指標与標準吻合程度如何,關鍵問題,第三步：制定均衡計分卡,關鍵行動,成果,制定指標標準,提出初步指標體系,討論目標和指標之間的聯係,刪除有合理反對意見的指標,確定各個方面的指標,討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯係，明確其是否一致,討論各個方面的目標和行動計劃草案,確定均衡計分卡四個方面的總體目標,衡量,各個方面是否達到目標的指標,確定均衡計分卡各個方面的目標,行動計劃草案,第四步：實施,均衡計分卡,均衡計分卡實施批准程序,均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人,實施時期,交流和培訓要求,對均衡計分卡進行反復攷察和指標重新評估的週期,關鍵問題,第四步：實施,均衡計分卡,關鍵行動,成果,確定均衡計分卡目標、指標和目標,文檔記錄實施計劃,確定交流計劃,視情況制定跟蹤監督制度,文檔記錄實施情況評估程序,確定均衡計分卡目標、指標和目標,文檔記錄實施計劃,確定交流計劃,視情況制定跟蹤監督制度,文檔記錄實施情況評估程序,實施,均衡計分卡方面的問題,使用,均衡計分卡的指導原則是,什麼,？,我們,在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤？,我們,從其它公司學到什麼經驗？,在整個公司溝通戰略目標的重要性是什麼？,什麼,是,關鍵,成功因素？,清楚,瞭解發展均衡計分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益),首先注重計分卡的“構造”,使用,均衡計分卡發展流程，并利用這個機會解釋并統一公司經營戰略,確定,計分卡出發點，并遵循可以反應公司和戰略方案的流程,從,外向內的方案(“戰略地位”),從,里向外的方案(“核心勝任能力”),公司,計分卡相對於經營單位計分卡,聯合,風險計分卡,適當人員參與，花費必要的時間，避免過早授權,實施均衡計分卡：,經驗教訓,要耐心的建立數據；不要期望萬事具備后才開始,實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度,評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的,定期確認計分卡,至少,每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估( 或每當戰略變化時),測試不同測量之間的關係,為了取得最大的影響，需要把發展計分卡与定計劃、設定目標、資源分配及勣效管理流程結合起來,實施均衡計分卡：指導方針,高級經理認同和參與是關鍵,需要瞭解經理的“實際議程”,能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身),投入必要的時間和資源,提供視角,注重關鍵問題,鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響,与報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施(要小心您的期望),實施均衡計分卡：易犯錯誤,應避免的錯誤,如果員工不理解，就會以消極態度面對實施計分卡：,計分卡的作用是什麼,如何使用計分卡,計分卡將如何影響他們,不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為,不要期望一日之功。,避免使之成為“紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理,實施均衡計分卡：易犯錯誤,應避免的更多失誤,不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論 (這种行為具有本質好處),要區分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差,錯誤在於衡量指標太少，而不是太多,建立万科均衡計分卡,制定,万科均衡計分卡四步骤,跟蹤,監督措施,确立,指标體,系目標,確定,均衡計分卡指标,确立,指标标准,步驟一,步驟二,步驟三,步驟四,建立指標的標準,有關衡量的概念,关键结果领域,关键绩效指标,.,就重要的方面进行衡量,为确保成功，我们必须专注的方面。,.,只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。,關鍵,绩效指标,應衡量,关键结果领域,指标,标准,指标要求,結果,简单,-,易理解,-,易使用,可跟蹤監督,-,可定期取得数据,可靠,-,跟蹤实际进展狀況,-,衡量对象一致,数字少,-,关注关键指标,有重点,-,衡量有意义的因素,均衡,-,多方面,-,长短期结合,-,确保同时具有进程跟蹤指标和关键問題指标,战略性,-,取得目標，而不是控制人员,-,通過指標溝通達到目標的行動要求,-,結合勣效驅動指標和成果指標,確定均衡計分卡的指標,確定財務衡量指標的核心活動,確定經營結果和經營戰略之間的聯係,確定財務領域的目標,討論財務目標与其它方面的相互影響，確保實現整個計分卡的平衡,討論如何針對目標實現成果，設定一套基本衡量指標,減少具有相互矛盾解釋的衡量指標,確定基本衡量指標的增值影響,挑選并確定財務方面衡量指標,發展均衡計分卡：財務方面,与這個方面相關的問題,股東如何看待我們？,我們使用什麼經營勣效杠桿來創造價值？,回報,利潤率,生產率,資產(資源)利用率,險管理,增長,銷售增長,銷售組成(現有產品和新產品、市場),我們的關鍵戰略是為了創造什麼樣的財務結果？,核心財務結果,收入增長,回報,資本投資,新市場,新產品,新的分銷體制,成本控制,市場滲透力,合資企業 - 整合,現有市場,現有產品,現有分銷體制,實現財務結果.,核心成功促動力-,財務方面,財務目標和衡量指標,注重股東，對股東負責,明確我們戰略能夠創造的財務結果,明確“財務差距”，解釋所需變革的重要性,構建經濟模式，解釋增值和回報的關鍵動力,確定我們創造價值可以使用的經營勣效杠桿(增長/回報/生產率),財務衡量指標實例,1.,普通股回報率 (%),2.,每股收入,($),3.收入/全面資產 (%),4.新產品或運營收入 ($),5.收入/員工 ($),6.,利潤/全面資產 (%),7.新產品或運營利潤 ($),8.利潤/員工 ($),9.市場價值 ($),10.凈資產回報率 (%),11.,增值/員工 ($),12.,全面資產回報率 (%),13.,所用資本回報率 (%),14.,邊際利潤(,%,),15.繳納金/收入、或邊際繳納金 (%),16.,繳納金/員工 ($),17.,現金流 ($),18.股東權益/全面資產、,或償付能力 (%),19.,投資回報率 (%),20.,全面成本 ($),萬科收入增長,万科的收入來自于哪裡？,現有市場和新市場,具有巨大收入潛力的市場,中等城市和大城市/數量眾多的中產階級,現有市場的其它公司和它們的能力,萬科適當的市場份額？,新市場內現有公司,萬科內部是否具有進入新市場的能力？,萬科收入增長(續),萬科公寓的定價結構是什麼？,萬科是否具有新的定價戰略？,現有產品和新產品的定價結構,具有競爭優勢的優勢和收入目標,萬科成本控制,主要成本動力是什麼？,制定模型的成本,設計成本,建築成本,運營成本,人力資源成本,如何降低成本？,提高財務模型質量,降低設計成本,發展建築流程流水線，降低成本,降低運營成本,降低人力資源成本/提高生產率,降低,萬科成本控制(續),另外主要成本是什麼？,大片土地認購的投資,增強債務率的風險,進入新市場的投資,發展新產品的投資,萬科發展的回報,邊際利潤來自于哪裡？,現有市場的邊際利潤,新市場的邊際利潤,現有產品的邊際利潤,新產品的邊際利潤,決定邊際利潤的因素有哪些？,提高價格,降低成本,高檔公寓新的定價戰略,建立,万科的財務目標 (待討論),ROI,利润,经营收入,增加,销售的收入,新产品销售收入,资产管理,生产成本,管理费用,财务费用/ 税务,库存,现金流,A/R vs A/P,成本管理,公司价值最大化,财务,股东如何看待我们,財務方面,目標,衡量指標,萬科財務方面,10,minutes,确立客户指标的关键行动,确定,关键客户,确定,客户调研的方法,收集,客户调研数据，分析结果,确定,客户方面的目标,讨论,客户目标和其它均衡方面的联系,对,目标完成情况的评估指标提出初步建议,排除,有合理反对意见的指标,明确,初步指标的增值效应,选择,客戶,方面,的最终指标,客户,价值的普遍定理,价值,产品/,服务特性,形象,关系,性能,质量,价格,时间,=,+,+,+,+,+,+,+,成功,的关键因素-客户,市场细分,通过市场或客户细分来确定产品和经营方向,赢取客户,吸引新客户或业务的具体方法,保持客户,留住或保持已建立的客户关系的具体方法,客户满意,提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象,信誉、客户关系及服务,客户利润,明确每个细分市场或客户群的利润要求,客户,目标及相应指标,客户,指标举例,1.,客户数量,2.,市场,份额,(%),3.,年,销售额,/,客户 ($),4.,回头,生意,($),5.,新客户数量,/ 客户,底数,(%),6.,保持,客户数量,(,No.),7.,完成,销售额,/联系,销售额,(%),8.,满意,客户指数,(%),9.,客户,忠诚指数,(%),10.,客户,关系紧密程度,(指数),11.,客户,利润,(%),12.,客户,不满意见数量,(,No.),13.,营销,支出,/ 销售,成本,($),14.,品牌,形象指数,/ 品牌,价值,(%),15.,客户,关系平均维持时期,(,No.),16.,平均,客户规模,($),17.,客户,等级,(%),18.,客户,来访公司数目,(,No.),19.,从,联系客户到完成销售的平均时间,(,No.),20.,服务,支出,/客户/年 ($),确定市场或客户满意度目标,明确公司的客户及客户/市场细分,与财务目标联系(例如：增长和利润来源),确立每个细分市场的价值观点,明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势,万,科与客户,谁,是客户,?,收入、教育背景、地点、生活方式,客户,需求是什么？,建築,、地点、,公寓,质量,、自然环境、人文环境、价格、服务,客户,在哪里？,大,城市，人口,什么给客户带来增值？,服务,地点,建築,万科,是否需要市场细分？,对看重价格的客户- 谁是竞争者、价格结构,对看重地点的客户 - 谁是竞争者、成本结构,对看重风格的客户 - 谁是竞争者、结构及成本结构,建立万科的,客户方面,目標 (待討論),客户价值原则,客户如何看待我们,目前,市場,质量可靠,有竞争力的价格,地理位置,服务周到,新,市场,增值服务 環保设计,建築風格,客户关系管理,质量可靠,有竞争力的价格,地理位置,服务周到,独到之处,基本属性,基本属性,独到之处,品牌,增值服务 環保设计,建築風格,客户关系管理,ROI,利润,经营收入,口销售的收入,新产品销售收入,资产管理,生产成本,管理费用,财务费用/ 税务,库存,现金流,A/R vs A/P,成本管理,客户方面,目标,指标,万科,客户方面,10,分钟,确立经营指标的关键行动,为达到指标，明确关键内部程序,确定内部程序的目标,讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系,对,目标完成情况的评估指标提出初步建议,排除,有合理反对意见的指标,明确,初步指标的增值效应,选择,內部,流程,方面,的最终指标,一般,内部流程,确定,市场/提供服务,开发,产品/服务,营销,产品/服务,递交,产品/服务,为,客户提供服务,创新,周期,经营,周期,售后,服务,明确,客户需求,达到,客户满意,價值鏈應當反映主要業務流程-產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等,目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係,成功的關鍵因素 - 內部流程,內部流程目標及相關指標,確定促進客戶價值的內部流程價值鏈(例如,產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等),在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結合,明確必須胜于對手的方面,優先制定与內部流程最相關的一系列目標和指標,內部流程指標舉例,1.,行政管理支出,/,總營業額 (%),2.,流程週期 (,No.),3.,業務流程效率 (,No.),4.,平均投產時間 (,No.),5.,投產時間，產品開發 (,No.),6.,投產時間，從訂貨到交貨 (,No.),7.,投產時間，供應商 (,No.),8.,投產時間，生產 (,No.),9.,一般決策所需時間 (,No.),10.,庫存週期,(,No.),11.,生產率提高 (%),12.,自動化程度 (%),13.,IT,能力/僱員數 (,No.),14.,流程質量 (指數),15.,服務質量 (指數),16.,生產率 (%),17.,產品環境影響 (,No.),18.,行政失誤成本/管理營業額,(%),19.,按時交貨 (%),20.,生產過程有害氣體釋放量 (,No.),有關萬科內部流程的問題,萬科如何確定客戶/市場,市場細分,明確客戶需求,確定價格結構,評估競爭者戰略,有關萬科內部流程的問題(續),萬科如何對客戶建立具有卓越價值的公寓，并取得超過競爭對手的優勢,設計流程-是否具備最理想的特征,建設流程-是否为保證質量和減少成本而進行了精簡,交工-是否給客戶留下很好的銷售印象，并瞭解萬科公寓的整體特性和質量,有關萬科內部流程的問題(續),萬科如何進行售後服務,對客戶意見得反饋率,反饋速度,解決每個案例的時間和成本,滿意度,万科,公司,的,内部流程,通过怎样的内部运作流程 实现财务与客戶目标？,投标,策划,设计,工程,控制,销售,售,后服务,企划,部牵头,企划,、设计、工程,工程,部,销售,部,物,业管理,充足的土地储备,设计,出有吸引,力的房型标准,制定设计管理,规范,设计,部审图：-设计更改率,项目部,：及时发现设计问题，减少损失,工程部：控制监理公司的流程,制定工程管理规范,营销,策划专业化(,外包,),总结各公司营销经验，使营销活动,机制化,部分外包楼盘销售,研究,物业管理的最佳操作方式，制定物业管理标准,明确内部客戶关系，制定成功指标,营销,、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降,市場,調研,企划,部牵头,瞭解,客戶需求,發掘潛在市場及,客戶,建立,万科的,内部流程目標 (,待討論),内部流程,为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,创新流程,- 建立长期价值,- 開發新产品,-,發掘新客戶,-,開發,新市場,运作流程,-,降低,設計成本,-,降低製造成本,-,運作標準化,-,採購集中化,客户管理,-,營,销,過程,標準,化,-,一流的購房體驗,售,后服務,- 一,流的物業管理,-,信賴,关系,股东价值目标/经营目标,客户价值目标,建立,万科的,内部流程目標 (,待討論),10,minutes,制定,策略能力评估标准 - 关键活动,审核,经营结果/策略之间的关联性,评估阶段,审核,现有的能力评估标准,针对既定策略能力区域制定目标,针对,内部流程制定目标,探讨,经营目标与其它方面之间的“交互作用”,群策群力,，思考主要的评估标准，以便评估目标的实现情况,删除,那些相互抵触的评估标准,确定,主要评估标准所能带来的增值,选择,最终的戰略,能力,评估标准,通过人员创造价值,.,均衡积分卡协作模式 - 2000,培训,指导,改善,产品/服务供应,增加CSAT,提高客户维持度,营业收入,ROCEROCE,因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径,通常通过第二级或第三级影响,策略,能力方面,能力,技能,与核心能力,技术,提高,现有技能,跨,部门定位,商务/商业洞察力,理解,客户,设备,与程序,标准,化/正规投诉规程与体系,国内和国际,最,新时尚与建筑趋势,增值,与创新产品,关键,的成功驱动力,-,策略能力,员工能力,通过员工满意度、留用度和生产率,来,体现员工能力,强化员工技能,其中包括策略技能、培训水准与技能运用,信息系统能力,/,技术基础,其中包括策略性技术、策略性数据库、,实际,经验、专有软件与,专利,、,版权,激励、授权与调整,其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略重点、员工授,权、个人调整、士气与协同工作,能力,目标与评估标准,明确,今后我们如何才能持续,提高,和,创造,价值,结合,程序目标,-,针对,各项核心程序目标，,明确,具体的学习与,发展,要求,结合“探究可能性,”,这,一部分中所明确的能力差距,明确实施,策略所必备的能力,技能,与核心能力,知识,资产与最佳操作方案,组织,背景信息,、,氛围,及,文化,技术,能力,评估标准实例,1.,研,发费用,(,美元),2.,研,发费用,/,总体费用,(,百分比),3.,信息技术,开发费用,/,信息技术费用,(,百分比),4.,时,数，,研,发,(,百分比),5.,研,发资源,/,全部,资源,(,百分比),6.,培训投资,/,客户(数量),7.调,研,投资,(美元),8.,新,产品辅助,与,培训投资,(,美元),9.开发,新,市场投资,(美元),10.,客户,直接沟通,/,年,(数量),11.,待,发,专利,(,数量),12.,公司,专利平均年限,(,数量),13.,改进,建议,/,员工(数量),14.,核心,能力培养费用,/,员工(美元),15.,员工,满意指数,(,数量),16.,营销,费用,/,客户(美元),17.,员工,意见,(授权,指数,) (,数量),18.,X,岁,以下员工所占比例,(百分比),19.,非产品,性费用,/,客户/年(美元),20.,新,产品,与,基础产品,之,比,(百分比),针对,万科员工所提出的问题,万科,员工的生产率如何？,员工,是否喜欢当前的工作？,员工,能否有效地进行工作？,员工,是否努力提高经营程序的效度与质量？,万科,是否留用关键人才？,留用率,关键,人才流动率,关键,人才离职的原因,针对,万科员工所提出的问题,员工,是否具备创造高绩效所需的技能？,技能,与核心能力评估,提高核心,能力,强化员工,技能,员工,在工作中是否尽职尽责？,了解,万科的发展方向,理解,万科今后五年的经营策略,管理人员,与员工沟通经营绩效信息,了解,其职业发展方向,针对,万科员工所提出的问题,员工,对当前的工作是否满意？,参与,制定决策,表彰,佳绩,获取,完成工作所需的足够信息,倡导创新和积极主动,人力资源,部门的支持程度,对,公司的总体满意度,员工,是否明确自身的职业发展机遇？,奖励,佳绩与良好的发展,建立,万科的,战略,能力目標 (待討論),学习和发展,为了实现目标，我们必须如何学习和发展,胜任能力,技术支持,公司文化,- 核心胜任能力- 可转换(管理)胜任能力- 技术能力,- 战略管理系统,-,知识分享,信息,数据库/网络,- 沟通- 员工敬业度/士气- 绩效管理体系,创建流程,新,產品，新市場,运作流程,运作,成本,客户管理流程,營,銷管理,售,后服務,物業管理,股东价值目标/经营目标,客户价值目标,战略,能力维度,目标,评估标准,万,科战略能力方面,10,minutes,提高,万科员工的核心能力,第,三步：针对评估标准设立目标,制定,目标的原则：,根据,当前绩效水准制定目标,根据,外部基准制定目标,根据,“弹性”绩效水准制定目标,据,战略要求制定目标,关键,活动,针对第,二步中制定的各项均衡计分卡评估标准制定评估方法,评估,阶段中,审核,现有的评估标准与目标,运用恰当的资源，针对各项评估标准制定相应的目标,确定绩效评估日期,书面记录,绩效目标信息,制定,目标,根据,下列信息制定目标：,上,一年度的相关绩效,参照,潜在市场,复杂,程度,资源,的可利用性,这些,目标是否有助于激励和提高绩效？,这些,目标是否与薪酬与奖励挂钩？,L,M,H,L,M,H,L,M,H,L,M,H,第,四步：评估标准追踪,审核,第二、三步中所制定的均衡计分卡评估标准与目标,确定,追踪程序的总体协调工作与相关职责,针对,各项绩效评估标准，,确定,需要收集哪些绩效数据,确定,组织中是否具备相关绩效数据,确定,由谁负责收集数据、制定报告和传达结果,记录,各项评估标准的追踪计划(频率、追踪系统、职责),万科均衡計分卡与经营,战略相匹配,客户方案发展,客户关系管理,客户咨询/售后服务和支持,万科均,衡计分卡,财务,股东如何看待我们,ROI,利润,经营收入增长,新经营领域的收入,较成熟的市场上，增加占有率,生产率和资产利用率,项目的利润率,员工劳动生产率,现金流,基础,满足客户寻求的质量方案,可靠、全面、而便捷的支持,定价结构,与众不同的特点,寻求客户反馈,-唯一的个性化的软件/系统以满足需求,良好的客户关系/合作管理,内部流程,为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,创新程序,研发-发明,方案发展,加快产品上市速度,JVs,/,伙伴关系/联盟,使客户价值最大化程序,运作程序,有效运作,项目管理,外部关系管理程序,政府关系影响IT和互联网规定和政策,政府关系影响获得研发预算的份额,股东关系,学习和发展,为了实现目标，我们必须如何学习和发展,敬业而具有竞争实力的员工,领导胜任能力,管理胜任能力,技术胜任能力,核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为,战略胜任能力,关于客户和客户需求,客户想法传递到研发部门,可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分,知识共享,人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工,员工满意度,一致性和氛围,建立经营程序,财务及市场信息收集和分析,品牌管理,客户价值原则,客户如何看待我们,全面解决方案的提供者,Norton & Kaplan,策略,能力,财务,客户,内部,程序,关键,：,黄色,方框,：,成果,/,策略,紫,色箭头,：,连接,财务,方面,蓝色,箭头,：,连接客户方面,红色,箭头,：连接,内部程序方面,绿色,箭头,：连接策略,能力方面,提高,解决客户问题的能力,提高,了解,客户经营,、,经济,与技术需求的能力,提高客户,识别率与,CQT,增加,客户数量,实现,客户,利润率,提高,客户满意度,提高,程序周期,提高财务,、,员工,、,IT,与技术能力,提高,客户保持率,增加,客户,消费份额,增加,客户数量与,CQT,提高 设计、,制定和提供解决方案的,CQT,提高客户,服务,与,投诉处理活动的,CQT,提高客户,关系管理,、,零售商,及,第,三方,管理,能力,增加,销售收入,维持,营业利润,通过,成本控制,来,提高营业利润,最,有效地运用资金,提高,资金周转率,维持,目标水准的,现金流,ROCE,后续步骤,-,结合绩效管理,调整,、最终确定SPC计分卡并加入相关目标,制定,行动计划,制定,评估体系,制定,沟通策略与计划,向,所有部门逐级传达计分卡,部门经理与CEO探讨相关目标,向,团队层次逐级传达计分卡,团队领导者与部门经理针对目标设定进行探讨,检验,匹配程度,最终,确定所有绩效协议,
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