精益生产推行之单件流（超经典）

書式設定, 書式設定,第,2,第,3,第,4,第,5,*,精益生产推行之一个流实施,讲师简介,多年来，一直致力于教育培训领域的研究和探索，具有丰富的企业管理和培训经验，擅长中高层管理、生产管理、品质管理、效率改善类课程的讲授。设计和实施过超过百家企业的咨询和培训：,北京奔驰汽车有限公司、索尼,爱立信移动通讯公司、,三洋能源,(,北京,),有限公司、永旺集团（日本第一大商业连锁）、,西铁城（中国）钟表公司、北京村田电子有限公司,、,上海住金物产有限公司,、韩国晓星（南通）公司、,联想集团北京工厂、北京第一机床厂、北京,797,华音电子有限公司、,中国国电集团、中冶恒通冷轧技术有限公司、,山东兖矿集团、唐山钢铁公司、唐山三友集团、,南京华赛吸气剂公司、四川石峡水电站、,成都神钢建设机械有限公司、杭州神钢建设机械有限公司、,北京科技大学,MBA,班、中国企业联合会职业经理人高级研修班、,辽宁鞍山国家高新技术创业服务中心,具有丰富的现场培训经验和案例积累，理论与实战相结合，培训内容具有很强的实战性 。,讲师简介,多年来，一直致力于教育培训领域的研究和探索，具有丰富的企业管理和培训经验，擅长生产管理、品质管理、效率改善、中高层管理类课程的讲授。,主讲课程包括：,MTP,管理研修教程,、,TWI,部下指导实践,、,目标管理,、,精益制造,、,一线班组长实务,、,5S/6S,实战,、,问题意识与现场改善,、,品质管理与,QC,七工具,、,培养部下的,OJT,法,、,工厂效率改善和,IE,手法,。,汇总生产的七宗罪状,无法减少库存,预见出错造成死库存,无法消除不良,交货期长,只有搬运明显,无法看到浪费,难以适应变化,能够生生不息的物种既不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，,而是最能够适应变化的物种,摘自达尔文,物种起源,汇总生产的浪费损失,工序,1,加工,已加工批量,加工前批量,前工序,工序,2,检查,搬运等待,搬运时间损失,批量等待,工序等待,后工序,汇总生产,L/T,停滞,搬运,加工,批量等待,搬运等待,工序等待,搬运等待,搬运时间损失,批量等待,生产作业要素,加工、组装,停滞,搬运,检查,附加值,有,无,搬运,搬运,搬运,停滞,停滞,停滞,工件,9,个,汇总生产与,1,个流的区别,（,L/T,与库存,）,5,个汇总生产,1,个流,工序,1,10”,第,5,个,50”,工序,1,完成,10,个,100”,第,15,个,150”,第,25,个,250”,工序,10,”,工序,3,10”,第,1,个,5”,第,1,个,110”,第,1,个,210”,第,1,个,LT,：,210”,工序,1,10,”,工序,2,10,”,工序,3,10,”,第,1,个,LT,：,40”,第,1,个,40,”,中途,库存,中途,库存,中途库存为,0,流程生产理想,=,纯加工时间,缩短生产,LT,减少库存,最终批量,LT,：,250”,搬运,加工,加工,缩短间隔,全部库存,30,个,全部库存,5,个,搬运,工序,1,完成,20,个,200”,加工中,1,个,工件,10,个,通过,1,个流的实践追求的成果,把“1个”产品比“量产”更高的生产效率,和低成本制作的技术,彻底减少浪费和标准化,单纯实践,1,个流,生产率,现状,库存,综合评价,最终成果,非常好,开始,1,个流实践手法的体系,缩短程序时间,Pull,生产,1,个流,物品流转方法,生产保全,标准作业,物品制造方法,负责多工序,实践手法,生产线化,单元化生产,彻底排除浪费,5S,看板,平准化,目标状态,实现,1,个流的实践手法,实践手法,状态,概要说明,具体手法,前提条件,不可视浪费,可视化,整理、整顿、清扫、清洁、训练,生产线化,不连续,连续,物质与信息流程图,流程线图,PQ,线图,工序路径图（,GT,）,单元化生产,负责多工序,（,多能工化,）,单一作业,多项作业,表,标准作业票,表,标准作业组合票,零配件分类能力表,平,准,化,大波小波,微波,每日所有机种平准化生产,目标状态,生产,推,（,Push,）,拉,(Pull,）,看板,仓库,配膳,顺序混载,1,天多次进货,巡回复合进货,1,个流,大批,小批,1,个,1,个流是,SCM,本身。链条中的,1,节即是,1,个工序，表示批量的大小。因此，缩小链条即是实现,1,个流的途径。,Push,Pull,加强,消除间隙,缩短、减轻,【,瓶颈可视,】,不流动、只有重复,无间隙，无停滞，流动通畅,缩短,L/T,品种和生产量参差不齐,根据需要确定的生产,封闭且附加值少的生产,主动产生附加值的生产,A,产品,B,产品,A,产品,B,产品,锻压,钻孔,作业车间 生产线,流程车间 生产线,L/T,缩短,L/T,现场,意识和组织的流程由,5S,组成,要点,所有人察看现场、实物和现状,革新活动的基本,5S,实践手法,1,意识,以所有人彻底贯彻客户（后工序之后）第一为前提,自我认识到负有生产制造的责任。,制造安全、优质的产品,为了以更低的成本制造产品，必须明确自己的责任所在,目标是降低成本,削减库存与缩短,L/T,和降低成本紧密相关,作为实践领导，自我认识到自己是指导者。,在现场实际指示，自己操作演示,应当具备实践,开,展,能力,改善应根据需求。,经手,的改善必须完成。,培养执着的风气,重新构建活动组织，尽可能使其成为专家组。,骨干人才,各位革新领导,全公司的活动由高层表达意思，组织结构的整体协调标准，相互配合。,作为公司组织的决定，应当始终忠实于原理和原则。,在此基础上考虑与现状的,协调,组织,意识与组织,整理,区分要品、不急品、不良品、不要品,整顿,使其便于使用，可实现目视管理,清扫,提高清扫性,可实施整理和整顿计划,清洁,维持整理、整顿和清扫,素养,体质的维持,（,制度化和执行,）,只按字面意思不能真正实施,将工厂内潜在的所有浪费全部可视化,高层自身的意识改革和行动是,改革的开始,5S,整理、整顿、清扫、清洁、素养,的,3,彻,（,彻头、彻尾、彻底,）,实现,1,个流的实践手法,实践手法,状态,概要说明,具体手法,前提条件,5S,不可视浪费,可视化,整理、整顿、清扫、清洁、训练,生产线化,不连续,连续,物质与信息流程图,流程线图,PQ,线图,工序路径图,（,）,单元化生产,负责多工序,（,多能工化,）,单一作业,多项作业,表,标准作业票,表,标准作业组合票,零,配件分类能力表,平准化,大波小波,微波,每日所有机种平准化生产,目标状态,生产,推,（,Push,）,拉,(Pull,）,看板,仓库,配膳,顺序混载,1,天多次进货,巡回复合进货,1,个流,大批,小批,1,个,1,个流是,SCM,本身。链条中的,1,节即是,1,个工序，表示批量的大小。因此，缩小链条即是实现,1,个流的途径。,Push,Pull,加强,消除间隙,缩短，减轻,【,瓶颈可视,】,不流动，只有重复,无间隙，无停滞，流动通畅,缩短,L/T,品种和生产量参差不齐,根据需要确定的生产,封闭且附加值少的生产,主动产生附加值的生产,製品,製品,製品,製品,锻压,钻孔,作业车间 生产线,流程车间 生产线,L/T,缩短,L/T,现场,创建信息和布局的流程,分析手法,目的,分析的意图,全体,物质与信息流程图,以,SCM,全体的观点找出浪费和课题,找出全体最佳的生产革新瓶颈,工厂内,流程线图,工厂图,物资动作路线图,找出浪费,1,个流可以获取缩小物资动作路线，对 生产线进行整流化的指针,通过对停滞、搬运、加工（组装）以及检查的可视化，找出浪费,动作路线全体的大小,停滞次数,物资动作路线的交差,物资动作路线的逆行,P-Q,分析,决定对象产品和 生产线化构想,专用 生产线,小组技术 生产线,通过 生产线,对机种和生产量进行可视化,抓住改革的应着手顺序，以及 生产线化的形态,工序路径图,使用设备的清洗,工序表,数量尚未确定的产品 生产线化,为了使 生产线数量最少,有相同加工顺序的品种的 生产线化,有类似加工顺序的品种的 生产线化根据上述两点考虑,1,个流的事前准备,-,工序分析,-,实践手法,2,专用 生产线,G/T,生产线,通用 生产线,生产量,品名,专用 生产线,同一产品，生产量多，可确保的产品,G/T,生产线,具有类似工序路径，视为同一产品，可 生产线化的产品,通用 生产线,产品数量尚不确定，可完成重视框架流程的 生产线,决定对象产品和 生产线构想,P-Q,分析,创建对象工序的流程,要点,零配件和冶具的彻底通用化,一键式切换,设备的小型化,移动动线,提供零配件的,1,个序列,工序路径图,G/T,生产线的编成,机种,机种,工序,工序,制作物资的流程,传送带的使用,使用传送带,不使用传送带,思想,防止最,差状况发生,的生产系统,以最高为目标的生产系统,机种和生产量,品种少，数量大,机种和生产量均随时变化,流程方法名称,强制,间歇,自由流动,圆,U,字,二字,向日葵,手风琴,通常的使用方法,作业姿势,坐,坐,坐,坐,站,站,站,站,作业方法,单工序,单工序,单工序,单工序,多工序,多工序,多工序,多工序,间隔依存,传送带,（固定）,传送带,（固定）,工序（变动）,传送带,（固定）,操作员,（变动）,操作员,（变动）,操作员,（变动）,操作员,（变动）,特征,分离,的,小岛,有,有,有,有,无,无,无,无,手头存货,中,中,大,大,小,小,小,小,平衡,需要,需要,需要,难,不需要,不需要,不需要,不需要,切换时间,多,多,多,多,零（专用化）,零（专用化）,零（专用化）,零（专用化）,生产方法,批量,批量,批量,批量,平准化,平准化,平准化,平准化,多能工化,小,小,小,小,中,大,中,大,单元化生产,不适用,不适用,不适用,不适用,可适用,可适用,可适用,可适用,不使用传送带的 生产线化,单元化生产线,撤消传送带生产,IN,I,单元化生产,单元化生产的事前准备选用灵活的设备,设备的 生产线化,小型化、专用化,大型设备的弊端,库存,工序间积存量大,计划更改,越大越费事，批量的单位越,交货期,如批量变大，,L/T,也将随之变长,品质,选取的多个产品中，品质参差不齐，且难以找出发生原因,成本,从生产制造全体的成本看，每,1,个的单价绝对不便宜,向小型设备的变更,协调作业水平,使其可移动,固定高度,安装脚轮,抛弃将设备固定观念,致力于,1,个流,选用价廉的设备,自费制作,市售设备裸机购入,单元化生产的方式,增加作业点,调整操作员人数,调整操作员人数,无限制,多数采用,U,字形,采用,U,字形,基本上为单个制作,基本上为单个制作,单个制作,一人,多人,多人,无分工,(,一人完成,),工序分工,无分工,一人生产方式,分割方式,巡回方式,布局,批量大小,应对量的措施,示意图,操作员数,分工形态,单元化生产线化的要点,项目,内容,1,抛弃传送带,抛弃传送带的固定观念,2,设备可移动,安装脚轮，使其可移动,3,工员集中、工作集中、浪费集中,少人化,使,和,保持一致,拉近投入和取出位置,缩小间隔，填充间隔,消除工序间浪费的空间,4,人员动作路线、物资动作路线,实施可视化和修正，使人员和工件的动作路线呈直线,5,名称,（,生产线名称、工序名称,）,了解 生产线名称、工序的编号和名称、作业内容以及周期时间,名称,生产线形态,适用岗位,特征,1,字形 生产线,组装、机械加工,对应单一产品,适用范围广,普通布局,负责多工序,2,二字形 生产线,组装、机械加工,对应多个产品,布局可灵活变化,负责多品种,3,向日葵 生产线,自动化 生产线,应用,U,字形 生产线,对应单一产品,自动设备附加返回工件功能,4,手风琴 生产线,自动化 生产线,应用二字形 生产线,对应多个产品,自动设备附加返回工件功能,单元化生产 生产线的形态,IN,OUT,产品,A,产品,D,产品,C,产品,B,IN,OUT,IN,OUT,IN,OUT,IN,OUT,IN,OUT,OUT,IN,IN,OUT,回转传送带,实现,1,个流的实现手法,实践手法,状态,概要说明,具体手法,前提条件,5S,不可视浪费,可视化,整理、整顿、清扫、清洁、训练,生产线化,不连续,连续,物质与信息流程图,流程线图,PQ,线图,工序路径图,（,）,单元化生产,负责多工序,（,多能工化,）,单一作业,多项作业,表,标准作业票,表,标准作业组合票,零配件分类能力表,平准化,大波小波,微波,每天所有机种平准化生产,目标状态,生产,推,（,Push,）,拉,(Pull,）,看板,仓库,配膳,顺序混载,1,天多次进货,巡回复合进货,1,个流,大批,小批,1,个,1,个流是,SCM,本身。链条中的,1,节即是,1,个工序，表示批量的大小。因此，缩小链条即是实现,1,个流的途径。,Push,Pull,加强,消除间隙,缩短，减轻,【,瓶颈可视,】,不流动，只有重复,无间隙，无停滞，流动通畅,缩短,L/T,品种和生产量参差不齐,根据需要确定的生产,封闭且附加值少的生产,主动产生附加值的生产,A,产品,B,产品,A,产品,B,产品,锻压,钻孔,作业车间 生产线,流程车间 生产线,L/T,缩短,L/T,现场,决定物资流动顺序,平准化,一,二,三,四,五,一,二,三,四,五,一,二,三,四,五,一,二,三,四,五,完成组装,P,板,U,组装,P,板实装,由机种间的工时差决定变动负荷,浪费,勉强,无平准化,平准化生产,浪费,勉强,一,二,三,四,五,一,二,三,四,五,每日所有机种生产,为什么需要平准化,实践手法,3,每日所有机种生产,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,时间,第,1,天,A,B,A,C,A,A,A,B,B,C,第,2,天,第,1,天,第,2,天,时间,每天,平准化生产,排列平准化,混合生产,排列类型,10,周期,10,周期,50,台,30,台,20,台,50,台,30,台,20,台,A=5,台,B=3,台,C=2,台,1,周期,1,周期,确定节拍时间，充分利用速度控制器,确定周期,缩短切换时间及计划时间,确定需要变动的允许幅度,进一步平准化,要点,实现,1,个流的实践手法,实践手法,状态,概要说明,具体手法,前提条件,5S,不可视浪费,可视化,整理、整顿、清扫、清洁、训练,生产线化,不连续,连续,物质与信息流程图,流程线图,PQ,线图,工序路径图,（,）,单元化生产,负责多工序,（,多能工化,）,单一作业,多项作业,表,标准作业票,表,标准作业组合票,零配件分类能力表,平准化,大波小波,微波,每日所有机种平准化生产,目标状态,Pull,生产,推,（,Push,）,拉,(Pull,）,看板,仓库,配膳,顺序混载,1,天多次进货,巡回复合进货,1,个流,大批,小批,1,个,1,个流是,SCM,本身。链条中的,1,节即是,1,个工序，表示批量的大小。因此，缩小链条即是实现,1,个流的途径。,Push,Pull,加强,消除间隙,缩短，减轻,【,瓶颈可视,】,不流动，只有重复,无间隙，无停滞，流动通畅,缩短,L/T,品种和生产量参差不齐,根据需要确定的生产,封闭且附加值少的生产,主动产生附加值的生产,A,产品,B,产品,A,产品,B,产品,锻压,钻孔,作业车间 生产线,流程车间 生产线,L/T,缩短,L/T,现场,创建作业和人的移动流程,分别作业与互助,从树立自发作业到互相帮助的意识开始,坐着作业容易造成偷懒现象，,只在意自己的工序,实践手法,3,提高人的生产率,根据工序的流程，负责多道作业,钻孔,30,秒,拉伸,40,秒,弯曲,25,秒,每,1,个,40,秒,每,1,小时,90,个,每,1,人,30,个,钻孔,30,秒,拉伸,40,秒,弯曲,25,秒,1,人,1,工序的个别作业,负责多工序,每,1,个,30,40,25,95,秒,每,1,小时,76,个,每,1,人,38,个,作业车间型,流程车间型,互助,开放思路,分离的小岛,思路封闭,生产率提高,27%UP,负责多工序,充分利用人的能力和应对变化的能力,操作员,技能者,尊重人性的生产制造,应对变化中的少人化,负责多品种，多面手化,实践事例,区域名,松下焊接系统,(,株,),基地名,加贺工厂,参考事例,实现,1,个流的实践手法,实践手法,状态,概要说明,具体手法,前提条件,5S,不可视浪费,可视化,整理、整顿、清扫、清洁、训练,生产线化,不连续,连续,物质与信息流程图,流程线图,PQ,线图,工序路径图,（,）,单元化生产,负责多工序,（,多能工化,）,单一作业,多项作业,表,标准作业票,表,标准作业组合票,零配件分类能力表,平准化,大波小波,微波,每日所有机种平准化生产,目标状态,Pull,生产,推,（,Push,）,拉,(Pull,）,看板,仓库,配膳,顺序混载,1,天多次进货,巡回复合进货,1,个流,大批,小批,1,个,1,个流是,SCM,本身。链条中的,1,节即是,1,个工序，表示批量的大小。因此，缩小链条即是实现,1,个流的途径。,Push,Pull,加强,消除间隙,做成短而轻,【,瓶颈可视,】,不流转，仅仅重复,没有间隙，流畅流转,缩短,L/T,品种和生产量参差不齐,根据需要确定的生产,封闭且附加值少的生产,主动产生附加值的生产,A,产品,B,产品,A,产品,B,产品,锻压,钻孔,作业车间 生产线,流程车间流线,L/T,缩短,L/T,现场,在必要时间，根据必要，只生产必要的产品,Pull,生产,源泉,实装,完成,组装,仓库,（,材料,）,仓库,（,中途,）,销售店,顾客,仓库,（,产品,）,销售数量的信息,后补充生产指示,后工序领取,（,PULL,）,领取,看板,中途,看板,创建零配件进货和供货的流程,需求,主要对策,改革的方向性,多品种化,装载方法,顺序混载,削减库存,缩短,L/T,进货次数,1,天多次进货,降低成本,运输途径,巡回复合进货,进货方法,B,C,B,C,B,C,B,C,本公司,合作工厂，零配件厂商,进货堆放场地,要点,由业者自主管理,必须明确何人在何处放置何物，以及量有多少,按颜色分类整理,区分零配件和材料堆放场所的颜色，使其可视化。,按产品和工序分类区别堆放场所,决定根据物品的功能分类设置堆放场所，或按照被使用的顺序设置。,先入先出,按同一零配件按照进货顺序进行堆放，确保可以按进货顺序使用。,目视管理,从供货荷姿可判断是何物，有多少，区别于类似品,实现,1,个流的实践手法,实践手法,状态,概要说明,具体手法,前提条件,5S,不可视浪费,可视化,整理、整顿、清扫、清洁、训练,生产线化,不连续,连续,物质与信息流程图,流程线图,PQ,线图,工序路径图,（,）,单元化生产,负责多工序,（,多能工化,）,单一作业,多项作业,表,标准作业票,表,标准作业组合票,零配件分类能力表,平准化,大波小波,微波,每天所有机种平准化生产,目标姿态,Pull,生产,推,（,Push,）,拉,(Pull,）,看板,仓库,配膳,顺序混载,1,天多次进货,巡回复合进货,1,个流,大批,小批,1,个,1,个流是,SCM,本身。链条中的,1,节即是,1,个工序，表示批量的大小。因此，缩小链条即是实现,1,个流的途径。,Push,Pull,加强,消除间隙,缩短，减轻,【,瓶颈可视,】,不流动，只有重复,无间隙，无停滞，流动通畅,缩短,L/T,品种和生产量参差不齐,根据需要确定的生产,封闭且附加值少的生产,主动产生附加值的生产,A,产品,B,产品,A,产品,B,产品,锻压,钻孔,作业车间 生产线,流程车间 生产线,L/T,缩短,L/T,现场,通过,1,个流削减组装工序库存,实践事例,区域名,(,株,),基地名,若狭,(,株,),配合内容：根据必要的生产数量决定流水作业，努力通过,1,个流削减库存,機能,検査,塗布,受,基板,折,塗布,1,2,基板,基板組込,締,完成,検査,1,完成,検査,2,組済本体,仕掛,手塗,乾燥,（仕掛）,締,裏,定数検査,塗布,塗布,完成品,検査済基板,仕掛,塗布済基板,仕掛,検査済基板,仕掛,塗布済基板,仕掛,仕掛,乾燥機,異音検査,（防音室）,仕掛,仕掛,仕掛,仕掛,冶具,仕掛,完成箱,運搬箱,（仕掛）,冶具,部品,搬运,搬运,【,改善前,】,分批作业与分离的小岛的,生产线,【,改善后,】,通过速度控制器,掌握节奏，实现,1,个流,乾燥器,画面台,定数検査,4.5sec,塗布,7sec,1,2,基板組込,完成,検査1,29sec,完成,検査2,29sec,締,裏,完成品箱詰,通箱,異音検査,13sec,完成部品,（筆塗）,電気検査,部品,塗布,51sec,塗布2,51sec,塗布3,51sec,空,機能,検査,10sec,受,基板,折,：,工序内库存场所,作业人员,9,人,生产量,1,100,台,/,日,作业人员,6,人,生产量,1,100,台,/,日,04/,9,阶段,05/,4,阶段,（,配合前的状态,）,（,配合后的成果,）,参考事例,1,个流模拟,降低成本演习,生产革新本部,制造强化中心,Roll play,研修,感受根据计划生产和后工序补充生产的一个流生产制造的不同处,根据后工序补充生产削减半成品库存，资金良性循环,。,后工序补充,、,一个流生产如何与成本连接在一起,。,目的,实施3步骤演习减低成本,根据计划生产,、,实施批量生产,改善上记的批量生产工序获得良好收益,根据后工序补充生产实施一个流生产,推进方式,Roll play,顺序,1,工序,2,工序,3,工序,检查,工序,店,搬运者,搬运者,生产线外检查员,顾客,顾客用10秒节拍随意购买,A,B,C,生产方式,根据生产计划表计划生产,批量生产方式,（,1,批量,5,个,）,生产节拍时间是自由的,生产是在顾客买了30个时结束,但是，生产是在卖到30个继续,搬运者2名,、,被工序叫到马上可以应对,生产线外检讨员观察作业然后改善,库存按下面记述,完成品库存,各10个,3,种,30,个,半成品 1个工序无,、,2,3,工序各5个,第1步骤后的改善项目,生产线的平衡,部件批列,完成品,半成品库存,品质,在组装工序检查,搬运,作业人员担当,第2步骤,计划,（,式样,）,生产,、,5,个批量生产,、,考虑工序见平衡,、,在工序中保证品质,第3步骤,后工序补充生产,、,1,个流,全工序根据销售节拍生产,、,在工序中保证品质,第1步骤,计划,（,式样,）,生产,、,5,个批量生产,、,重视自己工序生产效率,、,用检查保证品质,第2步骤后的改善项目,现场布局,无搬运作业者,在品质工序制成,无检查,1,个流,停止计划生产,、,根据后工序信息着手先头工序,（,看板,）,库存的最小化,不会造成脱销的最小完成品库存和,半成品库存,工序内,名,搬运者,名,生产线外,名,合计,名,实习的,步骤,个人课题提出资料,小组,课题提出资料,现场注意事项,现场研讨会实习内容,实习的,6,阶段及培训日程,培训小组划分,人一组，分成两组,模拟及实习按组进行,小组责任分担,培训课题,个人及小组的提交物,标准作业组合单制作软件按,PC,媒体布置,发布资料的模式按,PC,媒体布置,实习的注意事项,改善的6步骤和使用工具,（,培训用,）,项目,内容,支援项目,、,工具,得出结果,第1阶段,发现改善的必要点,发现应改善的所有点作为改善的出发点,。,工厂的问题点和应改善点明确，,发现有什么问题,、,哪里有浪费是很重要的,。,改善顾问的说明,（,第2天,）,生产线的大致做法,产品,、,品质做法,现在有的课题,确定改善,（,这次培训,）,的目的,、,目标,目標,信息的流程,物质的流程,作业,材料供给,现场布局,第2阶段,分析现在的,方法,发现所有应改善点马上准确抓住现状，不要漏掉任何,。,由于准确抓住现状就可以更好地改善，混杂推测不能把握现状,。,表准作业组合票,观察作业要领,标准作业票,信息和物质流程图,录像摄影,个人课题,表准作业组合票,标准作业票,小组课题,物质和信息流程图,before,平衡图,before,录像,第3阶段,得出构思,对于现状考虑新方法也就是构思。,在这一阶段要特别注意得出构思，做出改善方案。,构思就是得出想法阶段，不要任何制约只是针对目的得出独创的想法,。,课题发现对策表,向改善顾问提出疑问,问题点列表,把握生产,线,、,周围,的全体问,题点,全员讨论,明确方向,时间,目标,第一天,时,分,时,第一天,时,时,改善的6步骤和使用工具,（,培训用,）,项目,内容,支援项目,、,工具,得出结果,第4阶段,作出改善方案,进入这一阶段，开始时没有任何制约，从考虑的构思开始做具体的改善方案。,为了独创的构思及实施，检讨实现的可能性，标准规定费用等多方面，许多改善方案中实施最有效的改善方案。,。,标准做组合票,课题发现对策表,小组课题,全体的标准作业组合票,课题发现对策表,（,20,件以上是必要的,）,（,挑选6个项目发表,）,确定实施项目,汇总平衡图,到第2天结束,第2天作业,个人课题,完成课题发现对策表,（,整理20份,）,第一天（时为止）,第二天晚上,作业,改善的6步骤和使用工具,（,培训用,）,项目,内容,支援项目,、,工具,得出结果,第5阶段,实施改善,实施涉及到的上司,部下,先后工序的相关人员,部门等有必要寻求合作和协力,。,不能很好合作即使实施还会发生诸多浪费。,特别由于改善变更作业方法一定要对部下说明改善的理由,目的，让其理解,。,向改善顾问确认,在现场实施改善,第6阶段,事实后确认,新方法实施后一定要确认实施状况，万一有不合适立即提出对策。,作为现状改善接下来发现改善必要点,录像,after,录像,after,平衡图,发表,全体具体的改善内容以下資料説明,取組全体説明,山積表情報流図（作成場合）,予測改善結果,表（標）準作業組合票標準作業票,課題発見対策表,写真、,发表资料,带回资料,第二天时为止,第二天时开始,研修之后,小组责任分担,担当,职责,姓名,组长,总结整体的进度、方针,流程整体标准作业组合表,制作担当,作为流程整体总结个人制作部分,作业累计表的制作担当,用棒状总结个作业人员的周期时间,录像，编辑担当,进行录像及编辑作业,总结课题对策表,将个人提案中,重复,部分,去掉,，整理制作,。,提出资料,向实习工厂提出培训结果,。,这次请提出做好的资料,。,大项目,项目,参考,数据提出方式,个人课题第二天上午时为止,表准作业组合票,一个作业者以上,手写,打印,标准作业票,一个作业者以上,课题发现对策表,最少20件,PC,数据,小组课题第二天中午为止,发表资料,含物质和信息流程图,、,平衡图,（,记入现状,课题和解决对策和附带条件,）,作为小组课题对策发现对策表,担当生产线,整理个人课题标记优先顺序,PC,数据,）,对于品质严格注意,不能随意变更工序,。,不能随便接触部件,、,制品和治具,。（,静电,、,灰尘,、,油,）,）,在现场不能有随意的批评,、,批判的态度,在各现场有各种各样的背景和情况，精心配合,在现场不可在距作业者很近的地方指摘问题,。,（,即使不是说作业者，作业者也会有被批评的感觉,。,）,）,对作业者要客气,不要与作业者直接说话,。,禁止对作业者直接提出改善的指示,指导,。,不要质问作业者,、,应向生产线领导询问,。,在稍远的地方录像，不要一直盯着同一作业或窥视作业。,（,如果作业者紧张不能集中作业,）,）,第2天改善试作,根据生产线领导的指示,。,关于品质得出的改善方案只作为提案，,这次不实施,。,现场培训的注意事项,【,重要,】,在现场的培训态度,这次培训是在工长工作很忙碌中举行，因此希望各位注意各自行动,不要给工厂工作带来麻烦,。,在各位的协作下进行有意义的培训,。,培训生各位,不可将制品规格书,、,图纸带回去,