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按一下以編輯母片標題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,平衡計分卡,The Balanced Scorecard,汎奇國際管理顧問公司,MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,內容,第一部分：平衡的系統,第二部分：如何管理組織整體策略？,第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？,第一部分：平衡的系統,“If you cant measure it, you cant manage it.”,事業需要,策略績效平衡卡,的理由,落後指標,Lagging Indicators,領先指標,Leading Indicators,判斷手段是否有效的依據,對,未來努力成果的設定,預測、判斷未來目標是否可能達成,是期望產出,(Outcomes Desired),的驅動因子,(Drivers),雙焦點的管理指標觀點,事業需要,策略績效平衡卡,的理由,落後指標,Lagging Indicators,領先指標,Leading Indicators,因為,目標的實踐,驅使,目標的達成,事業需要,策略績效平衡卡,的理由,平衡的系統觀點,長、短期並重,高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期,願景與戰術,領先與落後,學習,(,非財務,),與財務,事業需要,策略績效平衡卡,的理由,策略績效平衡卡,The Balanced Scorecard,事業需要,策略績效平衡卡,的理由,平衡的管理結構,財務構面,Financial Perspective,顧客構面,Customer Perspective,內部業務流程構面,Internal-Business-Process Perspective,學習與成長構面,Learning and Growth Perspective,是,策略執行的機制，而非策略形成的機制,第二部分：,如何管理組織整體策略,由上而下的一致性,方針管理,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,產品,a,產品,b,總經理,目標,現狀,不良率圖,不良率,協理,1,協理,2,.,.,.,部門經理,1,部門經理,2,日常管理,圖,1:,目標展開之旗幟管理,.,.,.,.,由上而下的一致性,方針策略管理架構,定義,負責人,企業之經營哲學、價值觀,企業存在之目的、任務,現在及未來將跨入之領域,未來公司想達到的境界,以願景為目的而展開,的長、中、短期方法,、手段,以願景為目的，長、,中、短期之方法、手,段為方向而展開之下,年度公司應達成之目,標、方策,各部門達成目標、方,策而擬訂之實施計劃,確保計劃有效實施而,制訂之檢討計劃,達成願景、永續經營的手段,展開項目,經營理念,企業使命,範圍,願景與策略,長、中、短期目標、方策、計劃,年度目標、方策,部門年度目標、方策,部門年度實施計劃,檢討計劃,文化,管理,策略,管理,方針,管理,方針管理,在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。,方針,=,目標,(,值,)+,方策,方針管理,如何設定目標值,?,以目前的程度,難以達成,以目前的程度,可能達成,創新、突破,(,方針管理,),維 持,(,日常管理,),現況,目標值,例,:,提高佔床率,現況,70%,目標值,85%,方針管理,10%,日常管理,75%,方針管理,第三部分：,平衡事業策略的衡量 與管理系統的建構,財務構面的衡量,顧客構面的衡量,內部作業流程構面的衡量,學習與成長構面的衡量,策略績效平衡卡,衡量項目與策略的連結,策略績效平衡卡,管理系統的建構,每一個被選上的衡量項目，,都應該是以改善財務績效為,終極目的之,因,-,果,關係環節,的一部分,財務構面的衡量,使用資本報酬率,ROCE,顧客忠誠度,供貨,(,服務,),準時,製,(,流,),程,品質,製,(,流,),程,週期時間,員工技能,財務,顧客,內部業務流程,學習與成長,使用資本報酬率,ROCE,顧客忠誠度,供貨,(,服務,),準時,製,(,流,),程,品質,製,(,流,),程,週期時間,員工技能,財務,顧客,內部業務流程,學習與成長,財務構面的衡量,顧客反應循環,顧客價值,提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧客構面的衡量,價值作為結果的取捨,(trade-off),價值,顧客所意識之,正向結果,(,利益或,期望之產出,),顧客所意識之,負向結果,(,犧牲或成本,),顧客構面的衡量,顧客構面的,核心衡量項目,市場佔有,從顧客獲利,新顧客獲得,老顧客延續,顧客滿意,顧客構面的衡量,在核心衡量項目之前的衡量：,顧客價值,價值,產品,/,服務的屬性,形象,關係,功能,時間,價格,品質,=,+,+,顧客構面的衡量,顧客價值衡量項目,核心衡量項目,原因,Cause,Leading Indicators,驅動因子,Drivers,結果,Effect,Lagging Indicators,顧客構面的衡量,認識流程,流程,(PROCESS),是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。,Ex.,提供病患最舒適、安心的看診服務，並創造醫院的最適利潤。,流程的基本模式,投 入,資 料,物 料,顧客需求,資 源,設 備,說 明,標 準,教 育,流 程,增加,附加價值,的,作業活動,產 出,(,硬 體,),產 品,(,軟 體,),服 務,資 訊,內部作業流程構面的衡量,認識流程,流程的特徵,可衡量的投入,ex.,護理人力、耗材用量,增加附加價值的作業活動,ex.,檢驗、手術、問診,可衡量的產出,ex.,病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率,可重複的過程,內部作業流程構面的衡量,學習與成長構面的目的，,是扮演促使之前三個構面,能有優越產出的驅動因子,(Drivers),。,學習與成長構面的衡量,學習與成長構面的三個主要分類,員工能力,資訊能力,激勵，授權，校準,學習與成長構面的衡量,學習與成長的衡量架構,結果,員工滿意度,員工延續率,員工生產力,行動氣氛,員工能力,技術基礎結構,核心衡量,驅動因子,學習與成長構面的衡量,將策略績效平衡卡的衡量項目,與策略連結,三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則,需有,因,-,果,的關係,績效驅動因子的設定,與財務連結,策略績效平衡卡,衡量項目與策略的連結,Cause-Effect,Leading Indicators,Lagging Indicators,因,-,果,關係,策略,是一組對於因果關係的假設,If-Then statements,“,If,we increase employee training about products,then,they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell;,if,employees are more knowledgeable about products,then,their sales effectiveness will improve.,If,their sales effectiveness improves,then,the average margins of the products they sell will increase.”,策略績效平衡卡,衡量項目與策略的連結,與財務連結,策略績效平衡卡,衡量項目與策略的連結,組織推動一系列的改革活動，如：,TQM,、,REENGINEERING,、,學習型組織、知識管理等等，目的為何？,案例：,Metro,銀行的策略,收入成長策略,“,從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩,定度。,”,生產力向上策略,“,藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善,作業效率。,”,Customer,Perspective,Financial,Perspective,Internal,Perspective,Learning,and Growth,Perspective,熟悉,顧客的區隔,開發,新產品,搭配銷售,不同的產品,移轉至,適當的通路,提供,迅速的回應,將服務,產生的問題,降至最低,提升顧客對公司,金融消息的信心,藉較有品質的,作業執行,以提升顧客的滿意度,改善報酬率,改善作業效率,拓展收入組合,提升,員工生產力,接近,策略性資訊,發展支援,銷售流程,所需專長,調整,個人目標,策略績效平衡卡,衡量項目與策略的連結,如何向股東呈現我們在財務方面的成績,?,我們要如何對顧,客表現，以實現,我們的願景,?,我們需加強那些,業務流程，以滿,足股東與顧客的,需求,?,我們如何保有改,變與持續改善的,能力，以實現我,們的願景？,策略,主題,轉化成,作業面的意義,策略目的,*,
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