战略管理ppt课件第四章

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业战略管理,企业战略管理,1,第四章 内部能力分析,第一节 确定内部战略要素,第二节 评价内部战略要素,功能分析法,价值链分析法,资源分析法,缺口分析法,历史业绩比较法,发展阶段法,竞争对手比较法,产业成功要素比较法,第四章 内部能力分析第一节 确定内部战略要素功能分析法历,2,第一节 确定内部战略要素,1,、功能分析法,采购功能,制造功能,营销功能,财务功能,人力资源功能,信息技术功能,控制系统功能,第一节 确定内部战略要素1、功能分析法,3,采购功能,企业是否能获得材料及各类零部件；,零部件是自制还是外购；,采购质量保证系统是否有效；,除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这,些来源的有效性；,本企业在采购谈判上的能力；,企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段；,企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。,采购功能,4,制造功能,企业的地域分布和现有设备的满意程度；,对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的,余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度；,企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度；,企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织,效率；,生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技,术协调的程度；,生产质量保证体系的运作效果；,目前的存货水平和理想存货水平之间的差距；,企业制造成本的构成和竞争力。,制造功能,5,营销功能,企业的分销手段和分销渠道；,企业市场情报和信息系统的完备程度；,企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分,市场之间的平衡程度；,本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、,标准化、索赔等方面的优势和劣势；,企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争,对手的差别；,广告及其他促销活动的效果；,企业对用户特殊要求的处理效果；,企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，,销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等；,企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。,营销功能,6,财务功能,企业的财务业绩；,企业的财务结构；,企业管理财务资源的效果；,企业在公众中享有的财务信誉；,企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果；,企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效；,财务报告程序是否正常，有效。,财务功能,7,人力资源功能,企业决策结构的有效程度；,企业人员结构；,培训系统的作用；,对管理梯队的建设效果；,人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系；,人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制,度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下,岗情况等；,在具体劳动方面存在的问题；,劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。,人力资源功能,8,信息技术功能,企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？,对信息技术的能力是否满意？,企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？,企业是否制定了整体的信息战略？,企业内实际存在的或潜在的信息技术问题；,是否制定了信息安全制度和政策？,企业信息设施的年龄和陈旧程度；,信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术,水平和平衡程度；,信息技术质量保证系统的适用性；,信息技术能力扩大的可能性；,对信息技术成本的满意程度 。,信息技术功能,9,控制系统功能,安全控制系统；,存货控制系统；,质量控制系统；,财务上的流动资本控制、资本性投资；,控制及对商业信用控制系统；,生产控制系统；,维修控制系统；,预算控制系统；,内部审计控制系统。,控制系统功能,10,2,、价值链分析法,行政管理活动,人力资源管理活动,技术管理活动,采购活动,基本活动,支持活动,生产前,准备,活动,生产后,准备,活动,营销和,促销,活动,服务,活动,生产,活动,利,润,利,润,图,4-1,基本价值链结构,2、价值链分析法 行政管理活动 基本活动支持,11,价值链系统分析,竞争对手价值链,供应商,价值链,客户,价值链,本企业,价值链,图,4-2,价值链系统,价值链系统分析竞争对手价值链供应商客户本企业图4-2 价,12,3,、资源分析法,现有资源分析,资源利用情况分析,资源灵活性分析,资源平衡性分析,战略适应性分析,3、资源分析法,13,资源平衡性分析,资源平衡性分析主要包括：,业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。,现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。,企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。,对资源平衡分析存在两种观点：,为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。,设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。,返回,资源平衡性分析返回,14,4,、,缺口分析法,分析指标,坐标分析,-5,0,+5,年份,指标,目标,缺口,实际,图,4-3,缺口分析,4、缺口分析法-50+5年份指标目标缺口实际图4-3 缺口分,15,分析指标,完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。,将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。,返回,分析指标返回,16,第二节 评价内部战略要素,1,、历史业绩比较法,2,、发展阶段法（,表,4-1,）,3,、,竞争对手分析法,4,、,产业成功要素比较法,第二节 评价内部战略要素1、历史业绩比较法,17,表,4-1,产品发展阶段对各功能的要求,工程和技术，市场渗透能力,进行工程变革的能力、产品及技术研究热情,能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员,足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷,有效扩大设施能力，建立各项标准，为数不多的设计,资源、技术和分销,引进阶段,推销，用户忠诚，市场份额,发展有关质量及新特性技术，开发后继产品,足量的技术人员，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚,为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品的财源，存在现金净流出，但利润也逐步增加,增加品种，集中生产，降低成本，提高质量，利用季节性分包,使商标获得承认，决定细分市场，降价，强大的分销网，新的销售渠道,成长阶段,生产效益，后继产品,降低成本，开发新品种，实现产品多样化,能以较低成本减少职工人数，提高工作效率,创造及再分配日益增加的现金净流入量的能力，有效地成本控制机制,改良产品，降低成本，发掘共享产能，改善与供应商的关系，采用分包形式,保持已有市场，促进产品进入新市场，灵活定价，产品差别化，保持用户忠诚,成熟阶段,财力，最大的投资回报率,支持企业的其他发展领域，适应独特要求,减少及重新安置人员的能力，人员的成本优势,重复使用及报废不需用设备的能力，设施控制的成本优势，准确、畅通的财务控制,削减现有产品的生产能力，利用在生产、布局及销售中的成本优势，简化存货控制，分包,良好的企业形象，进入新市场及新销售渠道，用户的忠诚性和依赖性,衰退阶段,战略重点,研究开发,人力资源,财务,生产,营销,阶段,功能,返回,表4-1产品发展阶段对各功能的要求工程和技术，市场渗透能力进,18,3,、竞争对手分析法,找出对成本影响大的因素,消除成本平均化的作用,分别按用户群计算产品成本,计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本,消除那些不稳定的市场对成本的影响,模拟竞争对手的成本,模拟产品种类,模拟生产地点,模拟劳动生产率,模拟生产规模,返回,3、竞争对手分析法返回,19,4,、产业成功要素比较法,从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。,在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。,4、产业成功要素比较法,20,