薪酬福利ppt课件

Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,中国注册人力资源管理师培训,薪酬福利管理,主讲,：,郑力子,主办单位：中国人力资源开发研究会,承办单位：合肥企业经营者人才公司,中国注册人力资源管理师培训薪酬福利管理主办单位：中国人力资源,1,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？,How to link business strategy with HR strategy together ?,远景,战略目标,人/财/物,岗位设置；,A,市人才 供求状况；薪酬水平,长期目标,短期目标,商业活动(1),开拓,X,产品在,A,城市的市场,资源,十年内成为国内市场上的 三甲,五年内在国内市场上的市场占有率15%,三年内销售额增长一倍,本年度产品,X,在市场上的份额增长两倍,使命,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to,2,人力资源管理为业务部门提供的支持,招聘,培训,激励,业绩管理,职业发展,薪酬,技能提升,离职管理,.,你是你下属唯一的激励因素,上级应该成为下级的教练,人力资源管理为业务部门提供的支持招聘你是你下属唯一的激励因素,3,人力资源管理人员的角色演变,警察,服务人员,顾问,伙伴,商人,人力资源管理人员的角色演变警察,4,战略规划,业务流程、组织结构,工作分析-职位说明书,岗位评估,薪酬激励,人力资源开发,培训体系,职业生涯规划,业绩管理,人,力,资,源,管,理,核,心,人力资源框架,战略规划业务流程、组织结构工作分析-职位说明书岗位评估薪酬激,5,薪酬的目的 - 薪酬推动,行为,Purpose of CompensationCompensation drives behavior,吸引,Attract,保留,Retain,激励,Motivate,加入,To join,工作,To work,改善企业绩效,To improve organization performance,商业目标,Business Objectives,完成商业活动,薪酬的目的 - 薪酬推动行为 吸引保留激励加入工作改善企业,6,报酬,经济的,非经济的,直接的,基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的,保险福利补助优惠,工作,有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,工作环境,合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯,报酬体系,报酬经济的非经济的直接的间接的工作工作环境报酬体系,7,薪酬方案的目标,Compensation Program Objectives,对内公平性,对外竞争性,企业支付能力,容易管理者掌握,符合法规,便于员工理解,薪酬方案的目标对内公平性,8,平 衡 (1),Balance,$,成本,对外竞争性,External Competitive,企业支付能力,Affordable,平 衡 (1)$成本对外竞争性企业支付能力,9,平 衡 (2),Balance,竞争,公平,对外竞争性,External Competitive,对内公平性,Internal Equity,平 衡 (2)竞争公平对外竞争性对内公平性,10,薪 酬 系 统 的 构 成,Reward System Component,薪酬策略：如何支付,薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付,岗位分析：岗位描述,岗位价值：岗位评估,工资幅度 职级划分,薪酬支付体系,薪 酬 系 统 的 构 成 薪酬策略：如何支付岗位分析：岗位,11,薪酬哲学,四个基本问题：,Why, What, How, Who,Why:,为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？,What:,我们支付什么？付酬的因素是什么？,How:,我们如何支付？用什么样的支付方式,?,Who:,哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,薪酬哲学四个基本问题：Why, What, How, Who,12,薪酬的理念（续）,Why:,为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？,Attract,吸引,:,Motivate,激励：,Retain,保留：,Align,一致：,Recognize,承认：,Provide Security,提供保障：,薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要,13,薪酬的理念（续）,What:,我们支付什么？付酬的因素是什么？,Organizational Objectives,组织的目标（关键业绩指标）,Departmental/Team Objective,部门/团队目标,Personal Objective,个人目标,Role Requirements,职位要求,（职位所要求的知识、经验、技能等）,Personal Development,个人发展（教育、培训和发展）,薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？O,14,How:,我们如何支付？用什么样的支付方式,薪酬的理念（续）,Direct Compensation,直接薪酬:,1、固定薪酬：,基本工资+（津贴）,2、变动薪酬：,短期激励或奖金（与业绩相联系）,长期激励,(略）,Indirect Compensation,间接薪酬,：,1、福利：,2、Perquisites,零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）,Other Compensation,其他方面薪酬：,延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）,How:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）Di,15,Role of Total Rewards Components,各种支付方式的作用,支付方式 吸引 保留 承诺 激励,基本工资,短期激励,长期激励,退休福利,医疗福利,零时津贴,延期薪酬,发展机会,高： 中： 低：,Role of Total Rewards Componen,16,Role of Total Rewards Components,各种支付方式的作用,支付方式 初创期 成长期 成熟期 收获期,基本工资,短期激励,长期激励,福利,零时津贴,高： 中： 低：,Role of Total Rewards Componen,17,薪酬计划的有效性取决于：,员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期,平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）,劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素,风险导向：公司的决策和意愿,负担能力：,沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解,薪酬计划的有效性取决于：,18,薪酬因素,固定薪酬：基本工资,反映职位的水平、职责和角色,反映任职人的技术和能力,反映公司的风险承担能力,薪酬因素固定薪酬：基本工资,19,薪酬因素,变动薪酬：短期激励,以业绩为基础的付酬,将短期目标的完成和薪酬相联系,将员工的业绩与公司的业绩相联系,提供变动的薪酬结构,强调业绩结果和业务流程,薪酬因素以业绩为基础的付酬,20,薪酬因素,变动薪酬：长期激励,以业绩为基础的付酬,将长期目标的完成和薪酬相联系,将高管的历史贡献联系起来,联系员工和股东的利益,基于资产收益的工具,薪酬因素以业绩为基础的付酬,21,薪酬因素,直接薪酬：津贴,作为薪酬的一种补充形式,主要为高管层支付,短期地“弥补”性支付,未来的趋势：逐渐减少,薪酬因素作为薪酬的一种补充形式,22,关于付薪理念的讨论,(我们为什么付薪?),3,P,工资,Pay for.,Pay for.,Pay for.,关于付薪理念的讨论3P工资,23,Pay for.,职位,Pay for.,24,什么是工作？什么是岗位？什么是职位？,工作：,组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。,岗位：,一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。,职位：,组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。,工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。,岗位独立于岗位任职者而存在。,关于职位的定义,什么是工作？什么是岗位？什么是职位？关于职位的定义,25,工作分析（,job analysis）,也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。,工作分析的产出-职位说明书,什么是工作分析/职位分析,工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。它是,26,对职位的任务和性质加以说明,明确职位的职责,明确工作权限和责任大小,明确对任职者的要求,任职者与上级的沟通和承诺过程,职位说明书是：,对职位的任务和性质加以说明职位说明书是：,27,上级对职位的期望,任职者本人的理解,共识区域,上级对职位的期望,共识区域,任职者本人的理解,职责澄清与职位共识,上级对职位的期望任职者本人的理解共识区域上级对职位的期望共识,28,分配工作责任,澄清责任,期望/要求,理解,沟通,承诺,接受,职责分配与澄清,分配工作责任期望/要求理解沟通承诺接受职责分配与澄清,29,招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础,benchmark，,确定机构需要的技能、知识,业绩管理,目标、晋升、考核的基础,职业生涯发展规划的依据,组织发展,OD ,调整组织架构适应组织发展加强组织变化。,确保岗位设置与业务目标一致,设备、技能需求,上下间督导权限,人际关系,职位评估及级别,认识各岗位的价值对比,职位说明书,上级签字 ： 任职者签字 ：,日 期 ： 日 期 ：,文件编号 ：,职位名称 :,任职者姓名：,部门名称 ：,汇报上级 :,职位说明书,是人力资源管理的基础,招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞,30,职位工资-岗位职级划分-职位评估,按承担“职位价值”的大小确定工资额,必须弄清“职位价值”,按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价,主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小,职位价值人的价值,职位价值实际贡献,职位评估,职位工资-岗位职级划分-职位评估职位价值人的价值,31,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,职位评估的应用（一）,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,宏观了解职位的相互关系,LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-,32,职位评估的应用（一）,宏观了解职位的相互关系（续）,9,销售代表,8,行政代表,人事代表,会计,商务代表,7,销售助理,级别,行政部,人力资源部,财务部,销售部,商务部,培训部,15,14,市,场,总,监,13,人力资源部,经理,财务经理,市场部经理,12,商务部经理,11,行政经理,招聘经理,薪酬福利经理,培训部经理,10,高级人事代表,高级会计,高级销售代表,职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销,33,职位评估的应用（二）,0,20,000,40,000,60,000,80,000,Grades,作为一个公平的工资结构的可靠依据,职位评估的应用（二）020,00040,00060,0008,34,职位评估的应用（三）,员工职业发展和继任的数据库,V,IV,III,II,I,290,220,170,130,100,公司等级,标准工资,承认,挑战,风险,乌托邦,提升的进度依照公司等级而定,标准工资随公司等级变化而变化,提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库V290承认挑,35,职位评估方法,多元回归职位评估 是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式,职位评估方法多元回归职位评估 是一种用多元回归统计的方法，将,36,级别,最低值,中位值,最高值,标准职位,14,$200,000,$250,000,$300,000,总裁,13,$160,000,$200,000,$240,000,12,$128,000,$160,000,$192,000,副总裁,11,$104,000,$130,000,$156,000,业务总监,10,$88,000,$110,000,$132,000,市场总监,9,$78,400,$98,000,$117,600,首席顾问,8,$68,800,$86,000,$103,200,财务经理,7,$60,800,$76,000,$91,200,高级顾问,6,$52,800,$66,000,$79,200,顾问,5,$46,400,$58,000,$69,600,招聘专员,4,$40,000,$50,000,$60,000,市场专员,3,$33,600,$42,000,$50,400,网络管理员,2,$28,000,$35,000,$42,000,会计,1,$22,400,$28,000,$33,600,前台,排序法举例,级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,37,因素比较法举例,因素比较法举例,38,评分法,评分法,39,点值评估法- 评估系统因素确定,知 识,职 责,技 能,教育背景,经验,资格/证书要求,专业知识,电脑/软件应用知识 ,沟通能力,培训,计划能力,解决问题能力,决策能力 ,下属人数与类型,工作跨度 ,点值评估法- 评估系统因素确定知 识职 责技,40,1,教育背景,4,2,工作经验,7,3,资格/证书要求,3,4,专业知识,6,5,电脑/软件应用知识,3,6,英语知识,4,7,沟通技巧,5,8,培训能力,4,9,计划能力,6,10,解决问题能力,6,11,创新能力,5,12,决策能力,6,13,下属人数,7,14,下属人员类型,5,15,工作跨度,7,16,对企业的影响,4,题号,题目,级别,82个可参考级别,1教育背景42工作经验73资格/证书要求34专业知识65电脑,41,成立评估委员会,固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问,非固定成员：业务部门负责人,职位评估由上至下,评估是对职位而不是个人,任职者本人不可评估自己职位,静态评估，不参杂人为因素,客观、公正、不持偏见,掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）,职位评估的建议,成立评估委员会职位评估的建议,42,关于点值评估系统的讨论,选择哪些付酬因素进行评估,如何设定每个评估因素的分值,如何运用每个职位在评估后的分值结果,如何划分分数段,关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估,43,Regression Analysis,回 归 分 析,反映职位价值趋势,反映市场价值趋势,可以建立预测关系,便于薪酬数据的管理和控制,Regression Analysis 回 归 分 析反,44,Median By Job Size,选取所有序列的中点,$,Job Size,0,5,1,0,1,5,2,0,2,5,3,0,3,5,0,5,0,1,0,0,1,5,0,2,0,0,2,5,0,3,0,0,3,5,0,Median By Job Size选取所有序列的中点$J,45,最大拟合线,Line of Best Fit,$,Job Size,0,5,1,0,1,5,2,0,2,5,3,0,3,5,4,0,0,5,0,1,0,0,1,5,0,2,0,0,2,5,0,3,0,0,3,5,0,最大拟合线Line of Best Fit$Job Siz,46,指数回归,Exponential Regression,Rate of Pay increases by Geometric Progression,$,Job Size,y = a*(1+i),n-1,Pay = a*(1+i),job size-1,指数回归Exponential RegressionRat,47,标准工资,例 如：基 本 工 资,职级,基本工资,市场供求造成,标准工资例 如：基 本 工 资职级基本工资市场供求造成,48,中点增加率,Mid-Point Progression,0,5,10,15,20,25,30,35,40,0,50,100,150,200,250,300,350,$,Increase by,X percent,e.g. 21%,Increase by,the same,X percent,e.g. 21%,Job Size,10% 渐进 适用职级较多的大公司,15% 稳健,a,陡峭 适用职级较少的办事处,中点增加率Mid-Point Progression051,49,外部竞争性分析,了解市场薪酬水平,政府公布的工资指导线,行业统计、媒体公布,同行相互了解,面试竞争对手人员,市场调查,外部竞争性分析了解市场薪酬水平,50,确定职级薪酬水平-薪酬调查,Salary Survey,薪酬调查的一般步骤：,选择有代表性的职位,设计调查问卷,选择有代表性的样本企业,行业相近,规模相近,地域相近,性质相近,样本量足够,职位匹配,Job Matching,数据检查,check data,数据分析统计,趋势分析,外部竞争性分析,确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey薪酬调,51,外部竞争性分析,职位匹配,Job Matching,1、收集整理职位信息,整理职位说明书,收集被调查方信息,2、选择需要调查的职位,Identify benchmark jobs,Benchmark jobs,应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面,Benchmark jobs,应该具备一个组织所应该具有的基本功能,3、针对职位说明书的职责进行匹配,被调查的职位的职责必须与,benchmark jobs 7080%,相符,“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑,外部竞争性分析职位匹配 Job Matching1、收集整理,52,确定职级薪酬水平-薪酬调查,Salary Survey,Mean,Median,Quartiles (75,th, 50,th, 25,th,),Regression Analysis,基本术语,确定职级薪酬水平-薪酬调查 Mean基本术语,53,Median is normally less than the Mean.,（一般情况先，中位值低于平均值）,Salary Continuum,Low,High,Median,Mean,Mean Vs. Median,Median is normally less than t,54,Mean is better when:,sample size is small,computing year-to-year changes,Median is better when:,a sample has widely varying values,you want to identify a “typical” pay rate,In most cases, the median is the best value to use.,Some Consideration:,Mean is better when:Some Consi,55,Quartiles (75,th, 50,th, 25,th,),Formula : P (n + 1),n =23,25th percentile 75th percentile,= (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1),= (0.25) (24)=(0.75) (24),= 6th data point=18th data point,= 420=462,Quartiles (75th, 50th , 25th)F,56,参考市场薪酬水平,Grade,Grade,$,Base Salary,基本工资,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,0,0,0,0,5,0,$,Total Cash,全部现金收入,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,$,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,参考市场薪酬水平GradeGrade$Base Salary,57,Reference Salary,标准工资,Grade,Q,3,Q,1,Median,Reference Salary,(Midpoint),标准工资线,市场调查,Reference Salary 标准工资GradeQ3Q1,58,3,P,工资之二,Pay for ,为 ？ 付薪,3P工资之二Pay for ,59,如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,特性,行为,意愿,如何建立能力模型动机社会角色知识技能特性行为意愿,60,SelfAwareness,SocialAwareness,SelfManagement,Social Skills,情绪/情感自我意识,精确的自我评估,自信,Empathy,组织意识,自我控制,信任,适应性,以结果为导向,主动,影响他人,发展/培养下属,以客户为导向,沟通,变革创新,冲突管理,团队协作,EI,能力模型,SelfAwarenessSocialAwareness,61,如何把能力转换成行为,BARS,行为锚定法,BOS,行为观察法,BES,行为期望法,我们需要哪些能力？,如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法我们需要哪些能力？,62,主动性,没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。,部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。,完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。,优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。,杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,能力行为 举例,主动性能力行为 举例,63,职位分析,提升与薪酬,期望目标设定,招聘选拔,定岗定编与,技能差距分析,培训和知识转移,业绩评估,职业发展和继任者计划,能力模型,能力模型的应用,期望目标设定招聘选拔定岗定编与业绩评估能力模型能力模型的应用,64,能力模型在薪酬设计中的应用,薪酬结构设计,Grade,最高工资,最低工资,中点工资,（标准工资）,Q1 Developed,达到能创造和有贡献阶段,Q2 Developing,合格能胜任本岗位,Q3 Learning,在学习阶段,能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低,65,薪酬结构设计,幅宽,Max-Min,Min,幅宽=,X,100%,Mid=,Max+Min,2,由中点开始 (或标准工资),决定幅度,定最低工资,定最高工资,Q1 Developed,达到能创造和有贡献阶段,Q2 Developing,合格能胜任本岗位,Q3 Learning,在学习阶段,Max,Min,Mid,薪酬结构设计幅宽 Max-MinMin幅宽=,66,幅度重叠,Range Overlap,过度重叠,适度重叠,没有重叠,幅度重叠 Range Overlap过度重叠适度重叠没有重,67,幅度重叠,Range Overlap,超过三个或四个级别的重叠应该被避免。,Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.,幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。,68,Compa-Ratio=,举例：实际工资=13,500,工资中点=15,000,Compa-Ratio=,=0.90 or 90%,or 90,实际工资,标准工资（中点工资）,13,500,15,000,中点工资,实际工资,Compa-Ratio,Compa-Ratio=实际工资13,500中点工资实际工,69,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果,以客户为导向 3 2,团对协作 3 3,业务技能 3 3,培训与辅导 3 2,变革与思考 3 4,平均 3 2.8,评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93%,=1500,X 93%=1395,Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬设计中的应用,通过能力评估决定工资水平能力,70,P,50,Q,2,Median,P,75,Q,3,“Upper quartile”,P,25,Q,1,“Lower quartile”,1,st quartile,2,nd quartile,3,rd quartile,4,th quartile,Max,Min,幅度分区,Mid,为100%,Max,为120%,Min,为80%,Q,3,为110%,Q,1,为90%,假设幅宽为50%,P50P75P251st quartile2nd quart,71,120%,卓越,（5）,20%,16%,14%,12%,6%,超过要求,（4）,18%,14%,12%,10%,4%,达到要求,（3）,16%,12%,10%,8%,2%,需要改进,（2）,12%,10%,8%,6%,0,不能接受,（1）,0,0,0,0,0,薪酬增长矩阵,假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间,幅度分区与能力评估结果的应用,1,72,职级,基本工资,一个完整的工资结构,职级,基本工资,市场供求造成,职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成,73,关于宽幅薪酬结构的介绍,Grade,弱化岗位评估,减少付薪层级,强调任职人的能力,弱化任职人的职责,强调团队合作,适合于研发机构或项,目小组,最高工资,最低工资,将三级合并为一级,关于宽幅薪酬结构的介绍Grade 弱化岗位评估最高工资最低工,74,以客户为导向,团队合作,沟通协调,专业技术,分析和解决问题,积极影响他人,变革与创新,自我发展,以结果为导向,发现并解决问题,战略性思考,前瞻性的革新,商业性思维,发展培养下属,决策与授权,技术员,高级技术员,技术负责人,特点,有限的几个级,非常宽的级,很大重叠度,没有象职级结构那样的中点,每个工作可能根据市场确定“目标价”,一个典型的宽幅薪酬结构模型,优点,增加组织灵活度,通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩,鼓励发展通才及无界组织,允许组织奖励横向发展和持续学习,缺点,晋升机会似乎减少,员工担心结构的不精确,员工可能过估工资的变动,控制不好，工资成本可能递增,以客户为导向积极影响他人战略性思考技术员高级技术员技术负责人,75,3,P,工资之三,Pay for ,为 ？ 付薪,3P工资之三Pay for ,76,案例练习：,张三 绩效较好，能力较强，态度一般,李四 绩效好，能力一般，态度一般,王五 绩效一般，能力一般，态度较好,赵六 绩效较差，能力一般，态度好,10,000元奖金如何分配给他们？,管理奖励,案例练习：管理奖励,77,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,目标支付的,绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,业绩奖金分配示意图,目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金目标支付的绩效奖金基,78,个人业绩,部门业绩,公,司业绩,100%,业绩权重分配示意图,讨论,不同类人员的奖金组成比例(,Performance Mix),个人业绩部门业绩公100%业绩权重分配示意图讨论,79,奖金分配矩阵,假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3,假设每级分为5个区间,薪酬级别,考核等级,80%87%,88%95%,96%103%,104%111%,112%120%,(A),卓越,4.35,1.4*30%,1.3*30%,1.2*30%,1.1*30%,1*30%,(B),超过要求,3.54.2,1.3*30%,1.2*30%,1.1*30%,1*30%,0.9*30%,(,C),达到要求,2.63.4,1.2*30%,1.1*30%,1,*30%,0.9*30%,0.8*30%,(D),需要改进,1.82.5,1.1*30%,1*30%,0.9*30%,0.8*30%,0.7*30%,(E),不能接受,11.7,0,0,0,0,0,奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3薪酬,80,奖金分配练习：,有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；,张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；,上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3,上诉四人的考核结果分数分别为,B,等，及“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该得到多少工资？,奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后,81,销售人员薪酬设计,常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式一： 直接佣金,基本工资：无,佣金：月计,目标收入：60000,无封顶,% 的销售任务/目标,%的销售额奖励,0100%,4%,超过100%,7%,方式二： 变动佣金,基本工资：30000,佣金：月计,目标收入：60000,无封顶,%的销售任务/目标,%的销售奖励,产品,A,产品,B,产品,C,0100%,3%,5%,9%,超过100%,5%,8%,12%,销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一：,82,方式三： 奖金计划,基本工资：42000,奖金：月计,目标收入：60000,封顶,%的月销售任务/目标,%的月目标激励（）,70%,0%,80%,50%,90%,75%,100%,100%,110%,120%,120%,140%,130%,160%,方式四：,Linked Plan,基本工资：42000,佣金：月计,目标收入：60000,无封顶,以销售额的6%为计算基数,季度利润激励,毛利,佣金提取比例,15%,0%,20%,10%,25%,25%,方式三： 奖金计划基本工资：42,83,复合销售人员薪酬设计,1、该计划包括哪些人员？,复合销售人员薪酬设计1、该计划包括哪些人员？,84,销售人员薪酬设计,市场调研,产品策划,广告促销,传媒公关,培训潜在客户,谈判,直接销售,合同签定,联系客户,客户咨询,产品技术支持,售后服务,Call Center,市场,销售,客户服务,Job B,Job A,Job C,同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同,销售人员薪酬设计市场调研谈判客户咨询市场销售客户服务Job,85,现金报酬,激励形式: 工资奖金佣金,报酬组合100%/0%50%/50%0%/100%,(固定/变动),薪酬结构比例与激励程度,高,低,激励程度,固定工资,可变工资,销售需要说服的程度,100%,现金报酬激励形式: 工资奖金佣金薪酬结构比例与激励程度,86,组 合：,销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。,杠 杆：,风 险 越 大 ， 收 益 越 大,。,常见的杠杆作用比例：,1/9：1,2/8：2,3/7：3,4/6：4,5/5：4,组 合 和 杠 杆,组 合：组 合 和 杠 杆,87,举 例 :,销售员的目标薪酬收入 :,RMB45,000/,年,薪酬构成 : 70 / 30,封顶,固定收入,上限:,37,800,中位数：,31,500,下限:,25,200,基薪：,31,500,目标总收入,基薪：,31,500,13,500,目标奖金,40,500,(放大3倍),13,500,基薪：,31,500,优秀者薪酬,优秀者的,薪金,总收入？,举 例 : 固定收入上限:中位数：下限:基薪：目标总收入,88,举例：销售经理的奖金矩阵,某销售经理的基本工资为64000,目标收入为80000,（其固定收入和浮动收入比例为8:2),有封顶,举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为64000,89,制定薪酬方案的考虑因素（1）,Consideration in Compensation Design,宏观影响因素,Macro Factor,经济因素,Economic Issue:,例如,GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate,政府因素,Government Issue:,例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等,人口统计学因素,Demographic Issues:,劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势,社会因素,Social Issue:,工会今后的地位,薪酬政策,制定薪酬方案的考虑因素（1） Consideration i,90,制定薪酬方案的考虑因素（2）,Consideration in Compensation Design,微观影响因素,Micro Factor,公司所处行业,Industry,例如,High-Tech,公司工资水平远远高于消费品行业,竞争对手,Competitor:,例如竞争对手,Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits,公司商业计划和所处生命周期,Business plan and life cycles,公司财务状况,Financial Condition,例如利润率，支付能力,公司内员工关系,外部,内部,制定薪酬方案的考虑因素（2） Consideration i,91,制定薪酬方案的考虑因素（3）,Consideration in Compensation Design,企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？,),市场供求,机构规模 (例如 雀巢、,HP、IBM、Motorola,等),工作性质（例如 经常性出差）,工作地点 (北京/天津/深圳？),机构类别 (国有/外资/民营),员工期望,激励的因素 (员工需要什么，不需要什么),制定薪酬方案的考虑因素（3） Consideration i,92,薪酬支付理念的比较 (1),Comparison of Pay Philosophy,惠普,公司的支付理念,市场上领先的薪酬,支付绩效工资,薪酬管理中注重公平性原则,让员工了解公司的薪酬制度,薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of,93,霍尼韦尔,公司的支付理念,每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力,同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平,薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，,详尽的薪酬制度和其本人工资的组成,每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系,薪酬支付理念的比较 (2),Comparison of Pay Philosophy,霍尼韦尔公司的支付理念薪酬支付理念的比较 (2) Comp,94,岗位评估的分数决定岗位价值,指定分数段中所有岗位被放入同一职级,所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围,每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定,使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平,Pay for Position!,XXX,的 薪 酬 支 付 理 念 (1),岗位工资,岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级,95,职级,基本工资,标准工资,基 本 工 资,职级基本工资标准工资基 本 工 资,96,个人技能工资,Pay for Competency!,XXX,的 薪 酬 支 付 理 念 (2),Median,中位数,Max,最大值,Min,最小值,Q1 Developed,达到能创造和有贡献阶段,Q2 Developing,合格能胜任本岗位,Q3 Learning,在学习阶段,competency, seniority, performance,Skills,Previous work experience,How long the individual has been in the job,Education,Contributions,Survey results, Internal normal distribution,个人技能工资Pay for Competency!XXX 的,97,职级,基本工资,基 本 工 资 结 构,职级基本工资基 本 工 资 结 构,98,每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏,只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资,绩效工资,Pay for Performance!,XXX,的 薪 酬 支 付 理 念 (3),每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏绩效工资Pay,99,制定工资政策 (1),Decide Pay Policy,落后政策,Lag Policy,标准工资在年头相等最新的市场工资,Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year,领先政策,Lead Policy,标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资,Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year,领先-落后政策(妥协政策),Lead-Lag Policy,标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year,制定工资政策 (1) 落后政策 Lag Policy,100,制定工资政策 (2),Decide Pay Policy,1.我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？,What market do we compare to, and at what level in the market?,2.,我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？,Do we pay the same for all professions? In all locations?,3.,多少个级别？,How many grades?,4.,对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？,How wide are salary ranges for the grades?,5.,个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？),How are individuals salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?),6.,每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？,When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?,制定工资政策 (2)1.我们与哪一个市场比，同市场上的那,101,降低人工成本,薪酬冻结,延缓加薪,延长工作时间,控制其他费用支出,降低人工成本薪酬冻结,102,