医疗企业组织设计与工作分析课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,#,组织设计与工作分析,Email:Szzj2003,组织设计与工作分析,1,目 录,一、,人力资源管理概述,二、,组织结构与组织设计,三、常用的工作分析方法,四、职务,说明书的建立,目 录,2,学习目的,通过学习，使学员了解企业组织结构设计、工作分析的基本原理，基本掌握组织结构设计、工作分析的常用方法，学会编制企业各岗位的职务说明书。,学习目的,3,1、关于,HRM,的几个基本概念,人事、人力资源、人力资本,2、,人力资源管理的发展,传统的人事管理,现代人力资源管理,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心,现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心,一、人力资源管理概述,1、关于HRM的几个基本概念一、人力资源管理概述,4,一、人力资源管理概述,3、人力资源管理的内容,人力资源管理内容,人,力,资,源,战,略,规,划,组,织,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,考,核,员,工,激,励,与,发,展,人,事,调,整,档,案,管,理,员,工,关,系,合,同,管,理,一、人力资源管理概述3、人力资源管理的内容人力资源管理内容人,5,一、人力资源管理概述,4、 3,P,的核心地位,工作,分析,薪酬,福利,绩效,考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得,如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,一、人力资源管理概述4、 3P的核心地位工作薪酬绩效 怎么,6,5、人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度工作,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,一、人力资源管理概述,5、人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构,7,二、组织结构与组织设计,1、企业组织结构,一个企业好比一座房子,组织结构好比房子的框架,部门就是各个不同的房间,岗位设置就是在各房间摆椅子,工作分析就是判断坐在椅子,上的人应做哪些工作，应给,什么回报以及坐在这把椅子,上的人应具哪些条件,二、组织结构与组织设计1、企业组织结构,8,什么是组织结构,答 案,关键问题,工作专业化,部门化,指挥链,管理幅度,集权与分权,正规化,1、 任务应该分解细化到什么程度？,2、 对工作进行分组的基础是什么？,3、 员工个人和工作群体向谁汇报工作？,4、 一位管理者可以有效指导多少员工？,5、 决策权应放在那一级？,6、 应该在多大程度上利用规章制度来,指导员工和管理者的行为？,二、组织结构与组织设计,什么是组织结构答 案关键问题工作专业化1、 任务应该,9,2、三,种最常用的组织结构形式,简单结构,简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常,仅有23层垂直层次，员工之间的,联系比较松散，决策权力集中在,一个人身上。,优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任,明确。,缺点：只适用于小型组织，难以适应组织,扩展的需要；风险性。,二、组织结构与组织设计,2、三种最常用的组织结构形式 二、组织结构与组织设计,10,2、三,种最常用的组织结构形式,官僚结构,其特点是：,标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。 职务专业化，制定非常正规的制度和规则； 以职能部门划分工作任务； 集权式决策，管理幅度狭窄； 通过命令链进行经营决策，维持日常的 组织运营顺利进行。,二、组织结构与组织设计,2、三种最常用的组织结构形式 官僚结构 其,11,2、三,种最常用的组织结构形式,官僚结构,优势：,它能够高效地进行标准化活动操作， 能实现规模经济。管理人员处理问 题比较容易，因此可以节约成本。,缺点：,部门化导致了部门间冲突。对于变革 的反应速度太慢，效率低，抑制了员 工的创造性和积极性。 ,趋势：,把官僚结构分解成小型的、职能较少 的官僚结构单位，这种单位一般拥有 150-260个员工，每个单位有自己独 立的经营宗旨和利润目标。,二、组织结构与组织设计,2、三种最常用的组织结构形式 官僚结构 ,12,2、三,种最常用的组织结构形式,矩阵（动态）结构,矩阵结构是这两种部门化形式（职能 部门化和产品部门化）的融合。,矩阵的结构最明显的特点是突破了控 制统一性的框框。,矩阵结构组织中的员工有两个上司： 职能部门经理和产品项目经理，因此， 其指挥链是双重。,二、组织结构与组织设计,2、三种最常用的组织结构形式 矩阵（动态）结构,13,某企业组织架构举例,（,传统直线职能制结构,）,董事会,总经理,管理咨询机构,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,财,务,部,电,脑,技,术,部,信,息,中,心,营,销,策,划,部,研,发,中,心,生,产,部,市,场,拓,展,部,营,销,业,务,部,总,经,理,办,人,力,资,源,部,二、组织结构与组织设计,某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理,14,其它组织架构示意图,A、,矩阵式,工程部主任,项目,A,经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计,负责人,机 械,工程师,水 利,工程师,电 气,工程师,冶 金,工程师,二、组织结构与组织设计,其它组织架构示意图 A、矩阵式工程部主任项目A经理项目,15,其它组织架构示意图,B、,扁平化,总经理,A,事业部,B,事业部,C,事业部,E,事业部,D,事业部,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,二、组织结构与组织设计,其它组织架构示意图 B、扁平化总经理A事业部B事业,16,3、组织设计的九大原则,精简原则：管理层次和部门设计的合理性；,权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方,面，职权和职责必须对等；,统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一,个上级的指挥，不得“政出多门”；,灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；,二、组织结构与组织设计,3、组织设计的九大原则二、组织结构与组织设计,17,3、组织设计的九大原则,效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本,的准则，效率是组织结构合理协调的标志，,效益则是设置组织的目的；,管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组,织与管理者及被管理者的具体情况而定；,目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目,标，组织结构是为实现组织目标而设置的。,二、组织结构与组织设计,3、组织设计的九大原则二、组织结构与组织设计,18,3、组织设计的九大原则,分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全,体成员共同努力，分工就是规定各部门、,各层次和成员的工作内容及范围，即明确,干什么的问题，同时有分工就有协作；,弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，,又必须随组织内部和外部条件的变化,而变化,。,二、组织结构与组织设计,3、组织设计的九大原则二、组织结构与组织设计,19,4、划分部门的方法,根据活动的职能进行划分,根据产品类型进行划分,根据地域进行划分,根据生产流程进行划分,根据顾客的类型进行划分,两个倾向： 以顾客为基础进行部门化 固化的职能性部门被工作团队所替代,二、组织结构与组织设计,4、划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据,20,4、划分部门的方法,决策层,高层管理,宏观思路,管理层,执行层,发展战略,政策法规,基层管理,中层管理,现场管理,现场操作,客户服务,二、组织结构与组织设计,4、划分部门的方法决策层高层管理宏观思路管理层执行层发展战略,21,决策层,宏观思路,发展战略,政策法规,管,理,咨,询,机,构,法,律,顾,问,机,构,二、组织结构与组织设计,4、划分部门的方法,决策层宏观思路发展战略政策法规管法二、组织结构与组织设计4、,22,管理层,高层管理,中层管理,基层管理,职,能,管,理,部,门,业,务,运,营,部,门,二、组织结构与组织设计,4、划分部门的方法,管理层高层管理中层管理基层管理职业二、组织结构与组织设计4、,23,执行层,现场管理,现场操作,客户服务,生,产,制,造,部,门,市,场,营,销,部,门,二、组织结构与组织设计,4、划分部门的方法,执行层现场管理现场操作客户服务生市二、组织结构与组织设计4、,24,5、管理幅度和层次,（1）管理幅度和层次的关系,管理幅度和管理层次的关系非常密切,具有反比例的数量关系，管理幅度增大，,组织层次就会减少；,管理幅度与管理层次之间相互制约，其中,管理幅度起主导作用，决定着管理层次；,管理幅度具有限性,任何管理的知识、经验、能力、精力都是,有限的，因而其能够管理的下属人员的数,量是有限的；,二、组织结构与组织设计,5、管理幅度和层次二、组织结构与组织设计,25,（1）管理幅度和层次的关系, 管理幅度具有限性,下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅,度提出了限制；,管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对,管理幅度产生制约作用。,（2）管理幅度的设计,设计的原则,古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为,管理者不能无限制增加下属人数，一般56人,为宜；,二、组织结构与组织设计,（1）管理幅度和层次的关系二、组织结构与组织设计,26,1、工作分析,人力资源管理的基本工具,在一个组织中，工作分析是确定完成,各项工作所需技能、责任和知识的系统,过程，它是一种重要而普遍的人力资源,管理技术，是人力资源管理的基本工具。,三、常用的工作分析方法,1、工作分析三、常用的工作分析方法,27,1、工作分析人力资源管理的基本工具,工作分析要解决以下6个重要问题：,员工完成什么样的体力和脑力活动？,为什么要完成此项工作？,工作将在哪里完成？,工作将在什么时候完成？,员工如何完成此项工作？,完成此项工作需要哪些条件？,三、常用的工作分析方法,1、工作分析人力资源管理的基本工具三、常用的工作分析方法,28,2、为什么要进行工作分析,在三种情形下才需要进行工作分析：,当新组织建立，工作分析被首次引进时；,当新的工作产生时；,当工作由于新技术、新方法、新工艺或,新系统的产生而发生重要变化时,三、常用的工作分析方法,2、为什么要进行工作分析三、常用的工作分析方法,29,2、为什么要进行工作分析,工作分析的用途,1、招聘甄选,2、挑选标准,3、挑选方法,4、培训开发,5、培训需求,6、培训内容,7、培训评价,8、绩效评估,9、判断标准,10、评估方法,11、绩效期望,12、确定报酬,13、判断价值,14、薪金调节,15、绩效改进,16、绩效标准,17、员工惩戒,18、划分职责,19、员工申诉,20、安全健康,21、身体条件,22、危险来源,三、常用的工作分析方法,2、为什么要进行工作分析1、招聘甄选2、挑选标准3、挑选方法,30,招聘,培训,工资,考评,职务说明书,工作规范,问卷法,访谈法,工作,分析,应用,实例（,wordfile）,操作,信,息,源,3、工作分析模型,三、常用的工作分析方法,招聘培训工资考评职务说明书问卷法工作应用实例（wordfil,31,4、工作分析搜集几类信息,工作内容、工作背景、入职要求,按层次划分：,职能或职责：主要职责范围,任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。,工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。,子任务：在完成一项任务时，所执行的 步骤。,三、常用的工作分析方法,4、工作分析搜集几类信息 工作内容、工作背景、入职要求,32,举例：人力资源经理,职能或职责：起草人力资源政策、实施人力 资源管理日常工作（招聘）、 不断改进人力资源管理技术。,任务（之一）：,招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、 实施招聘、甄选及录用。,子任务： 实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、 为甄选作好准备,三、常用的工作分析方法,举例：人力资源经理 职能或职责：起草人力资,33,学员分组讨论,本人的工作内容，包括：,职能或职责：主要职责范围（分别列出）,任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。,工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。,子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。,三、常用的工作分析方法,学员分组讨论 本人的工作内容，包括： 职能,34,5、搜集工作分析信息的方法,概述 ,访谈法,问卷法,观察法(现场工作日记日志法),由谁来搜集工作分析信息,实际承担工作的人员 直接上级主管 人力资源管理专家,三、常用的工作分析方法,5、搜集工作分析信息的方法 概述 访谈法,35,三种访谈法 ,对每人雇员进行个人访谈,对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈,对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈,三、常用的工作分析方法,三种访谈法 对每人雇员进行个人访谈 对,36,访谈法的优点,适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析,发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动,和行为,解释：工作分析的必要性及功能,释放：因受挫带来的不满,比较简单又十分迅速,访谈法的缺点,搜集上来的信息有可能是扭曲的。,问：为什么？,小组讨论，给出原因。,三、常用的工作分析方法,访谈法的优点三、常用的工作分析方法,37,访谈准则,说明访谈的目的是什么。 确认访谈合适工具。 选择适当的回答者。 控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。 控制个人举止、行为等其他会影响结果的 因素。 记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有想到的或新的信息。,三、常用的工作分析方法,访谈准则 说明访谈的目的是什么。 确认访,38,访谈准则,必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低 将它们一一列举出来。） 对访谈资料进行检查和核对。,三、常用的工作分析方法,访谈准则 必须与主管密切合作 必须与被访,39,访谈法角色演练：,用给出的访谈表，做角色演练, 两个人一对。,被访谈的职位：人力资源经理 每人时间5分钟，尽量完成。,5分钟后，交换角色，继续。,三、常用的工作分析方法,访谈法角色演练： 用给出的访谈表，做角色演练,40,工作日志法,解读：图3-4（之二） 工作日志法的优缺点 优点：最接近实际，适合各种岗位； 缺点： 费时，所以成本较高； 写工作日志的人可能会厌烦； 写工作日志的时段选择很重要。,三、常用的工作分析方法,工作日志法 解读：图3-4（之二） 工作日志,41,观察法：学员现场演习,每对人相互注视对方30秒钟；,把各自的观察写出来，共五条； 内容：观察到的现象以及推断的结论， 例如： 现象：戴眼镜； 结论：有学问； 现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养；,交换每个人写的内容；,三、常用的工作分析方法,观察法：学员现场演习 每对人相互注视对方30秒钟；,42,问卷法,让雇员通过填写问卷来描述其工作中 所包括的任务和职责既有结构性问题， 也有开放式的问题,问卷法优缺点 优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息的方法 缺点：设计问卷则可能是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。,三、常用的工作分析方法,问卷法 让雇员通过填写问卷来描述其工作中,43,课后作业：,问卷法实例分析,实例,操作：,改造问卷（见图3-5：），使它适应 本公司的实际应用 同一个公司（或最相近的）的学员， 安排在同一组。 课上15-20分钟，课下完成。,三、常用的工作分析方法,课后作业：问卷法实例分析 实例 操作：,44,1、职务说明书的定义,职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。,四、职务,说明书的建立,1、职务说明书的定义四、职务说明书的建立,45,2、职务说明书的内容,由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作,环境四大部分组成。,基本资料（八项）：,工作名称,直接上级职位,所属部门,工资等级,工资水平,所辖人员,定员人数,工作性质,四、职务,说明书的建立,2、职务说明书的内容四、职务说明书的建立,46,2、职务说明书的内容,工作描述（六项）：,工作概要：工作性质、中心任务和责任；,工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；,工作职责：逐项列出任职者的工作职责；,工作结果：应产生的结果，量化；,工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、,横向联系；,工作人员运用的设备和信息说明。,四、职务,说明书的建立,2、职务说明书的内容四、职务说明书的建立,47,2、职务说明书的内容,任职资格说明（九个方面）：,学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、,兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊,要求；,工作环境（六个方面）：,工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、,工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。,四、职务,说明书的建立,2、职务说明书的内容四、职务说明书的建立,48,3、编写职务说明书注意事项,职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以,调整，内容可简可繁；,职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙,述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、,人数栏目。,职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规,范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；,四、职务,说明书的建立,3、编写职务说明书注意事项四、职务说明书的建立,49,3、编写职务说明书注意事项,使用浅显易懂的文字，用语要明确，,不要模棱两可；,评分等级的设定也要依实际情况决定；,职务说明书用统一的格式，,注意整体的协调，做到美,观大方,。,四、职务,说明书的建立,3、编写职务说明书注意事项四、职务说明书的建立,50,职务说明书,工作,描述,（六项）,工作,环境,（六项）,任职,资格,（九项）,基本,资料,（八项）,职务说明书示意图,四、职务,说明书的建立,职务说明书职务说明书示意图四、职务说明书的建立,51,职务说明书,基本资料,（八项）,所,属,部,门,所,辖,人,员,工,资,等,级,工,作,名,称,直,属,上,级,定,员,人,数,工,作,性,质,工,资,水,平,四、职务,说明书的建立,职务说明书示意图,职务说明书基本资料（八项）四、职务说明书的建立职务说明书示意,52,职务说明书,工作描述,（六项）,工,作,内,容,工,作,关,系,工,作,职,责,工,作,概,要,有,关,说,明,工,作,结,果,四、职务,说明书的建立,职务说明书示意图,职务说明书工作描述（六项）四、职务说明书的建立职务说明书示意,53,职务说明书,任职资格,（九项）,年,限,经,验,个,性,特,征,一,般,能,力,学,历,所,受,培,训,性,别,年,龄,体,能,状,况,兴,趣,爱,好,特,殊,要,求,四、职务,说明书的建立,职务说明书示意图,职务说明书任职资格（九项）四、职务说明书的建立职务说明书示意,54,职务说明书,工作环境,（六项）,工,作,环,境,工,作,均,衡,性,职,业,危,害,工,作,场,所,环,境,舒,适,度,工,作,时,间,四、职务,说明书的建立,职务说明书示意图,职务说明书工作环境（六项）工环四、职务说明书的建立职务说明书,55,没有放之四海而皆准的方法,只有放之四海而皆准的原理,兵无常势，水无常形,运用之妙，存乎一心,要重技法修炼，更重心法修炼,学习感言, 没有放之四海而皆准的方法学习感言,56,基本要求：,各小组模拟创办一家实业公司，请完成以下竞赛内容：,列出公司名称、经营范围、注册资本、法人代表等；,依据组织设计原理并结合本公司实际经营情况，,绘出组织结构示意图；,安排好现有工作人员的岗位职务；,每位工作人员为自己所在的岗位设计一份简明扼要,的职务说明书。,案例模拟小组竞赛,基本要求：案例模拟小组竞赛,57,谢谢大家！,谢谢大家！,58,1,、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。,9月-24,9月-24,Tuesday, September 3, 2024,2,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,00:33:49,00:33:49,00:33,9/3/2024 12:33:49 AM,3,、越是没有本领的就越加自命不凡。,9月-24,00:33:49,00:33,Sep-24,03-Sep-24,4,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,00:33:49,00:33:49,00:33,Tuesday, September 3, 2024,5,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,9月-24,9月-24,00:33:49,00:33:49,September 3, 2024,6,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,03 九月 2024,12:33:49 上午,00:33:49,9月-24,7,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,九月 24,12:33 上午,9月-24,00:33,September 3, 2024,8,、业余生活要有意义，不要越轨。,2024/9/3 0:33:49,00:33:49,03 September 2024,9,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,12:33:49 上午,12:33 上午,00:33:49,9月-24,10,、,你要做多大的事情，就该承受多大的压力,。,9/3/2024 12:33:49 AM,00:33:49,03-9月-24,11,、,自己要先看得起自己，别人才会看得起你,。,9/3/2024 12:33 AM,9/3/2024 12:33 AM,9月-24,9月-24,12,、,这一秒不放弃，下一秒就会有希望,。,03-Sep-24,03 September 2024,9月-24,13,、,无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事,。,Tuesday, September 3, 2024,03-Sep-24,9月-24,14,、,我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了,。,9月-24,00:33:49,03 September 2024,00:33,谢谢大家,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。9月-239月-2,59,