管理学基础-ppt课件

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Boulton)：,科学管理制度,马萨诸塞车祸：所有权与管理权的分离,欧文,(Robert Owen):,人事管理,巴贝奇,(Charles Babbag),：工作方法和报酬制度的研究,亨利汤,(Henry R. Towne),：收益分享制度,哈尔西,(Frederick A. Halsey),：奖金方案,欧洲文艺复兴时期：资本主义萌芽阶段，“重商主义”的出现，管理实践和管理思想有很大发展。,管理学基础二、外国早期的管理思想与实践第一节 中外早期管理思,12,古典管理理论,科学管理理论,组织管理理论,行为管理理论,管理科学,现代管理理论新发展,第二节 管理理论的形成与发展,第一章 管理理论的产生和发展,古典管理理论第二节 管理理论的形成与发展第一章 管理理论的产,13,一,.,古典管理理论,古典管理理论形成于,19,世纪末和,20,世纪初的美欧大陆,第一类是关注作业层次的管理，目的是以提高工作效率为中心，其代表人物主要是美国的泰罗,（,Frederick W. Tailor,）,、吉尔布雷斯夫妇,（,Frank B. Gilbreth, Lillian M. Gilbreth,）,和甘特,（,Henry L. Gantt,）,第二类是关注组织整体的管理，寻求适用于一般组织的普遍规律的管理理论，主要代表人物有法国的法约尔,(Henri Fayol),、德国的韦伯,(Max Webber),和美国的巴纳德,（,Chester Z. Barnard,）,第一章 管理理论的产生和发展,一. 古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的,14,一,.,古典管理理论,(,一,),科学管理理论,第一章 管理理论的产生和发展,弗雷德里克,温斯洛,泰罗,Frederick Winslow Taylor 1856-1915,“,科学管理之父,”,1881,年 米德维尔钢铁公司,“,金属切削试验,”,-,工作量标准,（工时研究的开端）,1898,年 伯利恒钢铁公司,“,生铁搬运试验,”,-,操作方法的改进,“,铁锹试验,”,-,标准负载,标准工具,标准方法,一. 古典管理理论(一)科学管理理论第一章 管理理论的产生和,15,一,.,古典管理理论,(,一,),科学管理理论,第一章 管理理论的产生和发展,弗雷德里克,温斯洛,泰罗,Frederick Winslow Taylor 1856-1915,1911,年,科学管理原理,核心:提高效率,(1)工时利用的科学化,工作定额,(2)工作方法的合理化,标准化,(3)能力与工作相适应,科学的挑选、培训和教育工人,(4)实行差别计件工资制,(5)区别计划职能与执行职能，实现管理人员的专业化,一. 古典管理理论(一)科学管理理论第一章 管理理论的产生和,16,泰罗的贡献与评价,泰罗科学管理的最大贡献在于提倡用科学的管理方法代替传统的经验管理方法。,1,）时间和动作研究,2,）任务管理：标准化、,“,经济人,”,假设,3,）作业人员与管理者的分工协调,理论局限性：,1）,“,经济人,”,的观点是错误的；,2） 仅重视技术因素，忽略了人群因素和社会因素；,3） 仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何进行经营和管理的问题。,第一章 管理理论的产生和发展,泰罗的贡献与评价泰罗科学管理的最大贡献在于提倡用科学的管理方,17,吉尔布雷斯夫妇,弗兰克,吉尔布雷斯,Frank Bunker Gilbreth 1868-1924,莉莲,吉尔布雷斯,Lillian Moller Gilbreth 1868-1924,动素,Therbligs,(,以手、眼活动为中心的基本动作,),伸手、握取、移物、装配、使用、放手、检查、拆卸、定位、,预定位、寻找、选择、计划（思考）、,持住、休息、迟延、故延,生产程序图、流程图的设计,一,.,古典管理理论,(,一,),科学管理理论,吉尔布雷斯夫妇弗兰克 吉尔布雷斯莉莲 吉尔布雷斯动,18,一,.,古典管理理论,亨利,甘特,第一章 管理理论的产生和发展,(,一,),科学管理理论,“甘特计划图”,“计件奖励工资制”,Henry Laurence Gantt 1861-1919,一. 古典管理理论 亨利甘特第一章 管理理论的产生和发展(,19,一,.,古典管理理论,(,二,),组织管理理论,亨利,法约尔,一般管理理论,企业的基本活动和管理的五项职能,企业活动,技术活动,商业活动,财务活动,会计活动,安全活动,管理活动,生产,制造,加工,购买,销售,交换,资金筹措,运用,控制,设备维护,人员保护,货物盘点,成本统计,成本核算,计划,组织,指挥,协调,控制,第一章 管理理论的产生和发展,Henri Fayol,1841-1925,一. 古典管理理论(二)组织管理理论 亨利法约尔 一般,20,14,条管理原则,(1),分工,(2),权力与责任,(3),纪律,(4),统一指挥,(5),统一领导,(6),个人利益服从集体利益,(7),报酬合理,(8),集权与分权,(9),等级链与跳板,(10),秩序,(11),公平,(12),人员稳定,(13),首创精神,(14),集体精神,第一章 管理理论的产生和发展,一,.,古典管理理论,(,二,),组织管理理论,亨利,法约尔,一般管理理论,14条管理原则(1) 分工 (8) 集权与分权第一章 管理理,21,一,.,古典管理理论,(,二,),组织管理理论,韦伯,理想的行政组织理论,社会和经济组织的理论,等,理想的行政组织体系,“组织理论之父”,认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标；只有权力，才能变混乱为秩序 。,第一章 管理理论的产生和发展,Max Weber 1864-1920,一. 古典管理理论(二)组织管理理论 韦伯 理想的行政组,22,一,.,古典管理理论,(,二,),组织管理理论,韦伯的贡献与评价,“,理想的行政组织体系,”,或,“,理想的官僚组织形式,”,的特点 ：,（,1,）存在明确的分工,（,2,）等级系统,（,3,）人员考评和教育,（,4,）职业管理人员,（,5,）规则和纪律,（,6,）以理性准则为指导,实现了个人与权力的相分离，体现了理性精神和合理化精神，奠定了制度化管理的基础。,第一章 管理理论的产生和发展,韦伯,理想的行政组织理论,一. 古典管理理论(二)组织管理理论韦伯的贡献与评价“理想的,23,一,.,古典管理理论,(,二,),组织管理理论,巴纳德,管理基础与管理原理,个体,协作系统,组织,管理,巴纳德的理论总的特征是组织论的管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程,。,其理论结构为：,个体假设,-,协作行为和协作系统理论,-,组织理论,-,管理理论,1938,年,经理人员的职能,第一章 管理理论的产生和发展,一. 古典管理理论(二)组织管理理论 巴纳德 管理基础与,24,经理人员的职能,（,1,）建立并维护一个信息联系的系统,（,2,）使组织中每个人都能做出贡献,（,3,）明确组织的目标,正式组织与非正式组织,社会系统学派,正式组织:两个或两个以上个人有意识协调行为的系统，包含明确目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素,非正式组织:存在于正式组织中，因工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织,第一章 管理理论的产生和发展,巴纳德,管理基础与管理原理,经理人员的职能（1）建立并维护一个信息联系的系统 正式组织与,25,二,.,行为管理理论,霍桑试验,(Hawthorne Experiment) 1924-1932,(1),工作场所照明试验,(2),继电器装配室试验（福利试验）,(3),大规模的访谈试验,(4),接线板接线工作室试验,(,群体试验,),第一章 管理理论的产生和发展,乔治,埃尔顿,梅奥,George Elton Mayo,（,1880-1949,）,二. 行为管理理论 霍桑试验 (Hawthorne Expe,26,梅奥的贡献与评价,(1),工人是,“,社会人,”,(2),非正式团体的客观存在,(3),生产率主要取决于员工的工作态度以及他和周围人的关系,(4),除物质刺激外，员工还需获得感情上的归属感和满足感,(5),管理者应重视与员工的人际关系、,霍桑试验,的结论,梅奥的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，弥补了古典管理理论的不足，为以后行为科学的发展奠定了基础。,第一章 管理理论的产生和发展,梅奥的贡献与评价(1)工人是“社会人” 霍桑试验的结论梅奥的,27,二,.,行为管理理论,行为科学,需求和激励问题的研究,马斯洛,-,“,需求层次理论,”,赫茨伯格,-,“,双因素理论,”,(,保健,激励理论,),弗鲁姆,-,“,期望理论,”,麦克雷戈,-,XY,理论,阿吉里斯,-,“,不成熟,成熟,”,理论,管理中人性问题的研究,第一章 管理理论的产生和发展,领导理论,领导特性理论,领导行为理论,领导权变理论,二. 行为管理理论 行为科学需求和激励问题的研究 马斯洛,28,三,.,管理科学的发展,管理科学模型,决策理论模型（赫尔伯特,西蒙教授）,盈亏平衡模型（量本利模型）,网络技术模型（,CPM,关键路径法、,PERT,计划评审技术）,排队模型,库存模型,资源配置模型,模拟模型,第一章 管理理论的产生和发展,三. 管理科学的发展 管理科学模型 决策理论模型（赫尔伯特,29,四,.,现代管理理论新发展,公司再造：迈克尔,哈默,(Michael Hammer),詹姆斯,钱比,(,James Champy,),公司再造,1994,年,效率不一定产生于分工，更有可能产生于整合之中,第一章 管理理论的产生和发展,学习型组织：彼得,圣吉,(Peter M. Senge),第五项修炼,-,学习型组织的艺术与实务,1990,年,第一项修炼 自我超越,第二项修炼 改善心智模式,第三项修炼 建立共同愿景,第四项修炼 团队学习,第五项修炼 系统思考,四. 现代管理理论新发展 公司再造：迈克尔哈默(Micha,30,四,.,现代管理理论新发展,管理创新,约瑟夫,熊彼特,经济发展理论,1912,年,芮明杰,超越一流的智慧,-,现代企业管理的创新,1994,年,第一章 管理理论的产生和发展,知识管理：普拉哈拉德、哈默尔,竞争大未来,知识型组织中知识的决定性作用,企业拥有的默会知识代表：核心竞争力,(Core Competence),组织知识管理的目标：知识发布、知识传递、知识创新、知识的外部获得、知识学习、知识积累,四. 现代管理理论新发展 管理创新 约瑟夫熊彼特经济发,31,第二章 绪论,管理学基础,-,绪论,本章,重点,：重点掌握管理的内涵，包括管理的概念和基本手段；管理者的角色和技能；管理学的学科特点及研究方法。,第二章 绪论管理学基础 - 绪论本章重点：重点掌握管理的,一、管理的内涵,代表性理论：,确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去做。,-,泰罗,(Frederick,Tailor),科学管理原理,管理是所有的人类组织（无论是政府、企业或家庭）都具有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。,-,法约尔,(Henry,Fayol),工业管理和一般管理,管理即制定决策。,-,西蒙,（,HerbetSimon,）,管理决策新科学,管理学基础,-,绪论,（一）管理概念,1.,管理的定义,一、管理的内涵 代表性理论：管理学基础 - 绪论（一）管理,一、管理的内涵,管理学基础,-,绪论,（一）管理概念,1.,管理的定义,管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。,创造性,科学性,动态性,经济性,艺术性,理论结合实际,有科学规律可循,管理者对管理技巧的应用,资源配置需要成本,管理方式随对象而转变,一、管理的内涵管理学基础 - 绪论（一）管理概念1. 管理的,一、管理的内涵,管理学基础,-,绪论,（一）管理概念,2.,管理的性质,两重性,生产过程,生产力,生产关系,自然属性,社会属性,体现在组织生产要素上,体现在协调生产关系上,一、管理的内涵管理学基础 - 绪论（一）管理概念2. 管理的,一、管理的内涵,管理学基础,-,绪论,法约尔：,“,计划、组织、指挥、协调和控制。,”,孔茨：,“,计划、组织、人员配备、指挥和控制。,”,周三多：,“,决策、计划、组织、领导、控制和创新。,”,计划：对管理活动资源的筹划,组织：对组织结构和工作过程的设计,指挥：管理者领导组织成员完成目标的过程,协调：按规则和配置方案安排资源的过程,控制：检查、保证目标实现,（二）管理的基本手段（职能）,一、管理的内涵管理学基础 - 绪论法约尔：“计划、组织、指挥,一、管理的内涵,管理学基础,-,绪论,资源的有限性,有效配置组织资源，达成组织既定的目标与责任。,（三）管理的本质,资源配置,组织,资源,人力资源,物质资源,金融资源,信息资源,关系资源,计划,组织,指挥,协调,控制,产出物,组织,目标,经营,一、管理的内涵管理学基础 - 绪论 资源的有限性有效配置组织,二、管理者,管理学基础,-,绪论,1,、类型,管理层次,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管理领域,综合,管理人员,专业,管理人员,二、管理者管理学基础 - 绪论1、类型管理层次高层管理者中层,管理学基础,-,绪论,2,、角色,人际角色,代表人角色,领导者角色,联络者角色,信息角色,信息监控者,信息传播者,发言人,决策角色,企业家,冲突管理者,资源分配者,谈判者,20,世纪,60,年代末 明茨伯格,(Mintzberg),管理学基础 - 绪论2、角色人际角色代表人角色领导者角色联络,管理学基础,-,绪论,3,、技能要求,概念技能,概念技能,概念,技能,技术技能,技术技能,技术,技能,人际技能,人际技能,人际技能,中层管理者,基层管理者,高层管理者,罗伯特,卡茨,(Robert L. Katz),管理学基础 - 绪论3、技能要求概念技能概念技能概念技术技能,管理学基础,-,绪论,4,、管理主体的心智模式,5,、管理主体的能力结构,远见卓识,健全的心理,优秀的品质,创新能力,转化能力,应变能力,组织协调能力,管理学基础 - 绪论4、管理主体的心智模式5、管理主体的能力,三、管理学,（一）研究内容,管理学基础,-,绪论,管理的两重性方面,历史方面,管理者角度,（二）学科特点,一般性,综合性,实践性,历史性,发展性,（三）研究方法,归纳法,典型,一般,试验法,多次试验,规律,演绎法,一般,个别,三、管理学（一）研究内容管理学基础 - 绪论管理的两重性方面,第三章决策与计划,本章要点,通过本章的学习，掌握决策的概念与决策的过程，了解几种重要的决策方法。明确计划的定义和内容，熟悉不同标准下计划的分类，了解计划的编制过程，掌握目标管理的方法。,第三章决策与计划本章要点,43,（一）决策的本质和概念,个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。,巴纳德经理人员的职能,在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。,西蒙管理行为：管理组织决策过程的研究,一、决策概述,第一节 决策与决策方法,第三章 决策与计划,（一）决策的本质和概念 一、决策概述第一节 决策与决策方,44,（一）决策的本质和概念,所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。, 决策针对明确的目标；, 决策有多个可行方案；, 决策是对方案的分析、判断；, 决策是一个整体性过程。,一、决策概述,第一节 决策与决策方法,第三章 决策与计划,（一）决策的本质和概念 一、决策概述第一节 决策与决策方,45,（二）决策的分类,按照决策的,重要程度分类,确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、组织结构变更等,战略决策,短期的、具体的战术决策，生产计划的制定、资金的筹集、产品的销售等,管理决策,具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内部的决策等,业务决策,第三章 决策与计划,一、决策概述,按照决策的,重要程度分类,确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、组织结构变更等,战略决策,短期的、具体的战术决策，生产计划的制定、资金的筹集、产品的销售等,管理决策,具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内部的决策等,业务决策,按照决策的,重要程度分类,确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、组织结构变更等,战略决策,短期的、具体的战术决策，生产计划的制定、资金的筹集、产品的销售等,管理决策,具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内部的决策等,业务决策,（二）决策的分类按照决策的确定企业长期的经营目标、经营方针、,46,（二）决策的分类,决策类型,主要决策者,决策目的,典型决策,战略决策,高层,管理者,提高整体经营效能,投资，新产品开发，市场开发，机构及重要人事调整等,管理决策,中层,管理者,提高管理效能,供应，生产计划，销售，质量管理等,业务决策,基层,管理者,提高生产或工作效率,生产作业，存货控制，设备管理等,一、决策概述,第三章 决策与计划,（二）决策的分类决策类型主要决策者决策目的典型决策战略决策高,47,决策类型与管理层次,第三章 决策与计划,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管理决策,战略决策,业务决策,决策类型与管理层次 第三章 决策与计划高层管理者中层管理者,48,（二）决策的分类：,一、决策,概述,按照决策的,重复性分类,可以按照一定的程序、处理方法，而作出的决策,程序化决策,处理结构不良的问题时所作的决策,非程序化决策,非程序化决策,问题类型,组织层次,不良结构的,结构良好的,低层,高层,程序化决策,第三章 决策与计划,（二）决策的分类： 一、决策概述按照决策的可以按照一定的程,49,决策类型,问题,解决程序,例子,程序化,决策,结构良好的，重复的，例行的问题,各种规则标准的运营程序,企业:处理工资单,大学:处理入学申请,医院:诊治病人,政府:选举问题,非程序化决策,不良结构的，复杂的，新的问题,创造性的问题解决方式,企业:引入新的产品,大学:建立新的教学设施,医院:对地方性疾病采取措施,政府:解决通货膨胀等问题,程序化决策与非程序化决策在不同组织中的例子,第三章 决策与计划,决策类型问题解决程序例子程序化结构良好的，重复的，例行的问题,50,（二）决策的分类：,一、决策概述,按照决策的,条件分类,未来事件发生的条件为,已知,情况下的决策,确定型决策,未来事件机遇条件发生的,概率为已知,情况下的决策,风险型决策,未来事件机遇条件发生的,概率不能肯定,的情况下做出的决策,不确定型决策,第三章 决策与计划,（二）决策的分类： 一、决策概述按照决策的未来事件发生的条,51,（二）决策的分类：,一、决策,概述,按照决策的,依据分类,依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。,经验决策,按科学的程序，依据科学的理论，用科学的理论，用科学的方法进行决策,科学决策,第三章 决策与计划,（二）决策的分类： 一、决策概述按照决策的依靠过去的经验和,52,（三）决策的假设,一、决策,概述,第三章 决策与计划,“经济人”,完全理性,决策,追求,效用最大,理想化,“社会人”,有限理性,决策,“满意”,原则,现实化,西蒙模型 或,“,满意,”,模型,（三）决策的假设 一、决策概述 第三章 决策与计划“经济,53,第一节 决策与决策方法,二、决策,的过程,诊断活动,设计活动,选择活动,执行和评估活动,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法 二、决策的过程诊断活动设计活动选,54,二、决策,的过程,(一)诊断活动,诊断问题(识别机会),(1)发现问题:,通过实际情况与标准的对比，分析存在的问题.,(2)分析问题:,通过对性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生问题的原因,。,明确目标,目标的重要性：最大、最重要的目标,目标的可行性：资源可以保证目标实施,目标的可衡量性：目标具有可衡量的标准,目标的弹性：根据情况随时调整目标,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,二、决策的过程(一)诊断活动诊断问题(识别机会)明确目标,55,二、决策,的过程,(二)设计活动,拟定多个备选方案,方案的整体性原则,方案的相互排斥性原则,实践中拟定方案的程序,由近及远,由简到繁,由易及难,由快到慢,拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,二、决策的过程(二)设计活动 拟定多个备选方案方案的,56,二、决策,的过程,(三)选择活动,筛选方案,评价和选择,最满意,方案的过程,技术上的,先进性,经济上的,合理性,生产上的,可行性,经验判断法,数学分析法,试验法,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,二、决策的过程(三)选择活动 筛选方案评价和选择最满,57,二、决策,的过程,(四)执行和评估活动,执行方案,评估效果,第三章 决策与计划,第一节 决策与决策方法,二、决策的过程(四)执行和评估活动执行方案评估效果 第,58,三,.,决策方法,（一）定性决策方法,决策的“软”技术,优点：,时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能充分发挥积极性；,缺点：,决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。,适用范围：,易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策,(,战略性决策、非程序化决策等,),三. 决策方法（一）定性决策方法,59,定性决策方法主要介绍：,集体决策方法,德尔菲技术,名义小组技术,头脑风暴法,定性决策方法主要介绍：,60,1,、集体决策方法,德尔菲技术,方法步骤：,(1),确定目标、选择专家,(2),四轮信息征询：,第一轮信息征询：提出目标,独立建议,;,第二轮信息征询：反馈信息表,专家评估,;,第三轮信息征询：重新评估,专家可修改先前意见,;,在第三轮评估结果的基础上，再次征询专家意见,.,(3),得到结论：专家意见基本形成一致,可得出决策结果,整个决策过程结束,1、集体决策方法 德尔菲技术,61,德尔菲技术的特点：,匿名：,信息征询中，各专家互不相知,;,同时他们可以更改自己的意见，不需任何理由。,反馈：,信息征询后，由管理者收集反馈信息，整理分析后反馈给各专家，在专家间形成一种匿名的影响。,收敛：,各专家参照上一轮的信息征询结果进行评估，几轮反复之后，意见变的相对集中。,德尔菲技术的特点：,62,名义小组技术,方法步骤,:,(1),选择成员,:,管理者要选择一些对决策问题有研究或有经验的人作为小组成员。,(2),提出备选方案：,管理者向成员提出决策问题和提供相关信息，小组成员独立思考后提出决策备选方案，并做成文字报告。,(3),方案陈述：,召集会议，小组成员分别陈述自己的方案。,(4),投票选定方案：,小组成员就全部备选方案进行投票，选出大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，交管理者作为参考。,名义小组技术方法步骤:,63,头脑风暴法,(,畅谈会法,),原则：,畅所欲言, 勿评优劣；,大胆创新，多多益善；,独立思考，奇思妙想；,集思广益，补充完善。,步骤：,小组成员在组长的带领下对决策问题畅所欲言；,分析每个建议的优点，去除优点较少的建议；,在小组成员的一致同意下，选出一种最满意的方案。,头脑风暴法(畅谈会法)原则：,64,（二）定量决策方法,决策的,“,硬,”,技术,优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础上，减少了主观性。,缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的弹性比较小。,适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。,（二）定量决策方法决策的“硬”技术,65,定量决策方法主要介绍：,确定型决策方法,盈亏平衡点法,风险型决策方法,决策树法,不确定型决策方法,大中取大法（乐观法）,小中取大法（悲观法）,最小最大后悔值法,定量决策方法主要介绍：,66,1、确定型决策方法,盈亏平衡分析法,量本利分析法；保本分析法,产销量、成本、利润,盈亏平衡点,总成本 = 固定成本 + 变动成本,1、确定型决策方法 盈亏平衡分析法,67,盈亏平衡点：盈与亏的临界点,产品销售收入=产品总成本,时的产销量,假设：,盈亏平衡点的产量为,Q,0,产品单价为P,固定成本为F,单位变动成本为C,V,则：,总收入 = 总成本,总收入 = P*Q,0,总成本 = F+C,V,*Q,0,则：,P*Q,0,=F+C,V,*Q,0,Q,0,=,F,P-C,V,Q,0,盈亏平衡点：盈与亏的临界点 产品销售收入=产品总成本,68,例题,某企业生产某种产品，销售单价为,650,元。,1998,年销售量为,48000,台，固定成本为,800,万元，变动成本为,1200,万元。求盈亏平衡产量。,单位产品变动成本C,V,= 1200万元 / 48000台 = 250元/台,盈亏平衡点产量Q,0,= F/（P-C,V,）= 800万元/（650元-250元）,= 20000台,如果该厂想要盈利450万元，应该销售多少台该产品？,因为 总收入 = 总成本 + 利润,P*Q,0,= F + Q,0,*C,V,+ 利润,所以 Q,0,= （F + 利润）/ P C,V,=（800万元+450万元）/（650元-250元）= 31250 台,该产品盈亏平衡点产量为20000台，,若要盈利450万元，产量需达到31250台。,例题单位产品变动成本CV = 1200万元 / 4800,69,2、风险型决策方法,主要依据: 期望值法,期望值:,E,i,=,V,ij,P,j,E,i,:第,i,个方案的期望值,V,ij,:第,i,个方案在状态j下的损益值,P,j,:第,j,个状态发生的概率,决策准则:,期望值最大,的备选方案是行动 方案,n,j,=,1,2、风险型决策方法 主要依据: 期望值法nj =1,70,决策树法,以树形图为方式，以最大期望值为准则，由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝和结果点五个要素组成的决策方案,- 表示决策点，引出决策分枝，每一分枝代表一 种可供选择的方案；,- 表示方案结点，引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态及可能；,- 表示结果点，反映每个方案在相应状态下可能发生的损益值；,- 表示剪枝，即被淘汰的方案。,决策树法 以树形图为方式，以最大期望值为准则，由,71,运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：,（1）画决策树：,由左向右，逐级展开各方案分枝、方案结点、概率分枝等；,（2）计算期望值：,逆向进行，由右向左;,根据右端的损益值及概率分枝上的概率计算各方案的期望值，并标在方案结点上方。,（3）剪枝确定选择方案,决策树法,运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：（,72,A,1,2,3,决策点,决策分枝,方案结点,概率分枝,结果点,B,4,5,概率分枝,概率分枝,方案结点,方案结点,方案结点,方案结点,决策点,决策分枝,决策分枝,结果点,结果点,结果点,结果点,结果点,结果点,A123决策点决策分枝方案结点概率分枝结果点B45概率分枝概,73,例题,某农场有耕地1万亩,可以种植小麦、玉米、大豆三种作物。由于轮作的要求不能只种一种作物，所以现有三种种植作物比例不同的方案，根据生产资料价格、产品价格、市场预测及气象预测，得出以下数据：,有30%的可能性出现春旱，此时方案一、二、三的收益值分别为 100万元、120万元、80万元；,有20%的可能性出现夏涝，此时方案一、二、三的收益值分别为 60万元、100万元、30万元；,有10%的可能性出现秋涝，此时方案一、二、三的收益值分别为 150万元、60万元、200万元；,其他正常情况下，方案一、二、三的收益值分别为 250万元、200万元、300万元；,例题,74,A,1,春旱年 0.3,夏涝年 0.2,秋涝年 0.1,正常年 0.4,100,60,150,250,春旱年 0.3,夏涝年 0.2,秋涝年 0.1,正常年 0.4,120,100,60,200,2,春旱年 0.3,夏涝年 0.2,秋涝年 0.1,正常年 0.4,80,30,200,300,3,157,142,170,A1春旱年 0.3夏涝年 0.2秋涝年 0.1正常年 0.4,75,例题,某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。,根据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,，有以下三种决策方案可供企业选择：,方案一：新建大厂，这需投资,300,万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利,100,万元；在销路差的情况下，每年会亏损,20,万元。大厂的服务期为,10,年。,方案二：新建小厂，这需投资,140,万元。据估计，在销路好的情况下，每年可获利,40,万元；在销路差的情况下，每年仍可获利,30,万元。小厂的服务期也为,10,年。,方案三：先建小厂，,3,年后若销路好再选择是否扩建。扩建需要追加投资,200,万元，厂子的服务期为,7,年，估计销路好扩建的情况下，每年可获利,95,万元。,请问，哪种方案最有利？,决策树法,例题 决策树法,76,A,1,销路好 0.7,100万元,3,340,359.5,销路差 0.3,-20万元,2,销路好 0.7,40万元,230,销路差 0.3,30万元,销路好,0.7,B,4,5,扩建,不扩建,95万元,40万元,465,280,465,销路差 0.3,30万元,3年,7年,A1销路好 0.7100万元3340359.5销路差 0.3,77,3,、不确定型决策方法,大中取大法（乐观法）,小中取大法（悲观法）,最小最大后悔值法,3、不确定型决策方法大中取大法（乐观法）,78,例题,：,某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是新建一个装配车间；二是改扩建一个装配车间；三是与同行企业联合。由于企业掌握信息较少，只能对销售地区未来几年内的需求情况做出需求高、需求中等和需求低的判断。三个方案在各种需求情况下的收益见下表：,需求高,需求中等,需求低,方案,A,新建装配车间,200,100,-10,方案,B,改扩建装配车间,170,140,20,方案,C,联合协作,100,80,40,需求状况,方案,例题：某企业计划扩大生产规模，为此拟订了三个可行性方案：一是,79,需求高,需求中等,需求低,方案,A,新建装配车间,200,100,-10,方案,B,改扩建装配车间,170,140,20,方案,C,联合协作,100,80,40,大中取大法,：,最大收益值,200,170,100,方案A：新建装配车间 为行动方案,需求高需求中等需求低方案A200100-10方案B17014,80,需求高,需求中等,需求低,方案,A,新建装配车间,200,100,-10,方案,B,改扩建装配车间,170,140,20,方案,C,联合协作,100,80,40,小中取大法,：,最小收益值,-10,20,40,方案C：联合协作 为行动方案,需求高需求中等需求低方案A200100-10方案B17014,81,需求高,需求中等,需求低,方案,A,新建装配车间,200,100,-10,方案,B,改扩建装配车间,170,140,20,方案,C,联合协作,100,80,40,最大后悔值,50,30,100,最小最大后悔值法,：,需求高,需求中等,需求低,方案,A,新建装配车间,0,40,50,方案,B,改扩建装配车间,30,0,20,方案,C,联合协作,100,60,0,方案B：改扩建装配车间 为行动方案,需求高需求中等需求低方案A200100-10方案B17014,82,一、计划概述,计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。,名词意义,计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。,动词意义,第二节 计划与计划实施,（一）计划的定义,一、计划概述 计划是指用文字和指标等形式所表述,83,计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程,面向未来,风险性与不确定性,预演未来情境,压缩时间,领先于管理的其他职能,计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定,84,计划在管理中的首要地位,计划目标以及如何实现目标,要有何种组织结构,我们需要何类人员和其他资源,如何最有效率地领导大家,提供控制标准,这帮助我们知道,为了保证计划成功,哈罗德,孔茨 管理学,计划在管理中的首要地位计划目标以及如何实现目标要有何种组织结,85,组织的目标,组织的战略,各层次的具体计划体系,（二）计划的主要内容,What 做什么？目标、内容,Why 为什么做？原因、目的,Who 谁去做？人员、部门,Where 何地做？地点、环境,When 何时做？时间、进度,How 怎样做？方式、手段,5W1H,组织的目标 （二）计划的主要内容What 做什么？目标、内,86,二、计划的分类,期限,长期计划,短期计划,中期计划,职能空间,业务计划,人事计划,财务计划,广度,战略计划,行动计划,明确性,具体性计划,指导性计划,组织层次,高层管理计划,基层管理计划,中层管理计划,二、计划的分类期限长期计划短期计划中期计划职能空间业务计划人,87,三、计划的流程,估量机会,根据环境和组织的现实情况判断可能存在的机会。,确定目标,确定计划预期的结果及需要完成的工作任务。,确立前提,确定计划活动所处的未来环境。,制定方案,集思广益，寻求可供选择的备选方案。,评价方案,权衡利弊，对各种备选方案进行评价。,选择方案,选择首选方案和备选方案，以保证计划的灵活性。,制定派生计划,制定相关部门的派生计划以支持总计划的实施。,编制预算,计划转变为预算，使计划数字化。,三、计划的流程估量机会确定目标确立前提制定方案评价方案选择方,88,四、滚动计划法,定期修订未来计划的方法。,逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。,弹性较大，连续滚动，便于保持生产的连续性以及各时期计划的衔接。,四、滚动计划法 定期修订未来计划的方法。,89,四、滚动计划法,具体计划,2000,比较具体计划,2001,2002,比较粗略计划,2003,2004,具体计划,2001,比较具体计划,2002,2003,比较粗略计划,2004,2005,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,绩效分析,2001,年实际执行情况,绩效分析,2001,年实际执行情况,实际执行中的经验,加强和改善措施,四、滚动计划法具体计划2000比较具体计划20012002比,90,产生背景:,科学管理理论和行为科学理论基础上发展起来,管理学大师 彼得,德鲁克 管理实践 (1954),目标管理的概念:,目标管理在1978年引入我国，我国习惯将其定义为：,组织的领导层根据组织的需要，确定未来一定时期内所要达到的总目标，然后再将总目标层层分解落实，以至于组织中的各级各类人员，包括每个职工都有自己明确的目标和措施，并以此作为考核工作的依据。,五、计划实施,目标管理,产生背景:五、计划实施目标管理,91,目标的特点,层次性：总目标、分目标相结合,明确性：定性上的明确,精确性：定量上的明确,可行性：所拥有的资源可以保证目标实现,时限性：有时间限制的目标,主次性：保证资源用于主要目标的实现,可考核性：具有一定的达标标准,目标的特点,92,目标管理的过程,目标管理的优点,:,自我管理，形成激励,有效管理，有助于提高管理水平,明确任务，克服组织中的问题,有效控制，有效考核,目标管理的缺点,:,目标确定具有一定难度,无法权变,强调的是短期目标,过于重视结果，忽略对过程的分析研究,目标管理的过程,93,第四章 组织与组织设计,第一节 组织体系,第二节 组织设计,第三节 组织结构的基本形式,第四节 组织运行,第四章 组织与组织设计第一节 组织体系,94,本章要点,理解组织的含义和不同分类下组织的基本类型,掌握组织设计的基本原则,了解组织部门化的基本形式,明确组织层级化与管理幅度之间的关系,明确组织