经典课程-非人力资源经理的人力资源管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,人力资源管理课程,非人力资源经理,1人力资源管理课程 非人力资源经理,2,课程内容,直线经理常有的人事难题,1,直线经理的人力资源管理的专业技能,路劲地产人力资源管理体系,3,直线经理的人力资源管理的专业技能,2,2课程内容直线经理常有的人事难题1直线经理的人力资源管理的专,3,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,第一部分 直线经理的常有的人事难题,直线经理的角色,3 直线经理的人事难题 人力资源管理的内涵 直线经理如何与人,4,直线经理常有的人事难题,分组讨论,4 直线经理常有的人事难题 分组讨论,5,直线经理常有的人事难题,角色转变问题,与人力资源部门配合问题,人力资源管理技能问题,5 直线经理常有的人事难题角色转变问题与人力资源部门配合问题,6,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,直线经理的角色,第一部分 直线经理的常有的人事难题,6 直线经理的人事难题 人力资源管理的内涵 直线经理如何与人,7,所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、观念、知识、基本素质与能力；利用包括对人力资源的发现、甄选、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。,彼得,-,德鲁克,管理的实践, 1954,年,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬福利管理,员工关系管理,人力资源管理的内涵,架构与岗位设计,7所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理,8,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,直线经理的角色,第一部分 直线经理的常有的人事难题,8 直线经理的人事难题 人力资源管理的内涵 直线经理如何与人,9,直线经理的角色,心理治疗师,队长,裁判,决策者,公司代言人,教练,直线经理角色,9 直线经理的角色心理治疗师队长裁判决策者公司代言人教练直线,10,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理的日常人力资源管理责任,直线经理的角色,直线经理如何与人力资源部门配合,第一部分 直线经理的常有的人事难题,10 直线经理的人事难题 人力资源管理的内涵 直线经理的日常,11,直线经理如何与人力资源部门配合,了解公司的人力资源管理的规章制度,遵守人力资源管理的流程,明白人力资源部门的主要职能,清楚公司对部门人力资源管理的需求,11直线经理如何与人力资源部门配合了解公司的人力资源管理的规,12,直线经理的人事难题,人力资源管理的内涵,直线经理如何与人力资源部门配合,直线经理的日常人力资源管理责任,第一部分 直线经理的常有的人事难题,12 直线经理的人事难题 人力资源管理的内涵 直线经理如何与,13,直线经理的日常人力资源管理责任,日常人力资源管理工作,做法,创造良好的环境,1),直线经理创造工作氛围,2),直线经理风格影响工作氛围,3),可以人性化但强调纪律,了解员工,1),掌控员工的基本资料,2),注意其日常交往情况,3),注意员工,教导员工,1),在内部会议上,2),在日常工作教导,3),用爱心和耐心教导,及时纠正员工,公平合理分工,保持双向沟通,13 直线经理的日常人力资源管理责任日常人力资源管理工作做法,14,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,14 选：人才配置 用：人尽其材 育：人才开发 留：激励人,15,人力资源规划,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,业务规划,人力资源规划,需求预测（人员编制）与费用计划）,比较需求与供给的差异（组织差距分析）,人力资源供给预测（市场供给情况）,供需平衡,No action,人力过剩,人员调整计划,人力不足,招聘,甄选,内部环境,外部环境,选：人才配置,人力资源规划,15人力资源规划基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资,16,你真的需要一名员工吗？,你尝试了其它方法了吗？,(,阶段性、外包、劳务等,),是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？,你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,公司的发展是否足以支持一名新员工？,选：人才配置,人力资源规划,16你真的需要一名员工吗？你尝试了其它方法了吗？(阶段性、外,17,招聘流程图,人力资源计划,职务说明书,招聘计划,时间,岗位,人数,任职资格,招 募,了解市场,发布信息,接受申请,选 拔,初步筛选,笔试,面试,其他测试,录 用,作出决策,发出通知,评 价,程序,技能,效率,思考：直线经理在中间要做些什么？,选：人才配置,招聘,17招聘流程图人力资源计划招聘计划招 募选 拔录 用评,18,筛选简历,工作变动是否合情合理？,留心简历中的空白时间和矛盾之处；,简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？,简历分拣中注意同行信息,注意简历的时效性,工作经验适合岗位要求,执业资格符合岗位要求,薪资要求适合岗位要求,职业生涯发展有序并上升,选：人才配置,招聘,18筛选简历工作变动是否合情合理？选：人才配置招聘,19,面试官与面试分工,人力资源部：,公司特性能力、基础能力、品性等,直线经理：,专业知识、专业能力等,直线经理的上司（副总经理或总经理）：,综合考察,其他人：同事、外部专家,选：人才配置,招聘,19面试官与面试分工人力资源部：选：人才配置招聘,20,如实提供如下信息：,描述公司简要情况,描述空缺的职位,描述工作环境,描述职业生涯发展机会,鼓励应聘者提问题,避免以下信息：,夸大公司或项目情况,“疯狂”提供有关事实及数据,模糊语句，比如公司,100,多人,随便承诺：工作环境待遇报道时间等,自我陶醉，比如滔滔不绝,描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低离职率（降低期望值）,面试官必备技能及注意事项,选：人才配置,招聘,20如实提供如下信息：避免以下信息：描述的关键必须实话实说，,21,结构化招聘测试的内容,招聘 能力匹配 文化匹配,任职经历说明 背景调查 关键事件访谈 离职原因,专业知识与能力,管理知识与特质、管理风格,沟通与团队能力、风格,动机和意愿： 收入、事业、生活便利、兴趣、软硬环境、职业安全、学习,性格特质：气质类型,/,性格优劣点,期望值：收入、职位、晋升、报到时间、有什么要问企业的,能力,文化,候选人轮廓的设定： 根据不同的岗位不同的级别设定权重,选：人才配置,招聘,21结构化招聘测试的内容招聘 能力匹配 文化匹配任职,22,小组面试,情景面试,非定向面试与定向面试,压力面试,系列面试,评价面试,面试形式,选：人才配置,招聘,22小组面试情景面试非定向面试与定向面试压力面试系列面试评价,23,面试准备及面试步骤：,选：人才配置,招聘,23面试准备及面试步骤：选：人才配置招聘,24,选：人才配置,招聘,面试时常用提问技巧：,漏斗式提问,导演一场独角戏,接续问题,工作动力分析,五技能提问法介绍,24选：人才配置招聘 面试时常用提问技巧：漏斗式提问,25,漏斗式提问,谈谈你自己好吗？,谈谈你读书的情况？,很高兴你毕业了,现在谈谈你的工作经历？,让我们重点谈谈,？,让我们谈谈目前的情况，你现在在,？,对女性应聘者的提问技巧：,要问：能谈谈你的家庭情况吗？,/,你爱人,/,家人,/,男朋友支持你找这份工作吗？,不要问：你结婚了吗？你有小孩吗,?,你有男朋友吗？,要问：你上班交通便利吗？,不要问：你家住哪里？几单元几号？,要问：在你心目中如何平衡事业与家庭的关系？比如说，很多职业女性为了要小孩，牺牲了自己原本很好的前途，如果是你，你怎么看？,不要问：你怀孕了吗？你打算什么时候要小孩？,选：人才配置,招聘,25漏斗式提问谈谈你自己好吗？对女性应聘者的提问技巧： 选,26,和我谈谈你自己,变形问题：,用哪五个词语描绘你最合适？,给你在,0-110,之间打个分？,怎样描述你的性格？,你最崇拜的人是谁？,你的座右铭是什么？,选：人才配置,招聘,导演一场独角戏,26和我谈谈你自己选：人才配置招聘 导演一场独角戏,27,你最好的朋友，大学的室友,最尊敬的教授,家庭成员,最尊敬的上司,他们如何评价你,从现在到未来五年内你打算怎样,选：人才配置,接续问题,27你最好的朋友，大学的室友从现在到未来五年内你打算怎样 选,28,选：人才配置,招聘,分析工,作动力,如何考察,工作动力,常问问题,为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉,工作动力：期望与满足程度之比,工作动力关系到：工作稳定性、工作绩效、抱怨较多、影响士气,常考察要素,收入,个人兴趣,/,特长,公司文化,人文环境,/,办公环境,社会和个人价值观,个人发展,为什么选择我们公司,你是否还在,XX,公司上班,你理想的工作环境是怎样的,在求职时你最看重哪些因素,工作中有哪些让你感到高兴,/,不痛快的地方,你在待遇,/,工作职位,/,工作职责方面的期望是什么,工作动力分析,28选：人才配置招聘 分析工如何考察常问问题为什么有的人精,29,五技能提问法介绍,选：人才配置,招聘,解决问题,技能,沟通技能,人际关系,技能,行政管理,技能,如果公司提出了更高的业绩要求？,如果时间已经紧急的来不及？,如果将你换到另外一个区域或部门？,行政部的车辆服务总是不到位，你将？,财务部的支持最难以取得，是吗？,人力资源部能够为你找到适合的下属吗？,你愿意和哪类型人打交道？,什么类型的人最喜欢你？,哪位同事你最欣赏,你的朋友的构成？,谈谈你最近一次的聚会？,大致描述一下你的办公室,在你的办公桌上,你的文件柜里的前五份文件是？,每个星期一的内容都一样吗？时间的安排是怎样的,?,激励特质,在你感到压力大的时候，你会做些什么,?,如果给你一笔,2,万元的年终奖，你会拿它做什么？,绩效不好的时候，如果上级痛骂你，你会有什么样的反应？,当你绩效表现好的时候，你希望上级在大家面前口头表扬你，还是悄悄给你,100,元奖金？,29五技能提问法介绍 选：人才配置招聘 解决问题沟通技能人,30,结束面试,确认所有问题已经获得答案,请应聘者提几个问题,鼓励应聘者提问,如何应对提问？,希望我们有机会成为同事，无论我们是否成为同事都要感谢你来参加面试。 谢谢！,选：人才配置,招聘,30结束面试确认所有问题已经获得答案选：人才配置招聘,31,选：人才配置,招聘,议题,1,讨论,非专业提问法,专业提问法,（,1,）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,（,1,）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。,（,2,）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,（,2,）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,（,3,）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,（,3,）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,（,4,）你的团队沟通能力好不好？,（,4,）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,（,5,）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,（,5,）你的中长期职业发展计划是怎样的？,面试时专业提问法,VS,非专业提问法,31选：人才配置招聘 议题1讨论非专业提问法专业提问法（1,32,如果发生了以下的情况,:,应聘者姗姗来迟,应聘者满口概括性词语,发现应聘者完全在撒谎,应聘者沉默,应聘者谈得太少,遇到了倾诉狂,应聘者明显资质偏低或偏高,选：人才配置,招聘,你会怎么办？,议题,2,讨论,32如果发生了以下的情况: 应聘者姗姗来迟选：人才配置招聘,33,薪酬洽谈,薪酬洽谈在面试程序中的位置,收入构成与福利保障放在前面,留给评聘者考虑的时间，但不会很长,如果应聘者对收入感到不满,选：人才配置,招聘,议题,3,讨论,你会怎么办？,33薪酬洽谈薪酬洽谈在面试程序中的位置选：人才配置招聘 议,34,选：人才配置,招聘,角色扮演：模拟面试,34选：人才配置招聘角色扮演：模拟面试,35,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,35 选：人才配置 用：人尽其材 育：人才开发 留：激励人心,36,用人之道,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。,弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。,佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，,庙里一派欣欣向荣景象。,其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,用：人尽其材,36用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥,37,目标设定,目标实施,绩效考核,奖罚管理,绩效管理,用：人尽其材,-,考核,37目标设定目标实施绩效考核奖罚管理绩效管理 用：人尽其材-,38,KPI,解决了当前考核中的什么问题？,用：人尽其材,量化问题,强制性问题,KPI,A,B,绩效指标的,捆绑性问题,D,战略管理的,执行体系,C,使模糊概念具体化,可量化,考核可以不要？,考核可以走过场？,绩效考核指标如何制定的？层层分解,上下级绩效指标的勾稽关系？上下级考核不一致,战略层层分解到人,用数字说话。,四化：简单化、量化、流程化、行动化,38KPI解决了当前考核中的什么问题？ 用：人尽其材量化问题,39,KPI,的实质是什么？,绩效考核做什么,4W,的本质,为什么？ 目标,做什么？,KPI,做得怎么样？ 标准,如何应用？ 结果,用：人尽其材,39KPI的实质是什么？绩效考核做什么 4W的本质为什么,40,确立,KPI,的思路,量化标准,成本：花费了、节省了或收入了多少？,数量：交付了、销售了多少产品或服务？,时限：何时开始或结束行动，频率如何？,质化标准,质量：产品或服务如何满足客户的需要？,影响：行动的结果或影响是什么？,事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？,考评标准举例,用：人尽其材,40确立KPI的思路量化标准考评标准举例 用：人尽其材,41,公司,KPI,系统模型（以分销本部为例）,公司战略目标,总裁室成员激励,公司,KPI,体系,本部职责、目标,事业部职责、目标,渠道部职责、目标,销售岗位职责、目标,销售岗位,KPI,体系,本部,KPI,体系,事业部,KPI,体系,渠道部,KPI,体系,本部总经理室激励,事业部总经理室激励,渠道部经理激励,销售岗位激励, , , ,KSF,KSF,KSF,KSF,KSF,考核,考核,考核,考核,考核,考核,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,KSF,用：人尽其材,41公司KPI系统模型（以分销本部为例）公司战略目标总裁室成,42,案例：,KPI,分解的鱼骨图,世界级企业,人与文化,工作氛围,文化,人力资源系统,能力管理,制造优秀,利润与成长,成本,成长率,收入,资产,客户服务,市场领先,营销网络,市场规模,市场形象,成长份额,技术创新,开发成本,技术管理,产品效能,产品方向,用：人尽其材,42案例： KPI分解的鱼骨图世界级企业人与文化工作氛围文化,43,KPI,推进工作组织保障,推动项目领导小组,督导,深化落实工作组,KPI,试点工作组,组织宣传工作组,主要职责,组织协调、宣传鼓动,主要职责,试点、积累、推广深化,主要职责,辅导业绩 管理方法技能,实施人员,实施人员,实施人员,用：人尽其材,43KPI 推进工作组织保障推动项目领导小组督导深化落实工作,44,绩效考评步骤,:,收集信息,员工草拟,主管修改,考核面谈,与员工达成一致,制定绩效能力改进计划,修订存档,用：人尽其材,44绩效考评步骤:收集信息 用：人尽其材,45,绩效面谈步骤,用：人尽其材,1.,营造一个和谐的气氛,2.,说明讨论的目的，步骤和时间,3.,根据每项工作目标考核完成的情况,4.,分析成功和失败的原因,5.,讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况；,6.,评价工作能力上的强项和有待改进的方面,7.,讨论员工的发展计划,8.,为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标；,9.,讨论员工需要的资源与帮助；,10.,双方签字认可。,45绩效面谈步骤 用：人尽其材1.营造一个和谐的气氛,46,建立商讨氛围,工作午餐是理想的方法,不应打断,对员工的生活、工作、项目表示关心,建立相互信任的关系,模式汉堡包,+,Positive,积极,-,Negative,消极,+,Positive,积极,解决冲突,改善流程,用：人尽其材,绩效面谈技巧,46建立商讨氛围 工作午餐是理想的方法 用：人尽其,47,怎样讨论绩效,用：人尽其材,把重点放在实现组织目标上,强调优点及强项,表扬优良成绩,鼓励突出者,诚恳,切勿忽视影响个人发展的重要因素,灵活,不要过于控制讨论,让下级把话说完,绩效面谈技巧,47怎样讨论绩效 用：人尽其材绩效面谈技巧,48,成熟经理的做法,应做的事,:,通过与既定目标相比较，促进结果,与其他同事的绩效（公开的）比较,强调公司的价值体系,指出不足,挑战与针锋相对,鼓励和设立改善流程,不应做的事,:,一开始就批评,交给责权利不清的机构,表现出你的不耐烦,接受任何借口,别太聚集在细节部分，也不过于含糊,“,有人说你,.,”,告诉员工,对他的评估是根据别人的反馈,用：人尽其材,绩效面谈技巧,48成熟经理的做法 用：人尽其材绩效面谈技巧,49,绩效反馈,用：人尽其材,绩效面谈技巧,应避免,：,与人事变革同时发生,过多的批评,不可改变的个人特征,与其他人一对一相比较,49绩效反馈 用：人尽其材绩效面谈技巧应避免：,50,绩效考评,用：人尽其材,绩效面谈技巧,讨论公司的工作目标,公司下一阶段的工作目标是什么？,本部门的职责和任务是什么？,这些任务是如何与公司工作目标相联系的？,完成这些任务的困难和挑战是什么？,将部门的目标分解为个人的工作目标,部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？,员工对完成部门任务的建议是什么,？,50绩效考评 用：人尽其材绩效面谈技巧 讨论公司的,51,如果你认为会有问题：,做如下事情,:,找你的老板寻求建议,与有经验的同事进行详细讨论,详细记录与员工讨论的结果,记住,:,要强调的是业绩而不是人,要熟悉绩效改善的流程,不要做,:,仅仅闷在,你的肚子里,交给一个不相关的机构,用：人尽其材,预防冲突或挑战,绩效面谈技巧,51 如果你认为会有问题： 用：人尽其材预防冲突或挑,52,用：人尽其材,播放一段,绩效面谈,视频，讨论做得好的地方,52 用：人尽其材播放一段绩效面谈视频，讨论做得好,53,考核结果,个人考评结果的修正,A,、宽严修正：,为了避免各部门主管在把握评价标,准时宽严不同，因此，需要对评价,结果进行统计修正；,B,、 部门修正：,由于各部门存在绩效方面的实际差,异，因此必须在宽严修正的基础上,进行部门修正，以确保公平。,用：人尽其材,53考核结果个人考评结果的修正 用：人尽其材,54,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,54 选：人才配置 用：人尽其材 育：人才开发 留：激励人心,55,直线经理应扮演的,4,种辅导角色,育：人才开发,培训,职业辅导,导师,解决问题,55直线经理应扮演的4种辅导角色 育：人才开发培训职业辅导导,56,保健药,急救药,催眠药,知识中毒,培训的本质,育：人才开发,56保健药急救药催眠药 知识中毒培训的本质 育：人才开,57,为新员工提供入司指导。,分析员工的培训需求，鼓励员工培训。,组织部门内的辅导和交流。,让培训效果持久。,培养继任者。,培训员工，经理有责,育：人才开发,57 为新员工提供入司指导。培训员工，经理有责 育：人才,58,显性成本,直接培训成本,培训场所、印刷、住宿等成本,培训管理成本,隐性成本,生产力损失,培训投资浪费,机会成本,了解培训成本,育：人才开发,58 显性成本 了解培训成本 育：人才开发,59,将课程内容与工作相结合,行动计划,多阶段培训方案,工作辅助物,培训的后续支持,营造支持性的工作环境,如何将培训转移到工作中,育：人才开发,59 将课程内容与工作相结合 如何将培训转移到工作中 育：人,60,培训操作流程,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训需求评估,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反 馈,目标确立,育：人才开发,60培训操作流程 需求分析阶段设计与实施阶段 评估阶段,61,有效的培训流程,发现问题,培训：分享知识经验,群策群力制定方案,采取行动,使培训成为解决问题和改进的一个部分,育：人才开发,评估反馈,61有效的培训流程发现问题培训：分享知识经验群策群力制定方案,62,柯卡帕切的,“,四标准,”,：培训效果的评估,育：人才开发,业绩,知识,表现,学员的反应,学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法、和内容的看法。可通过问卷调查。,注意：,1.,主观性不见得正确、,2.,讲师的鼓动,-,培训公司的伎俩,测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握,程度，笔试或实际操作,培训后一段时间，学员行为的变化从学员,的角度来看,从组织的角度来看。一是影响培训转移的自变量；二是培训设计本身与系统的关系出了问题。超前、滞后、错位,62柯卡帕切的“四标准”：培训效果的评估 育：人才开发业绩知,63,培训效果评估,育：人才开发,培训反馈表,+,行动计划表,行动计划实施情况,年底培训审核,培训结束当天,或,3,天内,培训结束后,1,2,个月内,当年年底,63培训效果评估 育：人才开发培训反馈表+行动计划表,64,直线经理的辅导策略,（,1,）建立伙伴关系：培养信任和理解,（,2,）激发承诺：建立意识和联盟,（,3,）提供技能：强化学习,（,4,）发扬坚持不懈：把握机会,（,5,）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,育：人才开发,-,辅导,64直线经理的辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解 育,65,直线经理的重要角色,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。,设定期望目标,提供可行的 观察行为,辅导和反馈 和结果,压力管理： 压力来源于无知、无力、无助,育：人才开发,-,辅导,65直线经理的重要角色绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限,66,育：人才开发,-,辅导,确认下属学习需求,制定辅导计划,执行辅导计划,评估辅导结果,职位说明书,年终评估结果及日常工作表现,下属担任新职务或新任务的需要,确立目标和衡量标准,明确辅导方式,确定辅导日期及所需资源,检查的日期和责任人,书写成正式的辅导计划,制定辅导计划的技巧,正面指导的技巧,反馈的技巧,授权的技巧,解决问题的技能,负面行为指导技,提高下属责任心技巧,学习目标是否已完成,下属水平是否已提高,下属是否还需进一步培训,下属反应如何,下属下一步的发展需求是 什么,直线主管辅导下属步骤：,66 育：人才开发-辅导确认下属学习需求制定辅导计划执行辅导,67,育：人才开发,直线经理人的角色,角色,作用,教练,发现问题,倾听,确定需求,详细界定这些需求,评估者,给出反馈,明确公司标准,确定工作职责,确定公司需求,顾问,提供选择,协助设置目标,提出建议,推荐人,与职业管理资源联系,追踪职业生涯管理计划执行情况,67 育：人才开发直线经理人的角色角色作用教练发现问题评估者,68,员工发展,将工作要求,/,个人相匹配,为发展领导人物而创设工作岗位,明确的工作目标,及时跟踪情况,加上,360o,和,EMS,反馈,强调晋升前建立业绩纪录的需要,在事业发展早期,允许轮换工作岗位或参加跨职能,/,部门,/,职务的项目,对高潜质的员工,制定跨职务,/,部门发展计划,并将,BB/MBB,任务贯穿于整个事业发展过程,至少投入,5%,的时间用于培训,重复进行产品知识,质量基础和技能培训,工作匹配,业绩反馈,工作关系及,关系网,培训和发展,育：人才开发,68员工发展将工作要求/个人相匹配工作匹配业绩反馈工作关系及,69,Personal Data Summary,Business Components,你的经理填写的,关于部门机构,设立的两个表格,EMS 1,EMS 4,1.,最高潜质,2.,明显可提升,3.,有效或有价值,4.,下结论为时过早,5.,业绩有待改进,部门,现任经理,组织和,人员计划,新的部门,Potential,Candidates,育：人才开发,69Personal Data Summary你的经理填写的,70,Basis for Leadership Assessment,表现杰出,:,将会提升到重要的领导位置,仍有第二次机会,再给一些时间或承担其它工作,撤换,:,能力不再保护你或帮助你延长在职时间,失败者,毫不客气地,撤职,业绩,价,值,观,360,度领导才能评估,育：人才开发,70Basis for Leadership Assessm,71,人员替换表,格林,A/2,管理者,马丁,B/1,辅助管理者,戈顿,A/2,布朗,B/3,管理助理,德里,A/1,地区人力资源管理者,谢伯德,C/2,地区会计管理者,维克,A/1,特纳,B/1,地区的计划管理者,莱曼,B/3,技术顾问,格林,A/2,塔帕,C/4,西北地区管理者,戈德,A/1,中心地区管理者,里姆,B/2,北部中心地区管理者,莫里斯,B/3,东部地区管理者,要素,所提供的名单是可替换的候选人,A,、目前可能提升,B,、有潜力进一步发展,C,、并没有固定的职位,1,、最优业绩,2,、平均业绩之上,3,、认可的业绩,4,、糟糕的业绩,育：人才开发,71人员替换表格林 A/2管理者马丁,72,Organization Structure,Most Significant O/S Accomplishments-2001,_,_,Most Significant O/S Challenges/Plans 2002,_,_,育：人才开发,72Organization StructureMost S,73,业绩评估,业绩,潜,质,评估结果,( ),姓名,:,好,差,差,业绩,潜,质,评估结果,( ),姓名,:,好,差,差,业绩,潜,质,评估结果,( ),姓名,:,好,差,差,业绩,潜,质,评估结果,( ),姓名,:,好,差,差,业绩,潜,质,评估结果,( ),姓名,:,好,差,差,业绩,潜,质,评估结果,( ),姓名,:,好,差,差,评估结果,:,+,好,O,较好,-,有待提高,育：人才开发,73业绩评估业绩潜评估结果( )姓名:好差差业绩潜评估结,74,职业生涯管理的主要内容,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。,组织对员工个人能力和潜力的评估。,企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。,提供职业咨询,育：人才开发,74职业生涯管理的主要内容员工个人对自己的能力、兴趣、以及自,75,职业规划设计内容之部分,管 理 人 员 职 业 发 展,专 业 技 术 人 员 职 业 发 展,职业转换通道,育：人才开发,75职业规划设计内容之部分管 理 人 员 职,76,职业生涯管理侧重点,初期（介入阶段）：,促进员工的组织化,早期（成长阶段）：,让新员工从事具有挑战性的工作,中期（成熟阶段）,训练中年员工去帮助年轻员工,解决或防止中年员工的知识老化问题,晚期（老年）：,破除偏见,育：人才开发,76职业生涯管理侧重点 初期（介入阶段）： 育：人才开发,77,帮助员工实现职业计划,招聘中注意职业兴趣,提供一定的工作轮换,培训,考核中关注职业发展,公平竞争的机会,育：人才开发,77帮助员工实现职业计划招聘中注意职业兴趣 育：人才开发,78,选：人才配置,用：人尽其材,育：人才开发,留：激励人心,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,78 选：人才配置 用：人尽其材 育：人才开发 留：激励人心,79,第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能,小组讨论：如何留住人才？物质？精神？,79 第二部分 直线经理的人力资源管理专业技能小组讨论：如何,80,实用留人方法,制度留人,(,公平竞争机制,),（案例：分 粥）,留人,留：激励人心,高薪并不是留人的灵丹妙药,事业留人（企业发展、职业发展）,（上海兼岗）,团队氛围留人：营造一种家的氛围,（,河北物业,员工关怀；外冈,集体婚礼）,感情留人,:,得人心者得天下,（世界上什么投资回报率最高？,-,感情投资）,80实用留人方法制度留人(公平竞争机制)留人 留：激励人心高,81,薪酬的基本框架系统,报酬,基本薪酬,奖金管理,福利管理,特殊人员薪酬,薪酬与战略,薪酬调查,职位评估,收入结构,个人奖励计划,团体奖励计划,组织奖励计划,失业保险,退休福利管理,经理人员福利管理,销售人员,专业人员,经理人员薪酬计划,报酬结构,报酬水平,考核与报酬,报酬计划实施与管理,战略目标,经理人员的市场价格,经理人员的职位价值评估,支付能力,经理人员的绩效,工资,奖金：短期奖励,长期奖励,3.,福利,理解企业战略和经营目标,确立考核指标体系,确立考核指标值,把,kpis,与报酬联系起来,沟通,确定报酬支付方式，年薪制还是别的,文件,试行,调整与完善,留：激励人心,81薪酬的基本框架系统报酬基本薪酬奖金管理福利管理特殊人,82,企业薪酬管理需要解决的四个基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）,应该支付多少薪酬（薪酬的水平）,用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）,怎样才能支付得起（人力成本）,目的：,第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造倾斜,第二，为恰当的事奖酬,第三，适当的方式奖酬,第四，适应的水平奖酬,留：激励人心,82企业薪酬管理需要解决的四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬,83,企业中的三种人,投入,回报,留：激励人心,分配合理的结果会是怎样？,分配不合理的结果会是怎样？,思考：,83企业中的三种人投入回报偷懒者奉献者打工者投入=回报投入,84,薪酬决定及其模式,留：激励人心,决定薪酬的要素,市场,责任（职务价值）,素质与技能（行为）,绩效,84薪酬决定及其模式 留：激励人心决定薪酬的要素市场责任（职,85,为什么而付酬？,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,我们为得到顶,尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领,导者并允许他们犯错误,我们必须均衡的考虑结,果我们即评价,“,什,么,”,也评价,“,如何做到,”,绩效,责任,依据职位,价值支付,技能与素质（行为）,依据企业战略所需要的,技能与行为素质而支付,市场,依据实际,贡献支付,市场薪,酬调查,绩效,评估,职务价,值评价,素质能,力评价,留：激励人心,85为什么而付酬？薪酬理念影响公司的,86,不同类型公司的报酬形式,公司特征,报酬,要素,功能型,流程型,时效型,网络型,基本,工资,标准的职位等级，基本工资中可变动性一般,较宽的工资带基本可变动性较小,非常宽的工资带，基本工资中可变动性大,一个工资带，基本工资中可变动性大,个人奖励,有限使用奖励，年度支付,较多使用奖励，临时性支付,一般性使用奖励，要项目成功后支付,很少使用奖励在投资取得成功时分亨,团队奖励,对预期的成功进行认可,增益共亨，小组或团队奖励,项目的效益共享,投资效益共享,功能型：强调个人、等级、秩序,时效型：强调项目，小组作用,流程型：强调团队和客户服务,网络型：风险回报，认可个性,留：激励人心,86不同类型公司的报酬形式公司特征报酬功能型流程型时效型网络,87,工作文化与报酬体系设计：功能型,针对待定的职位来确定其薪酬,市场,绩效,职位,行为,经分析得出能直接导致,特定职位成功的因素,由职位评估要素,确定并基于严格,的标杆得出明确,的职位等级划分,基于,“,目标管理,”,绩效评价系统,与成功计划标,准相结合,留：激励人心,87工作文化与报酬体系设计：功能型针对待定的职位来确定其薪酬,88,工作文化与报酬体系设计：时效型,与吸引关键人才相应的较高薪酬，,通过导致个性化薪酬包,“,招聘武器,”,市场,绩效,职位,行为,与成就导向相关联的,核心素质着重于产出,由在项目上管理,中的角色与范围,来决定情景化,根据项目结果和,阶段目标计划而,决定的大浮动的,薪酬包,留：激励人心,88工作文化与报酬体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪,89,工作文化与报酬设计：流程型,与在角色族中宽带级别相联系,灵活的工资范围,在角色族中的等级所确定的素质，基于对,贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调,客户导向团队合作和职业发展,基于在职位大小和,素质标准综合确定,的两步或更多步的,认知层级的宽的薪,酬带,基于行为标准,和团队目标的,平衡可变性大,的奖金,市场,行为,绩效,职位,留：激励人心,89工作文化与报酬设计：流程型与在角色族中宽带级别相联系在角,90,工作文化与报酬体系设计：网络型,通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定,市场,绩效,职位,行为,在组织内部以公平性来确定,与长期结果相连的股票价格市值、每股收益,高个人影响力侧重于知识的,“,所有者,”,或智力资本的制造者,留：激励人心,90工作文化与报酬体系设计：网络型通过内部和外部的合伙人合作,91,薪酬回报与工作文化,组织,团队,个人,绩效评估,职位,角色,个人,功能型,流程型,网络型,时效型,留：激励人心,91薪酬回报与工作文化组织团队个人绩效评估职位角色个人功能型,92,在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。,基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）,基本技术：薪酬市场调查与工资谈判,基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）,基本技术：职务价值评价,基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）,基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）,诀窍：一般员工本地化、关键人才市场化。,留：激励人心,92在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪,93,不同的全面薪酬要素起着不同的作用。基本工资可以用来认可技能经验的增长、保障基本生活等；浮动工资能激发工作的积极性、实现公司与个人的利益分享等；福利可以保障不时之需；长期激励可以吸引高级管理人员、鼓励长期行为等。,全民薪酬结构过分简化或过分复杂都会造成外在激励资源使用效率的低下。,级别越高，全面薪酬中的浮动部分及长期激励的部分所占比例应越大。对于较低级别员工使用长期激励事倍功半,“,长期工,”,在很多时候没有,“,临时工,”,生产率高。,全面薪酬如能与职业发展体系紧密联系（将升官和发财联系起来，将内在激励要素和外在激励要素联系起来）可以产生更好的激励效果。,全面薪酬体系：全面薪酬由基本工资、浮动工资、福利、长期激励四部分组成,全面薪酬,=,长期激励,福利,浮动工资,基本工资,对公司长期业绩的重要程度,个人表现,公司整体业绩,决定因素,政府规定,市场普遍操作,公司规定,个人工作业绩,个人所在集体业绩,基本工资水平,职位在公司内部的相对价值,市场薪酬水平,员工技能经验水平,薪酬,/,职业等级三,薪酬,/,职业等级二,薪酬,/,职业等级一,留：激励人心,93 不同的全面薪酬要素起着不同的作用。基本工资可以用来认,94,全面员工回报：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部,外在,激励,内在,激励,全面员工回报,薪酬,基本工资,短期浮动工资,特别奖励,延迟薪酬,长期激励计划,福利,保护,/,假期,法定福利及公司福利,继续教育资助,工作、生活平衡计划,额外津贴,职业发展,工作内容本身的意义,学习新技能,有挑战性的工作职责,职业发展晋级,学习培训机会,文化,领导风格,被尊重、被认可,信任协作的同事,信息及时、充分沟通,工作环境安全健康,留：激励人心,人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。全面员工回报的框架是如何正确激励的理论基础。,外在激励因素对知识工作者、较高收入者来说是保健因素，不能产生真正的、持久的激励。但对于低收入者，决不能否定外在激励因素的激励作用。,无论是外在激励要素还是内在激励要素，个人之间获得的相对多少比个人本身获得的绝对多少更能产生,“,心动,”,。,在人力资源管理中，内在激励因素与外在激励因素之间的不平衡，往往会引起更大的不安全感。,94全面员工回报：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是,95,5,种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工,经理给员工写便条,组织用绩效作为提升员工的指标,经理在公开场合认可员工,经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,留：激励人心,955种最受欢迎的认可方式 经理以个人名义认可员工 留：激励,96,离职面谈,行为：留,放,深入：请他提改进意见,始终：保持良好心态,主动辞职,被动离职,留：激励人心,96离职面谈 行为：留放深入：请他提改进意见始终：保持良好,97,只有建议权,资料收集准确及时,了解员工因薪离职比例,直线经理注意,直线经理要做的,留：激励人心,97只有建议权资料收集准确及时了解员工因薪离职比例直线经理注,98,谢 谢！,98谢 谢！,