技能薪资体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 技能能力薪资体系,第四章 技能能力薪资体系,1,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。,如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1） 深圳某光电企业,2,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：,一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。,二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2） “出现这种薪酬,3,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。,四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。,第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3） 三、强化绩效管,4,第一节技能薪资体系,第一节技能薪资体系,5,技能薪资的内涵,技能薪资体系,（skill-based pay system ）,是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-based pay,6,技能薪资体系的基本类型（2-1）,一、深度技能薪资,计划,即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,技能薪资体系的基本类型（2-1）一、深度技能薪资计划,7,深度技能薪资计划例子,展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。,应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。,作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。,运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。,充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。,有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。,公认权威级,主任工程师,高级顾问工程师,工程师,顾问工程师,系统工程师,高级工程师,初入级,深度技能薪资计划例子应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立,8,技能薪资体系的基本类型（2-2）,一、广度技能薪资,计划,与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,技能薪资体系的基本类型（2-2）一、广度技能薪资计划,9,广度技能薪资计划例子,广度技能薪资计划例子,10,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：,一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。,现在：,裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。,影响：,员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,技能薪酬与工作设计：保险公司案例 过去：一家大型全国性保险,11,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解,一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作,在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性,技能薪资体系的优点,12,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出 现薪酬在短期内上涨的状况。,要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种 人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。,比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂管理结构,对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议,技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投,13,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围,技能的广度和深度员工向上一级或同级技能的扩展 应得到报酬，如是低一级技能的强化不,赢得报酬,单一职位族/跨职位族,培训体系与资格认证问题,学习的自主性,管理方面的问题,设计技能薪资体系的几个关键决策 技能的范围,14,技能薪酬操作要点（3.1）,6.1,培训体系与资格认证：,必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。,6.2,技能的范围：,组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，,员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,技能薪酬操作要点（3.1） 6.1 培训体系与资格认证：必,15,技能薪酬操作要点（3.2）,6.3,技能的广度和深度：,组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。,6.4,学习的自主性：,组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬操作要点（3.2） 6.3 技能的广度和深度：组织,16,技能薪酬操作要点（3.3）,6.5,单一职位族/跨职位族：,技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。,6.6,管理方面的问题：,管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,技能薪酬操作要点（3.3） 6.5 单一职位族/跨职位族：,17,技能薪资体系的设计流程,成立设,计小组,工作任务分析,技能等级确定与定价,技能培 训与认证,制定技能 薪酬方案,技能薪资体系的设计流程成立设工作任务分析技能等级确定与定价技,18,成立技能薪酬体系设计小组（1）,企业高层管理人员,技术专家,有代表性的员工,5人以上,成立技能薪酬体系设计小组（1）,19,工作任务的分析（2）,工作任务的描述（5W1H）,要做什么？（what),如何做？（how),为什么要做？（why),在哪里做？（where),什么时候做？（when),工作任务的评价（难度、重要性）,工作任务的分析（2）,20,技能等级的确定与定价（3）,一级技能：学徒,清洗并准备好装配线上需要的零部件1.43,读取游动卡尺2.14,二级技能：熟练工人,维护机器设备3.00,检验零部件规格的一致性3.86,技能等级的确定与定价（3）,21,技能的分析、培训与认证（4）,技能分析员工当前的技能水平,培训计划（培训需求、培训方法）,技能等级的认证与再认证,Eg:大学教师,技能的分析、培训与认证（4）,22,技能分析,技能分析,是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能,23,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。,每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。,技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。,每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到,技术一级,，必须达到所有的基础能力要求。,二级,则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到,三级,水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到,四级,水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1） 技能被划分为三种类型,24,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程,：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。,核心选修课程,：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。,自选课程,：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2） 基础课程：质量控制；工,25,第二节能力薪资体系,第二节能力薪资体系,26,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。（KSAO)能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,能力的基本概念 能力（Competency）：又被译为胜任能,27,麦克里兰能力词典,目标行动族,帮助与服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族,成就导向（ACH）,主动性（INT）,人际理解力（IU）,客户服务（CSO）,影响力（IMP）,关系建立（RB）,培养人才（DEV）,团队合作（TW）,演绎思维（AT）,归纳思维（CT）,专业知识技能（EXP）,自信（SCF）,适应性（FLX）,麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自,28,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。,职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。,角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。,职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个,29,何为能力：是能产生高绩效的知识，技能、态度和行为的综合。,知识,技能,自我形象,品质,动机,素质冰山模型：,自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位,品 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等）,动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）,何为能力：是能产生高绩效的知识，技能、态度和行为的综合。知识,30,能力薪资计划设计的前提,公司价值观,值得信赖,判断力,勇气与自信,职能专家,价值创造,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自,己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企,业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需,要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。,必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分,来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力,为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁,接在原有的人力资源管理系统之上了事。,能力薪资计划设计的前提公司价值观职能专家价值创造,31,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性,客户导向,外部关系管理,招聘甄选,激励预报酬,危机处理,学习与沟通,员工关系管理,公司价值观,值得信赖,判断力,勇气与自信,质量管理,倡导变革,流程、效率导向,组织精简,职能专家,价值创造,业务伙伴,通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变,32,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制,33,能力模型及薪资建立的基本流程,能力界定,能力认证,能力与薪酬挂钩,能力模型及薪资建立的基本流程,34,能力薪酬体系面临的挑战,能力界定与认证问题,能力的利用问题,能力培训问题,能力评价体系更新问题,能力薪酬体系面临的挑战,35,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观,值得信赖,判断力,勇气与自信,职能专家,价值创造,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程,来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全,部替代传统的报酬要素。,直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相,反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基,本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而,获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。,行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来,确定加薪水平的做法。,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体,能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观职能专家价值创造职位评,36,三大薪资体系的比较,基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较,三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较,37,以职位为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构,以所完成的工作和市场为基础,价值评价对象,报酬要素,价值的量化,报酬要素等级的权重,转化为薪酬的机制,赋予反映标准薪酬结构的点数,薪酬提升,晋升,管理者的关注重点,员工与工作的匹配,晋升与配置,通过工作、薪酬和预算控制成本,以职位为基础的薪酬结构（2.1） 薪酬结构,38,以职位为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点,寻求晋升以挣到更多的薪酬,程序,职位,分析,职位,评价,优点,清晰的期望,进步的感觉,根据所完成工作的价值支付薪酬,缺点,潜在的官僚主义,潜在的灵活性不足,以职位为基础的薪酬结构（2.2） 员工的关注点,39,以技能为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构,以经过认证的技能以及市场为基础,价值评价对象,技能板块,价值的量化,技能水平,转化为薪酬的机制,技能认证以及市场定价,薪酬提升,技能的获得,管理者的关注重点,有效地利用技能,提供培训,通过培训、技能认证和工作安排控制成本,以技能为基础的薪酬结构（2.1） 薪酬结构,40,以技能为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点,寻求技能的提高,程序,技能分析,技能认证,优点,持续性学习,灵活性,人员使用数量的精简,缺点,潜在的官僚主义,对成本控制的要求较高,以技能为基础的薪酬结构（2.2） 员工的关注点,41,以能力为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构,以能力或能力开发和市场为依据,价值评价对象,能力,价值的量化,能力水平,转化为薪酬的机制,能力认证以及市场定价,薪酬提升,能力开发,管理者的关注重点,确保能力带来价值增值,提供能力开发的机会,通过能力认证和工作安排控制成本,以能力为基础的薪酬结构（2.1） 薪酬结构,42,以能力为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点,寻求能力的提高,程序,能力分析,能力认证,优点,持续学习,灵活性,水平流动,缺点,潜在的官僚主义,要求成本控制,以能力为基础的薪酬结构（2.2） 员工的关注点,43,