学习型组织课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,为何要创建,学习型组织,？,1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！,适者生存、汰旧换新对社会是好的，对员工与企业主而言，却是很痛苦的。,问：什么原因导致这些佼佼者消失 ？,为何要创建学习型组织 ？1983年壳牌石油公司的一项调查,1,组织的学习智障,组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些往往是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。,学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。,答：组织缺乏足够的学习能力适应新的市场环境。,组织的学习智障 组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员,2,一、局限思考,我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。,当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。,当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。,一、局限思考我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强,3,二、归罪于外,当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。,归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。,归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。,二、归罪于外当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向,4,三、缺乏整体思考的主动积极,采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，这样做却常常适得其反。,“今天不做，明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。,三、缺乏整体思考的主动积极采取主动积极的行动常能解决问题；但,5,四、专注于个别事件,我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。,如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。,四、专注于个别事件我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来,6,五、煮青蛙的故事,导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。,要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。,除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。,五、煮青蛙的故事导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的,7,六、从经验学习的错觉,最强有力的学习出自直接的经验。,但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办？如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习？,组织的学习也遭遇到同样的困境；能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习。,六、从经验学习的错觉最强有力的学习出自直接的经验。,8,七、管理团体的迷思,所谓的“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。,管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。,目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。,七、管理团体的迷思所谓的“管理团体”，通常是指由不同部门的一,9,以修炼克服智障,学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。,今天，相同的学习智障及其影响还是继续存在。,学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。,我们必须努力辨认这些智障，因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中，而难以发现。,以修炼克服智障学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。,10,什么是学习型组织？,学习型组织是这么一种组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 彼得圣吉,学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。 加尔文,系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。,马恰德,什么是学习型组织？ 学习型组织是这么一种组织，在其中，大,11,时代呼唤学习型组织,学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。,全球未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。,企业正在形成一个共同学习的社会。,向学习型组织迈进，是工业社会演进的一部分。,愈来愈多的领导者开始意识到，他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。,时代呼唤学习型组织学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学,12,发明与创新,当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之为“发明”（invention），而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生产的时候，这个构想才成为一项“创新”（innovation）。,学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新的地步。,只有关键技术在个别的范畴中单独发展出来，逐渐聚合、相辅相成，才使得在实验室中被证明行得通的构想，成为实用的创新。,发明与创新当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之,13,学习型组织的五项修炼,在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。,彼得圣吉把这五种技术与使飞机上天的五种技术相提并论：,系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习。,学习型组织的五项修炼在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐,14,第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）,企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。,系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。,第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）企业,15,第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）,“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。,精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。,第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）“自,16,第二项修炼：改善心智模式 （Improving Mental Models）,“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。,我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。,在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。,把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步,第二项修炼：改善心智模式 （Improving Menta,17,第三项修炼：建立共同愿景 （Building Shared Vision）,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。,一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。,第三项修炼：建立共同愿景 （Building Shared,18,第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）,在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。,当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。,团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始,。,第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）在一个管,19,五项修炼的整合,学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。,系统思考是所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。,系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。,五项修炼的整合 学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，,20,五项修炼的学习示意图,五项修炼的学习示意图,21,学习型组织的真谛：活出生命的意义,许多人被问起，作为伟大团体一分子的经验是什么时，最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉，也就是大伙儿,心手相连，共创未来的那种经验,。对他们来说，作为真正伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。,学习型组织的真谛：活出生命的意义 许多人被问起，作为伟大团体,22,将理论付诸实践,人类目前所面临的大多数问题，是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。,许多严重的公共问题，从都市的日益恶化到全球生态的威胁，都肇因于原先立意甚佳的政策。这些问题其实是处在一种复杂的系统中；这类系统会诱使政策的制订者在试图解决这些问题时，误将重点放在治疗问题的症状，而非根本病因。这样虽然能够产生短期的效益，但就长期而言，病因恶化，药也不得不愈下愈重，造成更严重的问题。,在一个开放的社会中，企业是创新之所在，他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。,将理论付诸实践 人类目前所面临的大多数问题，是因为无法处理周,23,如何建立一个学习型组织？,超越办公室政治,建立无为而为的有机机制,与时间为友，而非为敌,家庭与组织之间良性互动,构建组织的学习平台：微世界（学习实验室）,领导适应学习型组织的新角色,如何建立一个学习型组织？超越办公室政治,24,超越办公室政治,在政治化的环境之中，“是谁”比“是什么”更重要。,在发展学习型组织雏型的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。,要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。,在这种组织文化中，形成公开和真诚谈论重要课题的“参与式开放” ，以及不断挑战自己思考能力“反思式开放”是非常重要的。,真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由。,超越办公室政治 在政治化的环境之中，“是谁”比“是什么”更重,25,建立无为而为的有机机制,学习型组织将日益成为以“地方为主” 的扁平式组织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。,传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。,在公司或中央管理者的新角色未被重新明确定义以前，将组织转变为由地方控制为主是无法完成的。,建立无为而为的有机机制学习型组织将日益成为以“地方为主” 的,26,不再与时间为敌,“立即采取行动”似乎来自学校教室中的学习传统，老师在官僚式组织的束缚下，不会去鼓励同学反思。在学校的教室中，学习变成单向吸收“专家”倒出来的资讯。,如果人们只有很少的时间去进行个人和共同的思考和反省，我们如何能期望他们学习？,大多数高阶主管与时间为敌不断对许多非重点的课题作决定，比如如何进行促销，而不是通过不断反思探询他们整体产品的销售，是否满足客户明显与隐含的需求情形。,不再与时间为敌 “立即采取行动”似乎来自学校教室中的学习传统,27,家庭与组织之间良性互动,传统的组织促成工作与家庭之间的冲突。组织中的成功主管，往往是有个问题家庭。因为成功主管已陷入家庭与组织间的富者越富的恶性循环结构中，除非走出来。,工作与家庭之间的冲突，不仅是时间的冲突，也是价值观的冲突。从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。,那是一种良性循环：一方面，扮演好父母亲的角色有助于成为善于学习的管理者，另一方面，善于学习的管理者也是为人父母的良好准备。,家庭与组织之间良性互动传统的组织促成工作与家庭之间的冲突。组,28,微世界：学习实验室巡礼,人类透过经验直接学习的效果最好。但在一个复杂系统中行动的时候，行动的后果往往是既不直接，也不清楚。,微世界的特点之一，是可压缩时间与空间于一实验状况中，因此虽然在真实世界中，我们的决定所产生的后果是发生在将来，还是可从实验中学习。,组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、透过玩游戏。,玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。,微世界：学习实验室巡礼 人类透过经验直接学习的效果最好。但在,29,领导者新角色,学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是组织的设计师、共同原景的仆人和促进员工成长的教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。,领导者新角色 学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为,30,