人人都是班组长课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,、,国投塔山煤矿在班组建设中全面推行全员管理的做法与成效,以班组建设为抓手，推行全面全员管理,人人都是班组长建立平安生产长效机制，,国投大同能源有限责任公司简介,经营范围为：煤炭投资、电力开发及综合利用。公司的主要任务是建设经营大同市南郊区塔山煤电一体化工程，是塔山煤矿和塔山电厂的平安责任主体。投资约25亿元将原南郊区塔山煤矿扩建为年生产能力240万吨的矿井，新建240万吨洗煤厂和2135MW煤矸石综合利用电厂各一座。,公司的经营宗旨是：以标准的现代企业制度和先进的科学管理思想构建精干高效的现代化企业，以一流产品和效劳，获得最大的经济效益和社会效益，为我国的能源工业开展作出应有奉献。公司的开展目标是：依托煤电一体化优势，通过管理创新、制度创新、技术创新和资本运作，不断提高企业经济效益，把公司建设成为在省市有实力、有影响的一流公司。,国投大同能源有限责任公司是由国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭公司与南郊区大同云峰资产经营有限责任公司合资组建的有限责任公司。公司成立于,2004,年,8,月,26,日，在大同市工商局注册，注册资本金,22245.21,万元人民币。,SDIC,目 录,1,.,3,.,4,.,5,.,前后对照,新班组建设之抓关键要素，创实效,新班组建设成效,新班组建设在企业的重要性,2,.,角色转换,轮值班长制,SDIC,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,现状梳理与开展空间研究,在基层管理上困难多、压力大、组织难，主要表达在：,一、是管理方式滞后。班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制管理、制度管理，以考核代管理，以处分代管理，与现代社会员工群体所希翼的充分表达个人价值及人性化管理极不适应。,二、是班组长管理能力滞后。由于国投塔山煤矿建矿不久，绝大局部班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在“两低两差，文化素质低、业务水平低，平安意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用，与建设现代化能源行业一流企业的愿景极不适应。,三、是员工职业素养滞后。全矿608名员工，来自全国13个省份，地域文化差异大；其中大局部是农民工，文化水平参差不齐；职业培训不够，技术技能水平不高。大局部员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障、平安隐患大，与建设一支“四有员工队伍的目标极不适应。,在公司快速开展中，国投大同塔山煤矿基层员工职业化素养低、基层管理者胜任力缺乏、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、小事故频发。,SDIC,国投大同塔山煤矿班组建设背景,面对这种状况，国投大同塔山煤矿如何开展班组建设？,2021年1月，针对班组建设存在的问题，国投塔山煤矿领导班子组织全矿开展了“班组建设抓什么，“班组长管理怎么管，“员工积极性怎么调动的学习讨论。,国投大同塔山煤矿对煤矿行业标杆白国周模式进行了分析和思考，最终的结论是白国周模式非常好，但在国投塔山不可复制，也不适应于国投大同塔山煤矿新企业、新人员的现状。白国周班组依靠的是白国周班长个人勤恳、负责的工作态度以及积累了二十多年的管理经验去管理班组，但是，塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验缺乏，能到达白国周这样管理水准、管理经验的班组长寥寥无几。同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能不符合现代组织依靠模式、体系、机制的运作理念，要用系统的力量补足个人胜任力缺乏的情况，确保管理的可靠性和稳定性。,在这种思考下，国投大同塔山煤矿决定放眼全国，整合专家资源为自己量身定制并提供班组建设系统效劳。最终，塔山煤矿选择了与国内专业班组建设机构北京八九点管理咨询公司合作，共同研究、推进班组建设，创新管理模式，开展了“新班组建设实效工程。,合理定位，开展新班长建设,SDIC,企业千条线，班组一针穿，班组建设是企业战略有效执行、平安生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的根底和保障。班组建设需要在审视企业开展战略与现状的根底之上进行系统思考，将班组建设纳入到组织运作的系统中，而不是割裂地看班组建设，就班组建设论班组建设。,新班组建设定义,新定位：一项使命工程、系统工程,新哲学：动车组原理，人人都是动力引擎,新逻辑：潜能激活比技能培养更重要,新内容：能力建设占,30% ;,管理模式建设占,70%,新推进：以人本激活取代考核、检查,SDIC,新班组建设与传统意义上班组的不同,旧班组, 依靠班组长、个人作用, 制度管理, 控制管理, 文化两张皮, 以考核代管理, 以处分代管理, 让员工更听话, 讲究人的控制,新班组, 全员、团队修炼, 持续创新、卓越无止, 标杆管理、知识管理, 文化管理、人本精神, 用学习的方法做管理, 以鼓励的方法作管理, 员工担当创新的责任, 激活人性的潜在能力,SDIC,新班组建设的目标,思想引领,品牌建设,理念进阶,技术加速,综合统效, 以实现和谐主张和科学开展观企业的生根发芽。真正实现全员管理、精细化管理的文化到班组、班组实践核心价值观的文化生根工程，并在这一核心价值观指导之下，创作全新的管理哲学、管理文化、管理模式。因此，我们把班组建设当作责任工程、使命工程来抓。,将班组模式案例化、模式化、简易化、生动化、品牌化,导入组织修炼理念, ,升级组织运作思维、提升组织创新效率, 导入现代管理模式 创造组织创新开展加速器效应, 实现 夯根底、育人才、塑文化、建模式、创标杆、出实绩综合统效的成果,SDIC,建设思路,新班组建设思路,班组长胜任力,新班组建设,学习型,班组建设,安全型,班组建设,和谐型,班组建设,着眼两大目标 聚焦三大驱动贯穿两条主线 结合四大主题,实效化,长效化,两条主线,三大驱动,两大目标,对接集团文化,学习型组织建设,实现安全高效,创先争优活动,四大主题性工作,SDIC,新班组建设主要理论体系,2021年12月，矿组织班组长在阳高参加班组长培训,全员参与、 全员管理 全员改善 全员精进,学 安 和,习 全 谐,型 型 型,赛马机制 荣誉机制 分享机制 轮值机制,评议机制 透明机制 活力机制,SDIC,MT,催化管理模式一,成就功勋 引领进步,优秀案例集中转载,重点改善突出报道,优秀创新改善专题,优秀改善人物专刊,绩效创造突出报道,优秀文化建设专刊,优秀模式优化专刊,英雄人物展示专刊,绩效创造历程分享,优秀理念创新手册,文化自主运行体系,卓越组织文化长廊,动力化保障, 89MC,化育体系,4,1,TTA,学习管理模式,工作学习化 学习工作化,事事是案例,向实践学习,每日一提问,以问题为师,人人做案例,向工友学习,每日一课题,学习生活化,人人都参与,人人都培训,每日一创新,超越型学习,事事都可议,互动式学习,每日一思考,思维训练化,人人有案例,每日都学习,每日一标杆,向新高学习,TTA,学习管理模式,工作学习化 学习工作化,问题透明 制度透明 改善透明,人性透明,方法透明 文化透明,流程透明 理念透明 绩效透明,机制透明 创新透明 学习透明,TMH,透明管理模式,一全程跟踪 全程可控,3,DKD,道场管理模式,精神塑造 成功于道,人人都自知,塑造贵族型员工,人人都思考,塑造智慧型员工,人人都管理,塑造责任型员工,人人有特长,塑造技能型员工,人人有绝活,塑造金牌型员工,人人有激情,塑造士气同化力,人人都立功,塑造价值型员工,人人都立德,塑造思想型员工,人人都立言,塑造领导型员工,人人都比试,塑造员工竞争力,人人是牧师,塑造精神同化力,人人是教练,塑造技能同化力,2,全,员,参,与,全,员,管,理,全面造势,全面运势,主动 自发 自觉,班组建设是全员参与的组织变革工程,切割组织中不同层次的任务目标,创文化 建标杆 造模式 塑员工 创标杆 出实绩,高层谋局,中层搭台,基层建设,启动企业先启动人,启动人先启动精神,SDIC,目 录,1,.,3,.,4,.,5,.,角色转换,轮值班长制,新班组建设之抓关键要素，创实效,新班组建设成效,新班组建设的重要性,2,.,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,人人都是班长建设,SDIC,14,1、班组长的定义,1.1定义职责：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。,1.2自我角色的认知,企业,利润,配合,上司,协助,同事,指导,下属,班组长职责,班组长的定义,1.3,对企业的正确认识,(1),企业不是顺风车,(2),企业不是收容所,(3),企业不是福利院,SDIC,班组长的定义,15,(1)专业能力:对自己的业务(人员、机器、材料、方法娴熟。,(2)目标管理能力：具备使PDCA这一循环不断地周而复始的能力。,(3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？的三问思维。,(4)组织能力：使部门运作到达1+12的效应。,(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。,(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更 多的事情。,7 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。,8 鼓励的能力：就要把员工的“要我去做变成“我要去做。,9 指导员工的能力：传授必要的知识及方法。,10培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。,11控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。,12自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,13概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。,班组长的素质要求,SDIC,16,1 对现场管理干部的十项要求：,1.1 热爱自己的职业 1.2 走动式管理,1.3 运用适宜的教育方法 1.4 保持现场、现物、现实，及时、及应、及至“的实干作风,1.5 培养问题意识，找问题应有着眼点：地板两帮顶板设备工具质量、平安、效率、现场,1.6 积极动手、主动报告 1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立专家权威),1.8 善用红白脸，运用各种鼓励手段树立“组织权威,1.9 以身作那么，如带头拾起地上的垃圾树立人格权威“,1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次,要，忙起来不要！,2 现场管理的要点,2.1 导演和啦啦队长 2.2 乐观积极 2.3 实事求是 2.4 合理分配工作 2.5 用人不疑 2.6 认真倾听 2.7 维护下属的自尊 2.8 称赞下属 2.9 关心下属 2.10 为下属制造时机 2.11 言行一致 2.12 让出荣誉,“新官如何上任,3. 改变思想,3.1开展工作3.2.1 分析形势 3.2.2 变革慢行 3.2.3 早出成绩 3.2.4 吸取失败的教训,3.2 明确自己的职责任务 3.3带人先带心,班组长的根本要求,SDIC,班组长的素质和能力要求,素质要求：人品正、技术精、能力强。,能力要求：作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不 断提升管。,理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和 自己的领 导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路 的有力武器。,管理能力要求：可细化为领导、绩效、执行、沟通、鼓励 、 教练、创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。,SDIC,班组长角色认知,一、班组在企业中的地位和作用,班组是企业的“细胞，是企业管理的根底。无论什么行业、工种，其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，包括效劳产品。,二、班组管理的原那么和要义,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产任务指标。,三、班组管理的五项内容,1、人：即对员工的管理。 2、财：班组本钱核算、资金流向等。,3、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。,4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反响意见等。,5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。,四、班组管理十大原那么,1、以价值观为核心的原那么； 2、关注利益的原那么； 3、自我管理的原那么； 4、以人为本的原那么； 5、全员参与的原那么； 6、刺激超越自我的原那么；,7、诚信的原那么； 8、鼓励创新的原那么； 9、实现利益和谐的原那么； 10、注重细节的原那么。,SDIC, 轮值机制：,是创造性体验和责任塑造最便捷，最高效的途径，同时表达了管理中的平等，透明与民主，实现班组建设中全员股那里，全员参与。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解，和谐气氛的营造。, 如何应用,日常早晚会轮值，四大班组建设小组四大员的轮值等等。, 实际应用,导入轮值班长制，轮值学习委员，轮值平安委员，轮值士气委员，轮值宣传委员。,推行新班组建设导入七大轮值机制,SDIC,实现职工技能水平提升,通过轮值和相关的专业技术知识学习，建立标准化操作制度；推行标准化操作，是保正平安生产的前提。 实施后员工的操作技能水平有所提高，已取得成效。以绝活交流提高员工素质，我们的工程质量得到明显提高、员工素质明显提升，依托各种例会这个平台，在今后的工作中逐步改善，提高员工操作技能。,轮值,机组司机,支护工,皮带司机,排水工,顶部支护,帮部支护,第一轮,李明,刘根民,杨国军,彭永峰,刘金桂,恩玉军,郭文奇,周士民,第二轮,李明,刘根民,彭永峰,杨国军,刘金桂,郭文奇,恩玉军,周士民,第三轮,李明,周士民,刘金桂,刘根民,恩玉军,彭永峰,杨国军,郭文奇,通过各工种的轮值，例如刘根民原来只会顶部支护，现能进行帮部支护；彭永锋原来是一名农民工，现在能操作顶部、帮部支护及排水、皮带司机；我区有,50,多名原本是农民工，现在都是煤矿掘进专业的操作能手。,推行新班组建设导入轮值机制,SDIC,各个班组提前排好轮值班长表，一是让大家清楚自己担负的使命，提前做好心理准备，找相关技术人员了解情况，回家做好资料准备，促进学习专业知识。让员工都学会在会场上具有表达能力。,国投大同塔山煤矿掘进区,运用轮值机制导入轮值班长制,SDIC,轮值班长职责：,2021年7月导入轮值班长制，建立轮值班组工作职责，前会进行工作安排，调配“三大员组织日常班组建设工程的开展和记录，对“三大员 当天的工作，给予评比、总结。入井后实施班长的权力，结合实地情况进行调配作业，并平安高效地完成当班所布置的任务，确保生产交替形成模式；班后会总结当班存在的问题加以总结与评议。,1.,确定轮值内容,2.,确定轮值人员,3.,确定轮值职责,人人都是管理者,人人都是改善者,人人都是创新者,人人都是推进者,实现,开展轮值班长制,SDIC,班组建设学习平台,平台,各工种要求掌握的内容不同，简单的采用每日一题比较适宜，专业性较强的知识的，我们采用每周一题的方式，尤其机电专业的题材，要通过专业星期六的培训才能实现让员工逐步掌握知识。,23,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,第一,教练,非亲,家长,团队,领袖,以特有的人格魅力引领团队方向,以制度的严谨性标准团队管理品质,以布道者的精神牧养团队灵魂,以专业的技术和责任传授岗位技术,以非血缘关系的亲情促进团队和谐,班组长对下属的五个角色,SDIC,双重角色之,在员工面前的五大角色：,勇于向下承担责任-个人魄力和魅力提升,普通员工,轮值班长,对自己角色的标准、权利和义务的准确把握：,对下代表经营者的立场，,对上代表生产者的立场，,对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；,了解领导的期望值 ：,准确理解领导的指示，,了解领导的风格，,让领导了解你；,了解下级对你的期望值：,办事要公正，,关心部下，,目标明确，,准确发布命令，,及时指导，,需要荣誉。,员,工,班,长,班组现场管理角色转换,自我心智行有不顺 反求诸己责任心智岗位就是责任，让责任成为习惯团队心智利己先利人，达己先达人学习心智不断学习、不断改善、不断超越主动积极变被动为主动，操之在我自我鼓励、自我超越 没有失败，只有结果追求快乐 、逃避痛苦注意你所想要的，而不 是你所恐惧的，享受一切过程员工赢，我才赢意识透过给予别人力量来展现自己的 力量，员工的荣誉才是我的荣誉；以员工荣为荣执行力当一个人思想和行为一致时就可以产生极大的 力量,班组长职业心智,SDIC,初期运行轮值班长的效果,初期运行：,从2021年7月导入轮值班长制，运行一个月发现，谁参与轮值班长谁主动积极工作，比方，工作面有浮煤能主动进行清理，不能发挥班组长的职责，之所以形成这样的结果，说明他们不懂生产工艺和操作流程，没有组织协调能力，缺乏煤矿专业知识，无法评定本班组其他员工的工作标准及质量要求，因而，提升职工的业务素质和平安技能及质量标准等，是我们下一步工作的重点。,具体规划：,为进一步实现班组成员提升管理水平，必须提升员工的素质，具体规划为：以明确“三大员的职责，围绕管理既培训，培训既管理；学习工作化，工作学习化，开展“每日一题“每日一问，围绕以实践为师，开展班后会进行相互工作评定，提升员工的技术技能，是我当前工作的重中之重。,SDIC,轮值班长必备的条件,1、 要想进行担当轮值班长必须进行平安培训， 提升员工平安素质，培养班组成员平安技能，具体实施举措：,1学习本种岗位操作规程学习，标准习惯性违章，确保自己按章操作。,2导入 轮值学习委员班前进行每日一题，班队长次日把每日一题变为进行每 日一问进行考评，形成长效学习机制。,3轮值平安委员组织风险预控，按照日常作业流程进行分段危险源辨识。培养员工的平安技能，和平安意识。,2、要想进行担当轮值班长必须熟悉施工标准，各自根据工作实际写出工作流程，通过班后会评议，把不标准的操作行为纠偏。,3、要想进行担当轮值班长必须熟悉评分标准，班后会轮值班长给每位员工进行评分，提出每日一星提名，然后集体评定。,为人人都是班组长创造根底条件导入三大员学习业务素质、平安技能、组织管理。,SDIC,“班委建设人人都是管理者员,平安委员职责：,班前会组织全班成员学习风险预控，入井后协助班长进行隐患排查，做好探放水记录及平安监督工作，班后会进行当班生产中的平安汇报，并将当班风险预控的学习内容、及隐患排查结果记录在册，作为周、月、季、年的总结及考核。,学习委员职责：,班前会进行“每日一题的学习，“周案例的分享，及规程措施的学习，并将学习内容和学习心得汇总，班组建设资料统计及收集，班后会进行学习汇报。入井后进行作业过程的监督，确保全员熟悉“作业流程“岗位职责“操作规程，保证生产平安。,士气委员职责：,班前会以问好的形式，进行“调情“每日一笑“平安宣誓调动成员士气，促进班组和谐，激发成员工作热情，提升班组活力。进行工作面后，细心观察成员的做工情绪，保证作业在平安状态下进行，收班会整理队伍士气，做到“安平安全上班，高快乐兴回家。,宣传委员职责：,班前会宣传贯彻公司及矿平安例会的会议精神，将制度信息公开化透明化，收集班组建设资料，区队新闻，井下作业任务情况等班组文化，进行汇总上报于上级单位，进行书刊网页微博等途径，从而很好地宣传班组精神文明建设，扩大班组文化的传播与影响。,SDIC,轮 值 平安委员班前风险预控,实现,国投大同塔山煤矿掘进区,1、班前开展风险预控，负责开展平安隐患分析、平安管理改善活动，建立班组平安管理制度组织。,2、井下隐患排。,3、收班会收的案例，负责班组“管理视窗看板的维修和更新，日常工作的督察和指导。,实现,全员,抓安,全的,目标！,2,3,组织编写事故案例,轮 值 学习委员班前每日一题,实现,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,学习小组(或学习委员)职责,负责组织和筹划学习型早会和晚会、例会的召开、组织“每日一题,或“每周一题活动开展设置日程学习活动，案例收集整理，产出,学习园地看板维护和更新，挖掘员工的特长和绝活，并组织绝活员,工开展内局部享。,实现,全员,学习,的目,标！,人人都是班组长,轮值提升管理能力,运用：日常工作分配比方看护电缆、看护扫煤器、清理机尾浮煤等因为工作性质不同的工作，不进行轮值会造成员工有意见，通过轮值实现换位思考，有助于让大家感觉都在同一平台上，实现班组和谐。而且进一步让员工了解辅助工作需要的时间、工作强度，有了这些根本常识，担当轮值班长时，安排工作才能有管理根底,SDIC,每个人都有表现和表达的欲望分享是低本钱的快乐体验团队成长源自团队学习分享机制是团队成员不停与环境互 动、与他人互动的行动指导思想， 是实现心理体验与行为体验双重升 级的成功模式；是大道至简的促进 个人成长与团队开展的有效“习学 模式。,人人都是班组长,分享提升表达能力,通过班前、班后会模式，让每一个员工担当学习委员进行每日一题，每日一问、每日一案例、被评为每日一星进行绝活分享，可以锻炼员工的表达能力，同时分享后由全体成员进行补充、评定实现团队向个人学习，个人通过团队进行提升，同时让团队了解个人性格，实现能找到最正确相互沟通的方法，担当轮值班长便于开展组织工作，提升自我表达能力，提升组织能力。,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,你争我赶 创先进小组,人人都班组长,赛马机制比学赶帮超,赛生产任务、赛平安、赛质量、赛学习,通过对每天评出的学习之星、平安之星、质量之星、进步之星、及其班组相互比赛，实现对人深度激活、促进荣誉鼓励和自我价值实现，是开掘能本，激发潜在工作热情和进取心的外在驱动机制，提升大家参与能力，体验平等的内在心理与行为修炼，促进员工积极进取，努力工作，为自己创造个人影响力，提升自己在团队中的地位。,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,人人都是班组长,荣誉机制赋予成就感,优秀员工,团队,班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，以荣誉产出绩效。,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,运用：日常工作分配比方看护电缆、看护扫煤器、清理机尾浮煤等,分,享 平台,日常分享学习，案例分享，每日一题，绝活员工分享等。,个人与团队学习,以标杆为师,以实践为师,以分享为师,以问题为师,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,SDIC,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,实践,深度培训与考核,通过星期六专业的培训才能实现让员工逐步掌握知识。,透 明 化 管 理,工分上墙,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,案 例 管 理 法,案例管理法本身的价值：,案例管理法有助于宣扬班组精神,案例管理法有助于学习班组经验,案例管理法有助于解决班组问题,案例管理法有助于躲避班组风险,案例管理法运作的价值：,实现班组全方位积极正向的沟通,实现更有效的心理认同,实现班组成员紧密凝聚,案,例,卡,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,目视化看板,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,案例名称,师徒关系的重要性,案例类型,安全案例,提交人,梁过兵,案,例,陈,述,10,月,21,日早班，掘进二队标准化新工人闫某，在,10215,工作面吊挂断面喷雾时，单人攀登人形梯进行作业，被身边工作的李某看到，李某及时喊住正要登上梯子的闫某，并对其进行教育，李某身为老工人有着丰富的井下做工经验，他对闫某说：“井下作业施工要求相当严格，你这样的上梯子吊挂喷雾是存在一定的安全隐患的，记住，不安全不作业的道理，干啥都要从安全的角度出发”边说边扶着梯子，还一个劲提醒闫某小心手脚，注意安全。事后，李某在下班的班车上给了闫某一本“安全手册”并嘱咐闫某多看看，多了解“三大保护”等安全知识，明白安全意味着什么。,案例,提问,1,、建立师徒关系起到了什么作用？,2,、你认为李某是不是有点小题大做了？,改善计划,计划利用业余时间对新员工进行安全意识的提升，建立师徒关系进行跟踪指导，做到人人都是安全员。,信息反馈,案例运用例一,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,个人与团队学习,以标杆为师,以实践为师,以分享为师,以问题为师,学习型班组建设的特点：,学习型组织,问题式学习,在线式学习,联想式学习,教练式学习,跨界式学习,标杆式学习,阅读式学习,个人学习的,7,个快捷键,团队凝聚力由于我们班组人员比较紧张，工作繁忙，平时员工之间沟通交流的时机少，时间久了，一旦工作上出现问题了，就容易出现误会、矛盾。员工工作态度比较散漫，影响团队协作能力，现在我们充分利用班前、班后会和业余时间的学习、交流，将工作中的问题“晒出来，互通看法，消除误会、矛盾，增进感情，大家的关系融洽了，许多问题得到合理的解决。,通过轮值实现了相互理解各工种的苦与累，都能得到感受。,团队凝聚力增强,班前会、调士气、保平安、促生产、创高效,实践,班前会管理模式,管事案例化：通过案例说事，引发大家的深思，进而明白某个道理 ，解决某类问题。管人具体化：不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如何纠正。说事形象化：用图片、图表、录 像，或是幽默的语言等。沟通畅通化：为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞开 心扉，畅所欲言。说理启发化：要徐徐善诱，发人深思，防止家长式的命令，减少员 工的博弈和对抗心理。,人本管理工具：案例管理作用,解决设备缺陷的难点去创新提高设备检修的质量去创新改变班组管理的模式去创新营造班组和谐的气氛去创新降低检修设备的本钱去创新推进检修设备的工艺去创新,班组从哪几个方面去创新,如何实现有效创新？,打破思维障碍，重塑思维习惯,思维定势、权威定势、从众定势持续学习，坚持不懈改变班组管理的模式去创新交流分享，合作创新勇于尝试，实践创新事事可创新,时时可创新“创新无处不在，创新无小事,人人可创新,有效创新,各工种要求掌握的内容不同，简单的采用每日一题比较适宜，专业性较强的知识的，我们采用每周一题的方式，尤其机电专业的题材，要通过专业星期六的培训才能实现让员工逐步掌握知识。,学习形式与方法,士气委员组织开展班前士气调动,实现,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,SDIC,士气委员的职责,负责组织筹划和谐早会和晚会的召开，组织员工进行文化的提炼，挖掘整理班组内表达和谐文化案例，好人好事，班组文化手册，班组“文化长廊看板的建设和更新，班组对外稿件的组织和宣传。,实现,全员,和谐,的目,标！,49,一、 人力资源的特点及分析,一人的定义: 社会关系的总和工业心理学,二人的需要,第四章 员工管理,50,需要 动机 行为,需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的,生存和开展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。,动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标,的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。,行为是指在某种需要、动机的根底上能产生一种结果的活动过程。,三人性理论,第一阶段： X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。,51,第二阶段：Y 理论,Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现,的人。它极大地充实了人力资源的管理理论。,第三阶段：Z 理论,Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整,体的统一，树立了“以人为本，发挥人的潜能的管理意识。,第四章 员工管理,52,四人力资源,人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济开展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。,人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。,第四章 员工管理,53,二、人力结构原那么,一老、中、青结合原那么,二各种专业相结合原那么,三、“管理，始于教育，终于教育。,1、新员工的教育训练,1.1 指导新员工有以下根本步骤:,第一步 消除新员工的心理紧张,第二步 解说和示范,第三步 一起做和单独做,第四步 确认和创新,第四章 员工管理,54,1.2 新员工指导必讲工程,作为公司员工须知 作为公司员工必做,有关工作的根本知识 必会根本技能,产品知识 其他,2、在职人员的训练与学习,2.1 在职人员的训练与学习PJF,PJTON JOB TRAINING是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。,运用OJT指导部下时的本卷须知：,1 由根底到应用 2 从简单到复杂,3 让其动手看看 4其间积极地提问,5 不停地关心、鼓励,第四章 员工管理,55,2.2 培养员工的要点,(1) 注重人格的培养 (2) 注重员工的精神教育和常识培养,(3) 要培养员工的专业知识和正确的判断能力,(4) 训练员工的细心 (5) 培养员工的竞争意识,(6) 注重员工心理素质建设 (7) 理论与实践相结合,3、教育训练的重点,3.1 个别辅导时的本卷须知,(1) 说明辅导 (2) 咨询辅导 (3) 挑战辅导,(4) 刺激辅导 (5) 答疑辅导,第四章 员工管理,56,3.2 集中指导时的本卷须知,(1) 明确集体目标 (2) 强调协同配合意识,(3) 借用集体的智能,(4) 提高集体的自豪感和自尊心,4、培训准备,4.1 制作训练预定表 4.2 分解操作,4.3 准备所有的资料和道具 4.4 准备操作训练场所,第四章 员工管理,57,第四章 员工管理,5、培训的阶段,第一阶段筹划和准备,使精神放松 表达进行何种操作 确认了解程度,使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置,第二阶段说明操作,把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加,58,第四章 员工管理,第三阶段让学员做,让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明,再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白,第四一阶段观察教导后果,使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查,劝学员提出疑问 逐惭减少指导 学员没掌握是自己没有教好,6、培训的方法,6.1 长作业的教导法 6.2 在嘈杂车间的教导法,7、培训效果确实认,8、多能工的训练,59,1、设备、设施的分类和定义,1 设备 2 计测器 3工装夹具,4 工具螺丝刀、板手等 5样板或样品,2、设备的使用、点检、保养,使用、点检、保养之间的关系,内容,形式,发生时期,频度,使用,培训,使用说明书,设备使用前,到掌握为止,试用,操作规范,岗位培训,点检,检查,点检指导书,使用前后,定期或不定期,记录,点检记录,规定的时间,保养,实施,保养制度,保养说明书,规定的时间,定期,记录,保养记录,第五章 设备、设施管理,60,3、管理程序,3.1 台账登记,设备管理台帐,成认:_ 作成:_,设备名称,管理号,机器编号,清洁周期,点检周期,维护周期,点检路线,点检规格,备品,第五章 设备、设施管理,61,3.2,编码管理,所属类别 使用部门 流水号,3.3,制作日常点检、保养的指导书,3.4,制作点检记录表,3.5,点检担当者,第五章 设备、设施管理,62,检查项目,检查内容,评价,备注,组织,管理责任者明确吗？,组织图,操作者确定了吗？具备资格了吗？,现场标识 培训履历,保养担当者明确吗？是否具备资格？,业务分担表 资格证明,标准文件,有设备操作指导书吗,?,操作指导书,是否按指导书操作,?,现场观察,有日常点检指导书吗,?,日常点检指导书,有定期点检指导书吗,?,定期点检指导书,有设备厂家提供的使用说明书吗,?,使用说明书,管理系统,有设备管理台账吗,?,管理台账,台账有管理责任者吗,?,业务分担表,设备管理台账是最新版吗,?,调查确认修订情况,设备点检、保养在按规定实施吗？,点检、保养记录表,设备的工程能力掌握了吗？,能力调查表,设备的加工精度是充分且必要的吗？,精度测定记录,设备管理检查表,63,续表,检查项目,检查内容,评价,备注,异常时对应,规定了发生故障时的报告路线吗？,程序文件,有书面的故障处理文件吗？,程序文件,设备故障有记录吗？,故障记录表,有无采取再发防止对策？,故障记录表,辅材备品,有设备的辅材备品一览表吗？,一览表或清单,辅材备品的购买周期明确吗？,采购交期表,辅材备品有进货检查吗？,检验记录,有无进行安全库存管理？,标志和记录,设备管理检查表,64,设备点检记录表 年 月,点检后：,Ok,填,O,、,NO,填,X,。,异常报告途径：点检者 班长 队长 区长,名称,种类,编码,序号,点检及点检项目,点检,周期,月 日 （初次点检日期）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,点检者印,组长检印,65,一、定义,一质量：一组固有特性3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度,二质量管理(3.2.8),在质量方面指挥和控制组织的协调的活动,质量筹划(3.2.9) 质量控制(3.2.10) 质量保证(3.2.11) 质量改进(3.2.12),质量管理的一局部，致 质量管理的一局部， 质量管理的一局部， 质量管理的一局部，,力于制定质量目标并规 致力于满足质量要求 致力于提供质量要求 致力于增强满足质,定必要的运行过程和相 会得到满足的信任 量要求的能力,关资源以实现质量目标,第六章 质量管理,66,二、标准与标准化,标准是指应用流程使作业人员更平安、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及,生产力的最有效工作方式。,一根据生产要素来区分,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守那么,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表Bill of Material、验收标准、图纸,生产类标准作业指导书、管理类标准程序文件,5S标准、ISO14000标准、平面布置图等,人 员,设 备,材 料,方 法,环 境,标,准,第六章 质量管理,67,二 标准的执行,1、 标准是最高的作业指示 2、 班组长现场指导，跟踪确认,3、 宣传揭示 4、 发现标准有问题时的做法,5、 不断完善 6、 定期检讨修正,三、问题的把握与改善,一 问题意识 所谓问题，是指“应有状态与“实际状态的差异。,以下图为问题的结构示意图,问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；,这种对待问题的心理活动就是问题意识。,应该变成如何,应有状态,做什么,实际变成如何,实际状态,此差异就,是问题,第六章 质量管理,68,二 问题的发现,问题发现表,部门: 姓名:,今后想进一步提高的方面,(,问题,),问题发生的原因,(5W1H),解决的方向,What,Why,Who,Where,When,How,目 的,是 否,有 问,题,问 题,何 在,人 或,组 织,的 问,题,地 点,或 场,所 的,问 题,时 间,或 时,期 的,问 题,方 法,的 问,题,第六章 质量管理,69,三 解决问题的步骤,1 、问题的明确化,2 、问题现状的掌握,3 、目标的设定,4 、界定问题发生的原因,5 、原因分析、证据调查,6 、针对原因的对策、方案的拟定,7、 对策的可行性分析,8 、对策的实施,9 、效果的掌握,10、标准化,第六章 质量管理,70,四、P、D、C、A,“PDCA循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环。,一 PDCA的含义,PPlan筹划。 DDo执行。,CCheck检查。 AAction调整或处理。,现在的水平,更高的水平,目标的水平,A,A,P,P,C,C,D,D,第六章 质量管理,71,五、新QC七种手法,一亲和图法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性相近性分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。,二头脑风暴法,又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题如某个不良问题，广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。,三关联图法,所谓关联图，就是对原因结果、目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和工程的方法。,第六章 质量管理,72,四系统图法,又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最正确措施或最理想的途径。,五矩阵图法,从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。,六过程决策程序图法,为了完成某个任务或到达某个目标，在制定行动方案或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。,七箭头图法,利用它可以精确计算各项工程、方案、工程的日程，明确各工程之间的联结关系和附属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化方案，提高效率和经济效益。,第六章 质量管理,73,八 新七种工具的简要说明,手 法,类 型,简 图,亲和图法,头脑风暴法,关联图法,按应用形式分：,多目的型,单一目的型,按结构分：,中央集中型,单向汇集型,应用型,主题,1,2,3,7,4,5,6,8,第六章 质量管理,74,续表,系统图法,构成因素展开型,方法展开型,宝塔型,矩阵图法,L,型,T,型,X,型,Y,型,C,型,过程决策程序图法,箭头图法,A,B,C,A,B,c,第六章 质量管理,75,1、现场管理的金科玉律,当问题异常发生时，要先去现场。,检查现物有关的物件。,当场采取暂行处理措施。,开掘真正的原因并将它排除。,标准化以防止再次发生。,第七章 现场管理,76,优秀团队的条件,基 本 要 求,评 价,很好,好,一般,勉强,很不好,5,4,3,2,1,（,1,）各方面都很精简，没有,”,人浮于事,”,的损失,（,2,）扁平化组织,上下级距离很短,（,3,）开放式的,透明度高，没有背后小动作,（,4,）有适应变化的弹性,（,5,）工作的展开、信息的传达非常迅速,（,6,）事务的决定以多数一致为中心,（,7,）对员工能够量才使用,（,8,）尊重现场和第一线的意见，吸纳渠道健全，对现场授权,（,9,）在组织内外都有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用,（,10,）进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用,现场自我评估表一,77,组织活性化原则,基 本 要 求,评 价,很好,好,一般,勉强,很不好,5,4,3,2,1,（,1,）每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重,（,2,）打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重,（,3,）敢冒风险的挑战精神和行动得到尊重,（,4,）能够迅把握环境的变化、市场的变化、竞争状况、技术的进步，并予以对应,（,5,）对任务或项目，上下级、同事之间经常进行开放式的热烈讨论,（,6,）对于一个新的想法，不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决，将优点发扬光大，贯彻培养理论,（,7,）班组是不同经历、思考模式、专攻领域、个性等多样化的成员结构,合 计,现场自我评估表二,78,2、生产活动的6条根本原那么,后工程是客户 必达生产方案 彻底排除浪费,作业的标准化 有附加价值的工作 积极对应变化,3、现场的日常工作QCD,3.1 现场的质量管理 3.2 现场的本钱管理 3.3 交货期,3.4 现场实际作业应把握的内容,3.4.1 生产作业