企业外部环境分析课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,由,NordriDesign,提供,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二章 企业的外部环境分析,主讲：黄雪婷,1,第二章 企业的外部环境分析主讲：黄雪婷1,当别人问起松下公司总裁松下幸之助成功的秘诀时，他回答道，“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”,2,当别人问起松下公司总裁松下幸之助成功的秘诀时，他回答道，“没,第一节 外部环境概述,现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。,企业外部环境是存在于企业组织外部，并与企业经营活动有关的各种要素的组合。这些要素一般不在企业管理者的短期控制范围内，但又确实影响企业经营活动的进行和经营成果的获得。对企业面临机会与威胁的分析通常在外部环境的范畴内进行。,分析目的：战略管理首先从环境分析和评价开始的。把握企业发展环境的主要因素和未来变化趋势，从中捕捉环境隐含的发展机遇、规避威胁（风险）、正确评价内部环境中的资源、能力和核心能力，确定自身的优势和劣势，是制定战略目标和战略的出发点、依据和限制条件。,3,第一节 外部环境概述现代企业的生产经营活动日益受到外部环,第一节 外部环境概述,一、外部环境的分类：,1.,产业环境，是企业微观的外部环境。,2.,企业的宏观外部环境，间接地或潜在地对企业发生作用和影响。主要包括政治,-,法律因素、经济因素、社会,-,人文因素、技术因素。,4,第一节 外部环境概述 一、外部环境的分类：4,第一节 外部环境概述,5,产业环境,企业组织内部,政治力量,技术力量,社会力量,经济力量,第一节 外部环境概述 5 产业环境企业组织内部政治力,第一节 外部环境概述,二、外部环境的特点：,1.,企业外部环境的唯一性,外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响不同。,2.,外部环境的变化性,外部环境是不断变化、难以预测的，具有鲜明的不确定性。,3.,环境的复杂性,企业在进行外部环境分析时所应考虑到的环境因素的总量水平。,6,第一节 外部环境概述 二、外部环境的特点：6,第二节 宏观环境因素分析,一、政治,-,法律因素,案例：,2007,年，中国的房地产行业实现了最快速的发展。,2008,年，中国经济总体增长态势不变，金融市场逐步开放，居民可支配收入高速增长，房地产龙头企业完成上市的飞跃，这些有利因素都在一定程度上保证了：,2008,年房地产行业将与中国经济一样，增速放缓，但仍保持向上。惟一不确定的因素是政策。从,2003,年开始的对房地产行业的宏观调控曾经很长时间被视作“空调”，越调控房价越飞涨。,2007,年，这种情况发生了根本性的转变，,9,月底出台的对第二套房的各种贷款政策似乎成了压倒房地产市场的最后一根稻草。此后，高烧的珠三角房价回落，上海、北京楼市成交量萎缩。,2008,年推出物业税。,2010,年，我国对房地产行业又出台了新的政策。,7,第二节 宏观环境因素分析一、政治-法律因素7,第二节 宏观环境因素分析,一、政治,-,法律因素,企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。,企业所在地区和国家的政局稳定状况。,执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。,政府对企业行为的影响。作为供应者，政府拥有无法比拟的自然资源、土地和国家储备等。它的决定与偏好极大地影响着一些企业的战略。作为购买者，政府很容易培育、维持、增强、消除许多市场机会，如政府采购。,企业领导者需具备较高的政治素质，保持高度政治敏感性，随时关注、理解、执行党和国家的各项方针、政策、法规，从而为企业的发展制定出正确的经营战略。,8,第二节 宏观环境因素分析一、政治-法律因素8,第二节 宏观环境因素分析,二、经济因素,首先要分析的是宏观经济总体状况。企业所在国家或者地区的经济发展形势。,企业经济环境因素主要包括：经济体制、经济发展水平、社会经济结构、经济政策、社会购买力等。反映宏观经济运行的指标包括：国民经济生产状况及趋势、利率、通货膨胀率、汇率等。,企业要对各个经济要素进行分析，运用各种指标准确分析宏观经济环境对企业的影响，为了取得成功，企业的经营者必须识别出那些最能影响战略决策的关键的经济力量，从而制定出正确的企业经营战略。,9,第二节 宏观环境因素分析二、经济因素9,第二节 宏观环境因素分析,二、经济因素,案例：,泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过,50,多年的发展，至,1980,年初已成为全美第三大航空公司。,1927,年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。,30,年代初，特里普为美国首次开通了恒月太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到,40,年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速发展。,10,第二节 宏观环境因素分析二、经济因素10,第二节 宏观环境因素分析,二、经济因素,1980,年，泛美公司进行技术改造，淘汰老旧费油的,20,架,B707,客机，选择洛克希德制造的,L1101500,型宽体客机。但就在此时，与波音,707,性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的,MD80,、波音公司的波音,757,、波音,B767,等。相形之下，,11101500,型飞机的单位风行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在,1988,年美国,8,家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。,1990,年,7,月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于,1991,年,12,月,4,日宣告破产，成为改年倒闭的第三个美国大民航公司。,11,第二节 宏观环境因素分析二、经济因素11,第二节 宏观环境因素分析,二、经济因素,泛美公司陨落的原因：,（,1,）对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。,（,2,）美国正处于衰退期，经济萧条。,（,3,）企业正处于成长期，忽视了可能存在的财务危机。,12,第二节 宏观环境因素分析二、经济因素12,第二节 宏观环境因素分析,三、社会,-,人文因素,包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。,社会文化因素强烈地影响着企业的经营方式和人们的购买决策。,人们受教育水平的提高和对生活质量要求的提高，出现了各种自发的利益团体，对企业的行为产生了显著的影响力。,人口因素对市场的容量、结构、潜力具有重大的影响。,变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择，企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。,13,第二节 宏观环境因素分析三、社会-人文因素13,第二节 宏观环境因素分析,四、技术因素,技术因素不仅包括引起时代革命性变化的发明，也包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用。,主要从两方面影响企业战略的选择：,1.,技术革新为企业创造了机遇。,2.,新技术使企业面临着挑战。,企业必须要认真分析技术革命对企业带来的影响，认清本企业和竞争对手在技术上的优势和劣势，,及时掌握科学技术发展的新动向，不失时机地使企业跟上时代前进的步伐。,14,第二节 宏观环境因素分析四、技术因素14,第二节 宏观环境因素分析,宏观环境影响因素的分析方法,PEST,模型：对,政治（,Political,）、,经济（,Economic,）、,社会（,Social,）,和技术（,Technological,）,这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。,15,第二节 宏观环境因素分析宏观环境影响因素的分析方法15,第二节 宏观环境因素分析,PEST,模型,企业考虑的问题：影响企业的因素有哪些？哪些因素影响最为重要？这些影响因素的发展趋势如何？,政治,-,法律因素：,政府的稳定性,税收政策,产业政策,社会福利政策,环保法规,劳动法规,安全生产法规,社会,-,人文因素：,人口分布,收入分配,社会流动性,生活方式的变化,对待工作和休闲的态度,消费者权益的保护运动,教育程度,经济因素：,经济周期,国民总收入的变化趋势,利率,货币供应,通货膨胀率,失业率,居民可支配收入,技术因素,:,政府的研发投入,政府和行业对技术发展的关注,新技术的发明和发展,科技成果转化的速度,技术更新的速度,16,第二节 宏观环境因素分析PEST模型企业考虑的问题：,第二节 宏观环境因素分析,PEST,分析模型：,17,关键因素,有利,不利,机遇,威胁,P,E,S,T,第二节 宏观环境因素分析PEST分析模型：17,第二节 宏观环境因素分析,PEST,分析模型案例：,近年来,随着政府职能的改革、我国加入世贸组织后进一步全面开放、与国际市场接轨的要求进一步增高,对改制后的建筑设计单位提出了更高的要求。建筑设计企业在自身体制发生变化的同时,外部环境同时发生了巨大的变化,在这种形势下,建筑装饰设计单位通过对自身内外环境的分析,选择适合自身的发展战略并组织实施是十分必要,十分及时的。,PEST,分析模型是环境分析的一种有效方法,为我们建筑装饰设计企业的可持续发展提供了一个思路,它通过对政治、经济、社会和技术四个方面的若干影响因素进行总结和列示,帮助行业或组织分析和总结相对关键和重要的影响因素,以确立最终的战略目标。,18,第二节 宏观环境因素分析PEST分析模型案例：18,第二节 宏观环境因素分析,一、政治,(Political),因素,1.,行业管理政策趋于完善,在政策因素中,政府对建筑设计行业的宏观管理政策无疑直接地发挥着重要作用。我国的勘察设计行业从单位的生产经营体制、产权结构和内部机制三个方面进行了深入的改革和探索,出台了一系列法规条例,从市场、质量、资质、注册等方面都做到有法可依。,2.,加入,WTO,带来的机遇,加入,WTO,无疑会给我国的建筑装饰设计行业带来更多的机遇,首先,“,入世”后有利于正规单位参与竞争,;,其次,随着市场的开放,将促使行业领导和执业人员进一步更新观念,增强自身竞争实力。,19,第二节 宏观环境因素分析一、政治(Political)因,第二节 宏观环境因素分析,二、经济,(Economic),因素,1.,持续增长的基建投资规模,上世纪,90,年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,大型公共设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。,2.,城市化进程的迅猛发展,城市化是未来建筑设计行业发展的核心驱动力。我国经济未来发展的典型特征便是城市化,近年来我国城市人口的快速增长,显示出我国城市化发展的速度和潜力,这也为我国建筑设计行业发展给予了很大的空间。这其中为建筑装饰设计提供了巨大的市场。,20,第二节 宏观环境因素分析二、经济(Economic)因素,第二节 宏观环境因素分析,三、社会,(Social),因素,1.,社会时尚品位水平的提高,人们随着生活水平的提高和经济条件的改善,思想观念和行为模式也开始发生变化,对建筑装饰设计企业的影响主要表现在对人们对环境景观的美化、对装饰装修的品位变化上,甚至是对时尚的追求上。,21,第二节 宏观环境因素分析三、社会(Social)因素21,第二节 宏观环境因素分析,四、技术,(Technological),因素,1.,信息技术将成为行业腾飞的引擎,飞速发展的电子信息和通讯技术将在未来的社会和经济发展中起到愈来愈关健的作用,极大地影响着人们的工作方式和生活方式。,2.,新材料的应用使行业发展前景花团锦簇,未来的装饰装修材料将不仅满足对建筑的装饰功能,还要满足建筑物的节能、舒适等特殊要求。装饰装修材料将更强调低污染环保型、环境功能型,(,净化、优化空气,吸声、吸波,调节温湿,防菌防霉等,),、可再生、可循环、可就地取材研发。,22,第二节 宏观环境因素分析四、技术(Technologic,第三节 产业竞争分析,产业竞争分析内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系，行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。,根据波特的观点，一个行业中的存在着五种基本的竞争力量。,通过行业竞争结构的分析，可以了解本企业在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优劣势等，以便企业制定出战胜各种竞争力量的基本对策。,23,第三节 产业竞争分析产业竞争分析内容主要是分析本行业中的,第三节 产业竞争分析,波特五种竞争力模型（,Porters five-force model,）,：,24,潜在的进入者,购买商,供应商,行业内的竞争者,现有企业间的竞争,替代产品,购买商的讨价还价能力,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,供应商的讨价还价能力,第三节 产业竞争分析波特五种竞争力模型（Porters,第三节 产业竞争分析,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益。随着行业中竞争的不断加剧，会导致投资收益率下降，直至趋于最低的收益率水平。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本抽出投入到其他行业，直至现有企业停止经营。反之，在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益，这会刺激资本流入该行业，行业内现有企业也会增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度也决定着资本的流向。,25,第三节 产业竞争分析 这五种基本竞争力量的状况及其,第三节 产业竞争分析,一、行业新加入者的威胁,新加入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。新加入这威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。,决定进入障碍主要因素有：,1.,规模经济；,2.,产品差异优势；,3.,资金需求；,4.,转换成本；,5.,销售渠道；,6.,与规模经济无关的成本优势。,26,第三节 产业竞争分析一、行业新加入者的威胁26,第三节 产业竞争分析,一、行业新加入者的威胁,现有企业的反应强度,1.,现有企业资源条件充足，有能力对新进入者进行强烈的反击报复。,2.,现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，且资产的流动性较低。,3.产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。,27,第三节 产业竞争分析一、行业新加入者的威胁27,第三节 产业竞争分析,二、现有竞争者之间的竞争程度,一般说来，行业的盈利水平主要取决于行业内现有企业之间的竞争。由于行业中的各个企业是相互依存的，企业的行为会显著地影响竞争对手，会引起竞争对手的报复。当一个或多个竞争者感受到了压力，或者看到了改善自身地位的机会，竞争就产生了。企业主要采用的竞争手段包括价格战、广告战、产品革新、增加保修业务和顾客服务等。,28,第三节 产业竞争分析二、现有竞争者之间的竞争程度28,第三节 产业竞争分析,二、现有竞争者之间的竞争程度,下列情况下，现有企业之间的竞争会变的激烈化：,1.,有众多或势均力敌的竞争者；,2.,行业增长缓慢；,3.,行业具有非常高的固定成本或库存成本；,4.,行业的产品没有差别或没有行业转换成本；,5.,行业中的总体生产规模和能力大幅提高；,6.,竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别；,7.,行业对企业的兴衰至关重要；,8.,退出行业的障碍很大。,29,第三节 产业竞争分析二、现有竞争者之间的竞争程度29,第三节 产业竞争分析,关于进入障碍和退出障碍，迈克尔,波特提出了两者之间的相互关系。从行业利润的角度来看，进入障碍高、退出障碍低是最佳情况。,30,进入障碍,退,出,障,碍,高,低,高,风险，利润高,风险，利润低,低,稳定，利润高,稳定，利润低,第三节 产业竞争分析关于进入障碍和退出障碍，迈克尔波特,第三节 产业竞争分析,三、替代产品的威胁,替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。如晶体管可以替代电子管，,E-mail,可以代替电报、信函，,陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸饮料,等。,来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：,(1),是否可以获得价格上有吸引力的替代品；,(2),在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；,(3),购买者转向替代品的难度。,31,第三节 产业竞争分析三、替代产品的威胁31,第三节 产业竞争分析,四、购买商讨价还价的能力,购买者总是希望用更低的价格购买更好的产品，索取更多的服务，并且在竞争者的相互对立中获利，使得整个行业利润率降低。在下列情况下，购买者的讨价还价能力是强大的：,1.,购买者相对集中并且大批量购买；,2.,购买者从行业中购买的产品在总成本或总购买量里所占比例大；,3.,从行业中购买标准化产品,;4.,购买者的转换成本低,;5.,购买者的利润低,;6.,购买者采用向后一体化的倾向对供应商构成了威胁,;7.,本行业的产品对购买者的产品质量和服务影响小,;8.,购买者掌握的信息充分。,32,第三节 产业竞争分析四、购买商讨价还价的能力32,第三节 产业竞争分析,五、供应商讨价还价的能力,供应商向行业中的企业施加压力的手段是提高产品价格或者降低所供应产品或服务的质量，从而使行业利润下降。供应商的实力和购买商的实力是此消彼涨的，在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力：,1.,供应行业由几家大企业控制，并且比购买者所在的行业更为集中,;2.,供应商无需与替代产品竞争,;3.,对于整个供应行业来说，该行业的企业不是他们的重要顾客,;4.,供应商的产品是购买者的重要投入要素,;5.,供应商的产品已经差异化，或给企业制造了很高的转换成本,;6.,供应商可能向前一体化，进入购买者行业，对购买者构成有力的威胁。,33,第三节 产业竞争分析五、供应商讨价还价的能力33,第四节 产业内部结构分析,战略集团,一、战略集团的含义,战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,通过战略集团的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。通过战略集团这个基本分析框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及行业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。,34,第四节 产业内部结构分析战略集团一、战略集团的含义3,第四节 产业内部结构分析,战略集团,一、战略集团的含义,35,A,集团,全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D,集团,窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量,C,集团,中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B,集团,很窄产品线，高价，高技术，高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,第四节 产业内部结构分析战略集团一、战略集团的含义3,第四节 产业内部结构分析,战略集团,二、战略集团间的竞争,一个产业中如果出现两个或以上的战略集团，则有可能出现战略集团间的竞争。集团间竞争的激烈程度对产业的潜在利润、产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力具有差异显著的影响。,战略集团间的市场相互牵连程度,对同一客户的争夺程度,战略集团数量以及它们的相对规模,战略集团数量越多且各集团的市场份额比较接近,战略集团建立的产品差别化,产品差异化越小，竞争越激烈,各集团战略的差异,集团间的战略差异越大，集团间的竞争越局限于小的摩擦,36,第四节 产业内部结构分析战略集团二、战略集团间的竞争,第四节 产业内部结构分析,战略集团,进行战略集团分析的意义：,（,1,）战略集团是行业与个别企业之间的一个连接点。战略集团的观念，正是用来弥补行业整体面与企业个体面分析的不足，在行业和企业之间架起了一道桥梁。,（,2,）它可以帮助企业了解所在战略集团内各个竞争对手的优势劣势和战略方向。,（,3,）它有助于了解战略集团间的竞争情况。,（,4,）战略集团分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会。,37,第四节 产业内部结构分析战略集团进行战略集团分析的意,第五节 竞争对手分析,竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。,根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。,38,第五节 竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最直接的影响者,第五节 竞争对手分析,39,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做些什么及正在做些什么？,长远目标,现行战略,各管理阶层的目标和综合目标,企业当前如何竞争,?,竞争对手反击的总体情况。,竞争对手是否满意目前位置？,竞争对手将有怎样的战略转移？,竞争对手的薄弱之处在哪里？,迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？,假设,能力,关于自己以及关于产业的假设 优势与弱点,第五节 竞争对手分析39竞争对手的动力是什么？竞争对手能,第五节 竞争对手分析,40,未来目标,我们的目标与竞争对手相比如何？,将来的重点将放在何处？,对风险的态度是什么？,现行战略,当前，我们是如何与之竞争的？,该战略有助于竞争结构的改变吗？,设想,我们设想过将来会反复多变吗？,我们还会在现状下运营吗？,我们的竞争对手对该行业及其自身持什么样的想法？,能力,我们的长处和短处何在？,与竞争对手相比我们自己如何评价？,反应竞争对手将来会做什么？,在哪些方面相对于竞争对手，我们自己拥有优势？,这将如何改变我们同竞争对手的关系？,第五节 竞争对手分析40未来目标现行战略设想能力反应竞争,第六节 市场信号辨识,一、提前预告,二、事后宣告,三、同一产业竞争的公开讨论,四、竞争讨论和解释自身行动,五、竞争者的战略与其可能采取的战略比较,六、战略变更的最初执行方式,七、偏离过去的目标,八、偏离产业惯例,九、交叉回避,十、格斗商标,十一、秘密反不正当竞争行为诉讼,41,第六节 市场信号辨识一、提前预告41,案例分析：,在,20,世纪后半叶，美国的柯达（,KODAK,）和日本的富士（,FUJIFILM,）主导了摄影胶片行业。虽然该行业中还存在德国的爱克发（,AGFA,）、中国的乐凯（,LUCKY,）以及一些其他的品牌存在，但是基本上没有什么影响力。,21,世纪以来，数码影像技术以令人难以置信的速度发展，索尼（,SONY,）生产的感光芯片,CCD,逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在,2003,年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。,柯达和富士并没有停止感光芯片的研发和生产。但是，柯达的芯片主要是高端产品，只有很少量的专业相机才会采用；富士的芯片虽然性能很好，但只提供给自己的相机使用，导致市场占有率较小。胶片部门的高利润率使得两家厂商对之难以舍弃，但持续萎靡的市场又驱使它们必须全面转向数码领域。,请通过上述案例来分析环境因素的变化对企业的机遇和威胁：,42,案例分析： 在20世纪后半叶，美国的柯,案例分析：,根据,PEST,分析模型，宏观环境影响因素有：政治,法律因素、经济因素、社会,人文因素和技术因素。 该案例中，技术因素对企业的影响比较大。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。 该案例中，技术革新为企业创造了机遇机遇机遇机遇，表现在：索尼（,SONY,）生产的感光芯片,CCD,逐步成为市场的主导产品，被大多数数码相机厂商采用。 另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战挑战挑战挑战。技术进步为数码产业提供了机遇，对传统胶卷产业则可能会形成威胁。随着数码相机成像质量的改善和操作的便利性，大多数消费者在,2003,年以后开始放弃胶卷相机，胶卷市场开始快速萎靡。所以，美国的柯达和日本的富士面临了前所未有的挑战。其主要的原因便是市场需求量的下降及制造和冲洗这种胶片所需要的高成本。,43,案例分析： 根据PEST分析模型，,讲完啦！,谢谢大家,44,讲完啦！谢谢大家44,