公司层战略课件

,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,公司多元化战略,多元化与绩效,两种多元化组合的概念,多元化还是单一业务经营,第七章 公司层战略,1,公司多元化战略第七章 公司层战略1,战略类型,从基业到多元化,两种基本选择,进入多元化的战略,业务领域的动态组合,评价多元化公司战略的一种模式,公司多元化战略（一般概念）,2,战略类型公司多元化战略（一般概念）2,多元化战略的类型,垂直一体化战略,单一业务经营,相关多元化经营战略,无关多元化经营战略,相关、无关多元化经营战略,购并新业务或建立战略联盟,剥离一些现有业务,事业领域重组,跨国多元化,多元化公司的战略替代方案,3,多元化战略的类型垂直一体化战略单一业务经营相关多元化经营战略,多元化的界定,多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，,跨行业经营，多种经营,多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营,活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务,4,多元化的界定 多元化（diversification）常被,多元化程度的分类,多元化程度,无关多元化经营,相关多元化经营,无关、相关多,元化经营,主导行业经营,单一业务经营,某一行业产品,占销售额比重,公司类型,关系,95%,70% ；95%, 70%；各项业务间有协同性, 70%；部分业务间有协同性, 70%；,低程度多元化,中等程度多元化,高程度多元化,极高程度多元化,A,A,B,A,A,A,B,B,B,C,C,C,5,多元化程度的分类多元化程度无关多元化经营相关多元化经营无关、,从基业到多元化的一般过程,第一阶段： 企业是某一市场上单一业务经营者,第二阶段： 市场范围扩大,第三阶段： 垂直一体化经营的战略思考,第四阶段： 当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有,进入其它行业的实力时，就走向多元化发展,6,从基业到多元化的一般过程第一阶段： 企业是某一市场上单一业,何时多元化,取决于下述条件：,现有业务的增长潜力,出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会,进入相关行业后有节约成本的潜力,能提供需要的组织资源与资金,管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长,7,何时多元化取决于下述条件：7,多元化时机的信号,竞争地位强大，市场正在,快速增长, 不宜多元化,竞争地位弱，市场正在,快速增长, 不宜多元化,竞争地位强大，市场慢速,增长,选择多元化,竞争地位弱，市场慢速,增长,可考虑多元化,8,多元化时机的信号 竞争地位强大，市场正在 竞争地位弱，市场正,掠夺性定价,各BU相互支持,类似业务组合的公司间相互忍让,减少通用资源在各BU内重复建立,无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移,组织能力的移植,多元化公司是一个内部资本市场,同时是一个劳动力市场,多元化战略的竞争优势,可以增强市场上竞争力,实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约）,降低交易费用,9,掠夺性定价多元化战略的竞争优势 可以增强市场上竞争力 实现,多元化的两种基本选择,多元化的战略方向选择,通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值,业务间技能与能力的转移,资源共享、设备共享，降低成本,统一品牌,组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,通过无关多元化经营分散风险,通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化,无关、相关多元化,10,多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择通过寻求业务间的战略,相关多元化,相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。,目的：通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）,11,相关多元化 相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动,相关多元化的决策依据,实现股东价值最大,三项检验,2 + 2 = 5,（整体大于局部之和）,行业吸引力检验有吸引力或可以变得有吸引力,成本检验进入成本不能高于未来的全部利润收入,效益检验进入行业与母公司的相互联系使其获得,竞争优势或母公司获得增强竞争优势,12,相关多元化的决策依据 实现股东价值最大 三项检验,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,后勤活动,技术,顾客服务,后勤活动,顾客服务,运作,营销,渠道,技术,运作,营销,渠道,支持活动,支持活动,战略匹配类型：,业务A,业务B,潜在的竞争优势来源,技术匹配,运作匹配,销售渠道与相关顾客匹配,管理匹配,13,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动技术顾客服务,技术匹配,建立共同技术或传递技术诀窍的潜力,潜在效益,* 技术开发、新产品开发上节约成本,* 缩短新产品从开发到进入市场的时间,* 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）,* 技术转移后改善价值链活动,14,技术匹配 建立共同技术或传递技术诀窍的潜力14,运作匹配,操作技能转移,* 采购原材料,* 改进生产过程,* 生产零部件,* 装配成品,* 对行政性活动的支持,潜在效益,* 节约成本,* 形成规模与范围经济,* 提高运作效率,* 技能传授,15,运作匹配 操作技能转移15,销售渠道与相关顾客的匹配,（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）,* 相关产品可用同一销售力量,* 相关产品一并做广告,* 使用同一品牌,* 联合运输,* 统一售后服务,* 联合促销/打捆促销,* 组合分销网络,16,销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务,管理匹配,当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配,运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）,17,管理匹配 当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作,相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现,牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！,扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！,18,相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现18,无关多元化,无关多元化是指企业所进入的各业务领域间,无战略匹配关系,没有有意义的价值链间关系,没有统一的战略课题,原则只要能盈利，实现股东价值最大化,19,无关多元化 无关多元化是指企业所进入的各业务领域间 无,无关多元化的价值链关系,供应链活动,技术,顾客服务,运作,营销,渠道,支持活动,供应链活动,顾客服务,技术,运作,营销,渠道,支持活动,业务（BU）A,业务（BU）B,业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配,20,无关多元化的价值链关系供应链活动技术顾客服务运作营销渠道支持,无关多元化的行业(业务)选择原则,有明确的而且是有吸引力,的财务收益,各行业（业务）间的战略,匹配是次要的,21,无关多元化的行业(业务)选择原则有明确的而且是有吸引力21,无关多元化战略的购并准则,能否满足公司的盈利及ROI目标,是否需要不断投入资金?,拟进入的行业是否有增长潜力?,是否受政府宏观调控政策影响?,是否受经济周期和政府政策影响?,财 务 驱 动,22,无关多元化战略的购并准则 能否满足公司的盈利及ROI目标,三类公司是购并的对象,市场价值被低估的公司,财务上出现困难的优良公司,增长前景大但缺少投资资金的公司,23,三类公司是购并的对象市场价值被低估的公司23,争 议,管理难度大，盈利能力不一定高,购并后“接管贴水”较深,难以获取战略匹配关系，只能靠各业务子公司自己去获取竞争优势,灵活调度公司财务资源和管理技能进入盈利性好的业务领域,适当控制多元化的程度，每一业务领域在市场上不是第一就是第二，能很好地实现股东价值最大化,24,争 议管理难度大，盈利能力不一定高灵活调度公司财务资源和管,无关多元化与股东价值,无关多元化基本上是一种财务方法实现股东价值,对战略家的超凡能力要求,*,进入的行业要能盈利（吸引力检验）,* 有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验）,* 在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期售出）,* 对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去,* 能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力,不具备以上5项主要能力，无法实现股东价值最大化,25,无关多元化与股东价值 无关多元化基本上是一种财务方法实现股,无关多元化的好处,分散风险,快速获利、增长,管理得好可以达到长期盈利的稳定性,26,无关多元化的好处 分散风险26,公司进入多元化的战略,购并,内部创业,合资、战略伙伴,27,公司进入多元化的战略 购并27,购 并,购并前分析工作,是否值得? 公司期望的利益? 被购并企业的效益如何?,人员，组织，文化等如何解决,购并后的管理工作,重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值,改进被购并企业的竞争优势,组织和文化的整合,选择购并的优点,能快速进入市场,避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的,成本与效率，销售渠道）,28,购 并 购并前分析工作是否值得? 公司期,内部创业,内部创业的4种模式：,风险资本家（Venture capitalists）,新风险孵化器(New-venture incubator),概念形成与转化计划(Idea generation and transfer program),内部创业（Entrepreneurship),模式选择主要取决于:,公司的基础条件,公司文化,财务绩效,下述情况使内部创业更具吸引力:,有足够时间允许内部创业,竞争者对公司的进入反应迟钝,内部创业成本更低,公司有技术能力,暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争,29,内部创业 内部创业的4种模式： 风险资本家（Venture,合资与战略伙伴,这是一种战略联盟,新业务的使命,服务的市场,产品方向,双方责任,什么情况下解除战略伙伴关系,战略伙伴双方要共同明确:,不能仅依靠合同来建立战略伙伴关系,企业本身单独运作时不经济，且风险较大,资源互补,与外国企业建立战略伙伴关系的好处,不要试图欺骗合作伙伴,下述三种情况下，合资是一种好的选择,30,合资与战略伙伴 这是一种战略联盟新业务的使命 战略伙伴双方要,业务领域的动态组合战略,多元化公司，可以运用四种战略途径来实现公司长期绩效最大化,进入新的事业领域,紧缩,重构与战略方向变化,跨国多元化,31,业务领域的动态组合战略多元化公司，可以运用四种战略途径来实现,进入新的事业领域（扩张战略）,通过兼并或战略合作伙伴关系实现,在新的相关或无关行业中建立市场地位,强化现有各业务单元在行业中的竞争地位,32,进入新的事业领域（扩张战略）通过兼并或战略合作伙伴关系实现在,紧缩战略,通过放弃现有的一些业务实现,缩小公司的业务范围,从组合中清除低绩效的业务单元,除去不再有匹配关系的业务单元,33,紧缩战略通过放弃现有的一些业务实现缩小公司的业务范围33,重构与转向战略,通过业务领域组合的重构实现,售出低绩效或非核心业务单元,由放弃的业务单元得到的资金再去收购,建立新的战略方向,34,重构与转向战略通过业务领域组合的重构实现售出低绩效或非核心业,跨国多元化战略,通过跨国经营实现,以核心业务进入国际市场,获得战略匹配效益，赢得跨国多元化经营的竞争优势,35,跨国多元化战略通过跨国经营实现以核心业务进入国际市场35,评价多元化公司的战略,评价的出发点创建股东价值,评价的主体内容事业领域组合的吸引力,整体经营绩效,事业领域重组的主要内容放弃无吸引力的业务,强化保留业务的竞争地位,获取新的业务,36,评价多元化公司的战略评价的出发点创建股东价值36,事业组合整体评价,识辩公司当前的战略,长期行业吸引力竞争实力地位评价,战略匹配分析,资源匹配分析,各业务单元的财务绩效排序,确定资源配置的优先顺序和战略方向,提出公司战略,评价多元化公司战略的步骤,37,事业组合整体评价识辩公司当前的战略长期行业吸引力竞争实力,识辩公司当前的战略,分析公司多元化程度(宽/窄?)每一业务单元的销售贡献.,是多元化还是无关多元化,或是无关,相关多元化.,地区范围(本国/多国/全球),有意向扩张新业务?,有意向放弃弱势业务?,有提高关键的业务单元的经营绩效的行动?,致力于提高业务单元间战略与资源匹配,以提高竞争优势?,对现各业务单元的投资比重是多少?,38,识辩公司当前的战略 分析公司多元化程度(宽/窄?)每一业务,步骤2 评估行业吸引力,三项标准,各项业务的行业吸引力,各项业务相对其它业务的吸引力,全部业务构成的整体吸引力,39,步骤2 评估行业吸引力三项标准39,步骤3 评估每一 SBU（BU）的竞争能力,中,强,弱,市场规模,增长率,边际利润,竞争强度,季节性,周期,对资源要求,社会影响,法规,环境,机会与威胁,相对市场份额,信誉/形象,供应商与顾客议价力,质量与服务方面的能力,相对成本,边际利润,KSF,3,的配合,行业吸引力因素,经营实力因素,评分: 1 = 弱 ; 10 =强,7.0,4.0,10.0,1.0,1.0,4.0,7.0,中,低,高,40,步骤3 评估每一 SBU（BU）的竞争能力中强弱市场规模,战略替代方案/战略行动,中,高,低,经 营 实 力,强 中 弱,行,业,吸,引,力,投资与增长战略,有选择增长,增长,寻求支配地位,最大化投资,选择,评价各细分市场上的,潜在领导地位,识别并克服弱点,建立优势,专业化,集中一细分市场,考虑购并,有选择增长,识别增长的细分市场,专业化,有选择的投资,选择,回收资金/放弃,专业化,寻求集中与一细分,市场,考虑退出,识别增长的细分,市场,大力投资,维持竞争地位,选择,维持整个市场上地位,寻求现金流,维持一定投资水平,回收资金/放弃,回收资金/放弃,削减生产线,最低限度投资,放弃市场地位,政治家风度,让竞争对手产生现,金流,选择时机退出,41,战略替代方案/战略行动中高低经 营 实 力,GE矩阵的制定,吸引力评分,5,8,2,6,4,7,4,5,吸引力加权评分,0.75,2.40,0.10,0.30,0.20,1.05,0.60,0.50,5.90,加权,0.15,0.30,0.05,0.05,0.05,0.15,0.15,0.10,1.00,行业吸引力因素,市场规模与项目增长,竞争强度,新兴行业的机会与威胁,社会,政治,宏观控制与环境因素,季节性与周期的影响,资源上的要求,行业的可盈利性,风险与不确定性程度,加权和,行业吸引力评分,评分标准： 1=没有吸引力； 10=十分吸引,分别制定当前和未来的行业吸引力评价,行业吸引力评价,42,GE矩阵的制定吸引力评分58264745吸引力加权评分0.7,吸引力评分,5,8,2,6,4,7,4,5,吸引力加权评分,1.00,2.00,0.10,0.60,0.20,1.05,0.40,0.50,5.85,加权,0.20,0.25,0.05,0.10,0.05,0.15,0.10,0.10,1.00,经营实力因素,相对市场份额,低成本能力,质量或服务上与竞争对手相比,技术与革新能力,关键资源因素的情况,品牌声誉/形象,相对于竞争者的利润水平,加权和,经营实力评分,评分标准: 1 = 弱; 10 = 强,议价能力,GE矩阵的制定,经营实力评价,43,吸引力评分58264745吸引力加权评分1.002.000.,GE矩阵的制定,7.0,4.0,10.0,1.0,1.0,4.0,7.0,经营实力,长,期,行,业,吸,引,力,圆面积大小=总市场销售额 契角部分大小=业务单元所占份额,5.9,5.85,44,GE矩阵的制定7.04.010.01.01.04.07.0经,步骤4 战略匹配分析,业务单元A,价值链活动,输入后勤,技术,运作,销售与市场营销,销售渠道,服务,业务单元B,业务单元C,业务单元D,业务单元E,有组合采购活动和供应商合作的机会,有共享技术,转移技术诀窍和R+D协同的机会,有组合市场营销活动,使用统一销售渠道,品牌和售后服务的机会,没有战略匹配的机会,45,步骤4 战略匹配分析业务单元A价值链活动输入后勤技术运作,步骤5 资源匹配分析,检测公司资源能否满足业务单元的需要,财务上或,战略上,确定各个业务单元的现金流和所需的投资额,金猪(Cash Hogs)或,金牛(Cash Cows),投资方案:,投资于有吸引力的(金猪)业务单元,放弃没有长期潜力(金猪)业务单元,确保(金牛)业务单元的竞争地位,46,步骤5 资源匹配分析 检测公司资源能否满足业务单元的需,资源匹配分析:,检测竞争资源和管理资源的需要,包括:,行业内竞争成功的关键因素资源,需要的管理人才,从一个行业转移到另一个行业的竞争潜在能力,维持持续竞争优势所需补充的资源,将资源能力转移入新的业务单元中并不容易,期望值往往大于实际效果,实施起来难度比较大,管理上容易失误,47,资源匹配分析: 检测竞争资源和管理资源的需要,包括: 行业,步骤6 各业务单元的财务绩效排序,指标,销售增长,利润增长,对公司盈利的贡献大小,对公司投入资金的回报率,现金流的产生,从历史的角度逐年排序,以预测的角度对未来进行排序,48,步骤6 各业务单元的财务绩效排序 指标 销售增长 从,步骤7 确定资源配置的优先顺序和战略方向,提出对每一个业务单元的资源配置方案和优先顺序,对每一个业务单元均提出一个总体战略方向,投资与增长战略(进取性扩张),加强与防御战略(维持当前市场地位),改进与重新定位(重大的战略变化),回收资金与放弃(独立出去并出售),49,步骤7 确定资源配置的优先顺序和战略方向 提出对每一个,财务资源分配,投资强化现有业务单元,通过兼并,使兼并企业在行业中建立竞争地位,投资于R+D,清付长期债务,增加分红,购买公司股票,50,财务资源分配 投资强化现有业务单元50,步骤8 提出公司战略关键的课题识辩,有吸引力的(行业)业务单元是否足够多?,处于行业寿命周期成熟与衰退期的业务单元是否比例太大,会影响公司增长缓慢,公司的业务对于季节性或经济衰退的依赖是否过大?,公司内中等到弱的业务单元数是否太多?,公司的不同业务之间是否存在资源匹配关系?,是否有足够的金牛业务支持有潜力的金猪业务成为明星?,公司的核心业务是否可以产生利润和现金流量?,事业组合是否能使公司推进未来很好的市场地位?,51,步骤8 提出公司战略关键的课题识辩有吸引力的(行业),提出公司战略绩效检验,现行战略,绩效目标,实际绩效,差距（Gap）,Gap=0 ， 表明公司战略没有必要变化,Gap0 ， 采取行动消除差距,改变战略计划,增加新的业务单元,放弃业绩差的业务单元,建立战略同盟,加强资源能力,降低公司绩效目标,52,提出公司战略绩效检验现行战略绩效目标实际绩效差距（Gap,提出公司战略 识别新的多元化机会,相关多元化,无关多元化,公司战略,53,提出公司战略 识别新的多元化机会 相关多元化公司战略,公司新战略的逐步形成,探索未来,思考未来,试验,收集更多的信息,对问题的感知,对各种不同方案选择的认识,识别出新的机会,不期望出现的事件出现时的应急计划,充分认识战略相关因素及其重要性和内部关系,54,公司新战略的逐步形成 探索未来,思考未来54,管理公司的战略过程,战略评价并非一下子综合分析完成,问题的观察、分析和决策是渐渐显现出来的,一般情况下，从大范围，直觉的概念开始，,然后深入 细致的探讨，即,* 收集更全面的信息数据,* 规范的分析，进一步肯定或修正对问题的判断,* 对提出的战略动向建立信心和达成共识,55,管理公司的战略过程 战略评价并非一下子综合分析完成55,多元化与绩效,环境：,*外部,*内部,战略与行动,SBU绩效,业务领域A,环境：,*外部,*内部,战略与行动,SBU绩效,业务领域B,公司,公司业绩,多元化公司的价值增值,56,多元化与绩效 环境：战略与行动SBU绩效业务领域A,多元化与企业绩效间关系模型,管理者动机（Managerial Motives）,内部监控,战略的执行,企业绩效,多元化战略,资本市场影响及管理人才市场,资源（Resources）,范围经济,市场影响力,财务经济性,动机：增加战略竞争力,刺激（Incentives）,条件：资源是获取战略竞争力的基础,反垄断法,低绩效,未来现金流不确定,税法,降低风险,存在有形无形资源共享,效果：降低对现有业务的经营要求,降低管理者风险,地位提高，薪酬增加,57,多元化与企业绩效间关系模型管理者动机（Managerial,多元化程度与企业绩效的一般比较（M.A.Hitt）,相关多元化,纵向一体化,（市场影响力）,无关、相关多元化（少有，可能造成范围不经济）,相关多元化,（范围经济）,无关多元化,（财务经济性）,多元化战略,低,高,公司层面相关性,（总部传递技能与资产）,运 作 层 面 活 动 共 享,低,高,绩效,企业绩效,主导业务型,相关约束型,无关多元化,多元化程度,58,多元化程度与企业绩效的一般比较（M.A.Hitt）相关多元化,多元化所产生的特定范围经济的稀缺性,有价值、稀缺的多元化战略的可模仿性,替代性,多元化的持续竞争优势,59,多元化所产生的特定范围经济的稀缺性多元化的持续竞争优势59,公司层的战略管理工作,公司多元化的组合,资源配置,协助各SBU（BU）的战略制定,对各SBU（BU）的绩效控制,协调各SBU（BU）的关系，建立整体凝聚力，,指明公司发展方向,60,公司层的战略管理工作 公司多元化的组合60,两种多元化组合的概念,业务组合,能力组合,61,两种多元化组合的概念 业务组合61,大型多元化企业的内部治理,集权 分权 分权（M-forms）（SBU）,SBU的组合管理,企业追求规模成长,大型多元化企业意识到归核化,业务组合,销售总额不断上升（一般规律）,经济绩效不理想（一般规律）,BCG矩阵,GE矩阵,A.D.L寿命周期矩阵,62,大型多元化企业的内部治理业务组合销售总额不断上升（一般规律）,实证研究：,咨询顾问公司研究出“价值管理人的价值重组”方法,多元化理论,企业目的：企业规模成长 创造股东价值最大化,战略思维：定位、能力、基于资源的观点,能力组合的认识,GE的组织变革,迪士尼的多元化实践,普拉哈拉德等人的研究,63,实证研究：能力组合的认识GE的组织变革 63,GE的组织变革,多元化组合,RBV 市场上第一/第二，无边界,CEO与SBU共同制定SBU战略,多元化组合,GE矩阵,CEO,部门,团队,SBU,CEO,SBU,行政部门经理,分部经理,集团经理,主管,64,GE的组织变革多元化组合RBV 市场上第一/第二，无边界,沃尔特.迪士尼的公司战略,20年代,3050年代,60年代80年代初期,卡通短片,卡通长片,电影片,主题乐园迪士尼人物聚居地,电视节目,电影片,迪士尼人物经典作品录像带,卡通人物,米老鼠,唐老鸭,高飞狗,其它动画人物,动画人物创作能力,动画人物组合卡通短片制作能力,电影制作能力,娱乐策划,想象力,19841999年,主题乐园,电视节目,电影片,录像带,迪士尼系列故事,迪士尼游艇,家庭电影制作,原有核心业务,核心业务扩张,创新不多，经营绩效下降,非核心业务扩张,电影国际发行,电视广播(ABC),报纸,杂志,书刊出版,现场直播娱乐节目,投资职业运动队,计算机在线节目,归核化,事业部,媒体网络,娱乐制作,主题公园和旅游胜地,消费品商店,战略,利用节目的成功提高收费标准,削减大型电影，重组家庭电视,用加州主题乐园带动利润,减少特许经营权发放，重新设计迪士尼商店,2000年,65,沃尔特.迪士尼的公司战略20年代3050年代60年代80,业务组合与能力组合的比较,（普拉哈拉德，哈梅尔）,战略事业部（SBU）,核心竞争力,竞争基础,当前产品的竞争力,公司之间为打造竞争力而展开竞争,公司结构,在产品市场上有相关性的业务组合,核心竞争力，核心产品及业务组合,事业部的地位,SBU的自主权不可侵犯，它拥有除现金以外的一切资源所有权,SBU是核心竞争力的潜在宝库,资源配置,以各SBU为分析单元，按业务分配资源,以业务和核心竞争力为分析单元，最高管理层分配资金与人才,最高管理层的增加价值,通过在不同的SBU间进行资金的分配与平衡，实现公司收益最大化,阐明战略架构，打造公司核心竞争力，确保未来成功,66,业务组合与能力组合的比较 （普拉哈拉德，哈梅尔）战略事业部,GTE与NEC公司战略的比较,（19811988）,奉行SBU动态组合，实现收益最大化,高层管理工作：多元化业务重组，拟进入的领域市场上领先,公司层级结构创新，组织扁平化,思考未来消费者需求，制定公司战略意图,在三个层面上思考竞争,管理工作：,成立“计算机与通信委员会”，明确公司战略架构，通过战略联盟迅速获取知识与技术，调集各SBU的核心能力，创造核心产品，组合终端产品,GTE,NEC,67,GTE与NEC公司战略的比较 （19811988） 奉,NEC的战略意图与战略实施,战略意图融合计算机技术，通信技术，创造未来需求,战略架构计算机技术由大型机向分布式小型机转变；,元件由集成电路（IC）向“超大规模集成电路转变”；,通信技术由机械式交换机向“数字传输系统”转变,培育服务于上述三个市场上竞争的核心竞争力和核心产品,68,NEC的战略意图与战略实施 战略意图融合计算机技术，通,GTE 的经营绩效,80年代初,1988,经营业务,电话,数字化专用自动小型交换机,半导体,分布式交换系统,卫星,国防系统,照明产品,旗下公司：彩电,经营业务,电话业务,国防系统,照明产品,销售收入,99.8亿美元,销售收入,164.6亿美元,69,GTE 的经营绩效80年代初1988经营业务电话经营业务电话,NEC 的经营绩效,80年代初,1988,经营业务,计算机,通信产品,半岛体,经营业务,计算机,通信产品,半导体,手机,传真机,手提电脑,销售收入,38亿美元,销售收入,218.9亿美元,70,NEC 的经营绩效80年代初1988经营业务计算机经营业务计,核心能力（核心竞争力）核心产品终端产品,核,心,产,品,核心能力,终端产品,71,核心能力（核心竞争力）核心产品终端产品核核心能力终端,大型企业在一国经济发展中的作用,政府政策对一国企业成长模式的影响,发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择,多元化还是单一业务经营,72,大型企业在一国经济发展中的作用多元化还是单一业务经营72,大型企业在一国经济发展中的作用,统计数字显示：,一国经济发展水平越高，其所拥有全球500强企业数越多，国内市场需求量也越大,一国企业在总量一定的情况下，企业规模越大，产出越多，GDP越高，企业对提升该国经济实力起着重要的推动作用,73,大型企业在一国经济发展中的作用 统计数字显示：73,政府政策对一国企业成长模式的影响,自由市场经济制度下，企业在市场经济调节下，通过重组、兼并实现成长,例：美国先后五次兼并、重组浪潮，企业多元化趋势是,政府调控下的市场经济制度,例：日、韩政府运用各种政策鼓励和扶持大型企业发展,单一业务,纵向一体化,无关多元化,相关多元化,单一业务,74,政府政策对一国企业成长模式的影响 自由市场经济制度下，企业,90年代以来，单一业务经营是趋势性选择,对股东价值的重新强调,环境不断变化与交易费用,管理思想的倾向,75,90年代以来，单一业务经营是趋势性选择 对股东价值的重新强,多元化不一定是好战略,1950年1974年，财富500强中（美国）多元化企业所占比例由38.1%上升至63%；,1981年1987年，财富500强中的多元化企业，近50%放弃与核心业务无关的业务，回归核心业务；,单一业务经营有重大优势：经营方向更明确，集中利用组织资源，高层管理人员易于集中管理，将资源投放到各区域市场，。如麦当劳、西南航空、苹果计算机、Wal-Mart。,76,多元化不一定是好战略 1950年1974年，财富500强,发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择？,外国学者的一种观点“新兴市场”的体制环境尚未完善,全球化时代的重组,中国企业的多元化/专一化选择,77,发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择？ 外国学者的,END,78,END78,