战略工具-战略地图介绍讲解课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略制定工具 战略地图,2008年10月9日,战略制定工具 战略地图,1,战略地图工具介绍,来源：平衡计分卡,作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。,战略地图工具介绍来源：平衡计分卡,2,目录,战略地图的作用和意义,战略地图四个层面介绍,战略地图构建步骤,战略地图有效性的判断标准,举例,目录战略地图的作用和意义,3,战略地图作用和意义,主要,财务、客户，流程和人员与发展,来描述公司战略,。,避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。,战略地图作用和意义主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司,4,战略地图作用和意义,战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。,因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。,战略地图作用和意义战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业,5,战略地图概述,财务层面,客户层面,内部（流程）层面,人员与发展（学习与成长）层面,主要构成：,战略地图概述财务层面主要构成：,6,财务层面,客户层面流程层面人员与发展层面,财务层面,清晰地描述了企业需要达到的财务目标。,一般企业对财务增长有两个要求：,1、收入增长战略：,2、生产率提高战略：,削减企业成本,提高资产利用率,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面财务层面,7,财务层面,客户层面流程层面人员与发展层面,财务层面,1、收入,增长,战略：,从新市场、新顾客、新产品建立收入机制,通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面财务层面,8,财务层面,客户层面流程层面人员与发展层面,财务层面,1、与增加收入有关的指标：,公司总营业额,人均创收,每产品/服务单位的创收,不同时段的 收入增加（百分比）,总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。,目标市场以客户类型、地域或产品类别定义,公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、,客户种类、地域、产品或产品线等）,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面财务层面,9,财务层面,客户层面流程层面人员与发展层面,财务层面,2、生产率提高战略：,削减企业成本 周期短-短期行为,手段：通过降低直接或间接成本,提高资产利用率,周期长 长期行为,手段：通过更有效地利用企业的资产,注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面财务层面,10,财务层面,客户层面流程层面人员与发展层面,提高生产力和效率以降低成本的指标,总成本,某产品或某类产品（服务）的总单位成本,人均创收,渠道创收,费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必,须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面提高生产力和效,11,财务层面,客户层面流程层面人员与发展层面,改善资本利用率的指标,各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本,回报率,现金流、债务、资产负债等,应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期,现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面改善资本利用率,12,财务层面,客户层面流程层面人员与发展层面,财务层面,滞后性的指标，一般它们显示了企,业的战略成功与否。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面财务层面,13,财务层面,客户层面,流程层面人员与发展层面,客户层面,通过对客户进行细分，并研究分析客户的需,求即客户价值主张 。（滞后和先进指标并存）,企业客户定义,客户价值主张,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面,14,财务层面,客户层面,流程层面人员与发展层面,客户层面,1、企业客户定义,消费者 上下游供应商 分销商,选取标准,： 可控性,影响程度,客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润,。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面,15,财务层面,客户层面,流程层面人员与发展层面,客户层面,1、,客户价值主张内容,：业务单位的目标,第一、,产品,/,服务特性,：产品或服务的价格、质量、可,用性、选择、功能、服务、时间,第二、,形象与商誉,：品牌,第三、,客户关系,：伙伴关系：即知识丰富的员工、接,触便利、回应快速。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面,16,财务层面,客户层面,流程层面人员与发展层面,客户层面,2、,客户价值主张分类,： 战略目标,总成本最低,强调产品创新和领导,强调提供全面客户解决方案,系统锁定,。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面,17,财务层面,客户层面,流程层面人员与发展层面,客户层面,管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户,和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面,18,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,客户层面,财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面,包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?,内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为,对战略产生最大的影响。,。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面,19,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,客户层面要考虑的关键问题,鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些,指标，才能实现这些财务目标？,如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应,作为目标市场？,公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市,场（及客户的消费份额）？,公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司,的盈利 ？,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面要考虑,20,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,客户层面要考虑的关键问题,鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些,指标，才能实现这些财务目标？,如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应,作为目标市场？,公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市,场（及客户的消费份额）？,公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司,的盈利？,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面客户层面要考虑,21,客户角度的指标（通用结果类）,收入,每个客户带来的收入,每个分销商和分销渠道带来的收入,新客户带来的收入比例,目标市场新客户带来的收入比例,客户开发,目标市场内获得的新客户,目标客户占总目标市场潜在客户的比例,已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例,被采纳的建议书占全部建议书的比例,客户保留率,客户利率用,目标市场利润率,。,客户角度的指标（通用结果类）收入,22,客户角度的指标（通用结果类）,广告费用占销售收入的比例,品牌认知度（基于市场调查）,客户服务费用占销售收入的比例,平均客户服用费用,客户投诉,客户投诉频率,投诉订单占订单总数的比例,投诉类型（严重型）,投诉处理周期,投诉处理周期超过规定期的比例,。,客户角度的指标（通用结果类）广告费用占销售收入的比例,23,客户价值定位延伸出来的指标,公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点,公司或产品的品牌形象和信誉,客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否,满足客户的具体需求,。,客户价值定位延伸出来的指标,24,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程层面,包含内容：,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与环境（社会）流程,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程层面,25,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程层面,1、,运营管理流程,通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递,产品和服务。,关键字： 供应 生产 分销 风险管理,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程层面,26,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程层面,2、,客户管理流程,通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；,关键字：,选择 获得 保持 增长,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程层面,27,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程层面,3、,创新流程,通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理，设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向市场。,关键字：,机会识别 组合 设计/开发 上市,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程层面,28,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程层面,4、,法规与环境（社会）流程,法规过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资四个维度的报告来阐明法规与,社会,流程。,关键字：,环境 安全和健康 招聘 社区,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程层面,29,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程切入点,创新流程,识别与评估高潜力目标市场,确定目标市场与未来的需要、期望和要求,为产品X徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商,决定是购买还是自己生产,为产品X建立成本、生产和价格模型,确定目标市场对X产品的兴趣与需求,确定生产日程和分销运输能力,制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式,确认与财务和客户目标最关键的子流程,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程切入点创新,30,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程切入点,创新流程,考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如,新产品的开发周期,新产品上市后12个月的销售额,新产品刚上市时和销售 12个月的实际成本与计划成本的状况,新产品上市后第1、2、3年的利润,新产品刚上市时的知名度,新产品上市后12个月的知名度,新产品上市后3、6、12、24和36个月后的客户满意度,新产品上市后第、2、3年的投资回报率,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程切入点 创,31,流程切入点,运营、供应链和生产流程,为产品X描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应,商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程,以产品X为模型，确定不段改进新产品无次品的生产方法,确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程,考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效,指标）,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程切入点运营、供应链和生产流程 财务层面客户层面流程层,32,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程切入点,分销商关系管理流程,贵公司是否需要建立分销网络,贵公司与分销商的关系如何,贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统,目前贵公司为经销商提供什么信息,分销商目前为贵公司提供什么信息,从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息,公司评估分销商的标准是什么,哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进,公司需要替换哪些分销商,公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们,公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企,业的关键财务、客户、流程目标,考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程切入点分销,33,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程切入点,客户服务流程,最终客户服务是有公司还是分销商来提供,如何评估客户服务质量,评估流程是否与公司的价值定位一致,现有评估系统需要如何改进,如何评估现有客户服务的成本,公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财,务、客户及相关流程目标,为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程切入点客户,34,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,流程切入点,销售和市场营销流程,把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料,策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒,体广告等）来提高市场知名度和市场需求,对销售人员提供新产品知识的培训,制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手,对新产品的反应,提高对现有产品销售预测的准确性,提高对新产品销售预测的准确性,确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程,考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩,效指标）,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面流程切入点销售,35,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,人员与发展层面,主要指一些无形资产的协调和提高，支撑流程层面的关键事项的达成。,这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（,人力资本,）、哪些系统（,信息资本,）和哪种氛围（,组织资本,）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。,人力资本 信息资本 组织资本,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面,36,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,人员与发展层面,人力资本：,人员，,执行战略所需技能，才干和技术诀窍等能力（培养核心能力）,组织资本（企业文化）,（改善文化促进战略实施）,文化：,执行战略所要求的共同使命，愿景和价值意识的文化氛围,领导力：,推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与,能力,协调一致：,组织各级的战略与目标，激励协调一致,团队工作和知识管理：,知识，员工资产与战略潜力的共,享与发挥,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面,37,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,人员与发展层面,信息资本（信息技术）：,数据库、信息系统、网络和技,术基础设施,提高获取和使用信息的能力,改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面,38,财务层面,客户层面,流程层面,人员与发展层面,人员与发展层面,人力资本 信息资本 组织资本,重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以,满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。,举例：,企业需要优秀地完成生产管理，就需要有,精通生产管理的人员,，支持,生产管理的,ERP,系统,，及,关注细节的企业文化,。,财务层面客户层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面,39,第一步：确定股东价值差距,1.,确定高层的财务（或使命）目标和指标,2.,确定目标值和价值差距,3.,把价值差距分配到增长和生产率目标,如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标,a,、“减少单位客户成本”的生产率次级目标；,b,、“提高单位客户收入”的增长次级目标；,C,、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。,战略地图构建6步骤,战略地图构建6步骤,40,第二步：调整客户价值主张,1、阐明目标细分客户,2、阐明客户价值主张,3、选择指标,4、使客户目标和财务增长目标协调,如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标,a,、“减少单位客户成本”的生产率次级目标；,b,、“提高单位客户收入”的增长次级目标；,C,、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。,战略地图构建6步骤,战略地图构建6步骤,41,第三步：确定价值提升时间表,1、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。,2、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解,为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间,框架联系，以增强总目标值的可行性。,如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定,时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，,将提升的时间表确定下来；,战略地图构建6步骤,战略地图构建6步骤,42,第四步：确定战略主题（内部流程层面）,1、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。,运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；,2、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与,客户目标（结果）的目标值保持协调一致。,战略地图构建6步骤,战略地图构建6步骤,43,第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）,1、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本,等无形资产,2、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或,者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出,办法来予以提升,3、确定指标和目标值,战略地图构建6步骤,战略地图构建6步骤,44,第六步：确定战略行动方案并安排预算,1、确定并形成支持流程和开发无形资产的具体行动方案,根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、,指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备,资源，形成预算。,2、阐明并保障预算需求,战略地图四个层面建设6步骤,战略地图四个层面建设6步骤,45,判断,战略地图有效性的两个基本要素,关键指标的数量及分布比例,关键指标的性质比例,判断战略地图有效性的两个基本要素,46,判断,战略地图有效性的两个基本要素,关键指标的数量及分布比例,1、科学合理的战略地图应该有多少指标才算基本合理？,指标数一般都在,20,左右,2、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学,财务,20,左右,客户,20,左右,内部流程,40,左右,学习与成长,20,左右,判断战略地图有效性的两个基本要素,47,判断,战略地图有效性的两个基本要素,战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构,成比例才算合理呢？,关键指标的性质比例,1、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和,非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键,指标，基本上都超过了,80,的比例是非财务性的指标，,只有不到,20,的指标是财务性的指标。,判断战略地图有效性的两个基本要素 战略地图中的这些关键指,48,判断,战略地图有效性的两个基本要素,关键指标的性质比例,2、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定,性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定,量指标比例都明显高于定性指标的比例。,判断战略地图有效性的两个基本要素,49,判断,战略地图有效性的两个基本要素,关键指标的性质比例,3、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指,标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例,都明显高于短指标的比例,判断战略地图有效性的两个基本要素,50,判断,战略地图有效性的两个基本要素,关键指标的性质比例,4、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为,成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司,的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。,判断战略地图有效性的两个基本要素,51,从上而下开始的逻辑假设：,1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。,2、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销,售额和忠诚度。,3、内部流程创造并传送客户价值主张。,4、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。,四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！,战略地图四个层面逻辑关系图,战略地图四个层面逻辑关系图,52,53,54,举例2：,某IT公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找新的业务（数据业务）增长点,举例2：,55,56,举例：,某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图,举例：,57,58,59,结 束！,结 束！,60,