市场营销学第五章竞争者分析课件

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第五章,竞 争 者 分 析,第五章,1,第一节 竞争者识别,第二节 竞争者行为模式分析,第三节 确定竞争对象,本章主要内容：,谁是我们的顾客？谁是我们的竞争者？,这个问题是营销的首要问题。 佚名,第一节 竞争者识别本章主要内容： 谁是我,2,明确竞争对手的类别,能够识别竞争对手的发展方向、目标及下一步意图,掌握制定市场,竞争对策的方法,本章学习目的与要求,谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？,这个问题是革命的首要问题。,毛泽东中国社会各阶级的分析,明确竞争对手的类别本章学习目的与要求,3,第五章 竞争者分析,竞争者分析框架之一(,Michael E.Porter),竞争者分析框架之二,(Philip Kotler,),第五章 竞争者分析竞争者分析框架之一(Michael E.,4,竞争者分析框架之一(,Michael E.Porter),竞争者分析框架之一(Michael E.Porter),5,识别竞争者,判定竞争者的目标,确认竞争者的战略,评估竞争者的强弱,估计竞争者的反应模式,选择攻击或回避的竞争者,分析竞争者的步骤,竞争者分析框架之二,(Philip Kotler,),识别竞争者判定竞争者的目标确认竞争者的战略评估竞争者的强弱估,6,第一节 竞争者识别,一、竞争者分类,竞争者,一般是指那些与本企业提供的产品（或服务）相类似，并且所服务的目标顾客也相类似的其他企业。,必须避免“,竞争者近视症,”（,competitor myopia,)。,一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。,第一节 竞争者识别 一、竞争者分类,7,根据产品替代的程度划分，竞争者可分为：,.品牌竞争者,（,Brand competition）,以相似价格向相同顾客提供相似产品的竞争者。,（产品、档次均相同）,.行业竞争者,（,Industry competition）,行业内,提供,同类产品的,竞争者 。,（产品同类，档次可以不同）,.形式竞争者,（,Form competition）,提供,相近产品满足相同需求,的竞争者。,（产品可以不同，但可以替代）,.一般竞争者,（,Generic competition）,争夺同一顾客购买力的竞争者。,（产品可以不同，顾客相同）,根据产品替代的程度划分，竞争者可分为：.品牌竞争者（Bra,8,根据企业之间的竞争关系划分,（见书，仅供参考）,1.,普通（替代）竞争者：,生产不同产品满足同一需求；,2.,愿望竞争者：,生产不同产品满足不同需求。,3.,同行（直接）竞争者：,生产同类产品满足同一需求；,根据企业之间的竞争关系划分（见书，仅供参考）1.普通（替,9,【课堂思考】,A,公司是摩托车生产企业，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？,（1）,A,公司向市场提供摩托车的档次、价格与,B,公司相同。,（2）,A,公司生产的摩托车约为1万元，消费者也拥有准备购买商品的这笔钱，他将在需要相同花费的彩电、空调器、个人电脑、家具、摩托车等商品中加以选择。,（3）,A,公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在着竞争关系。,（4）,A,公司与所有摩托车生产者存在着竞争关系。,【课堂思考】,10,二、产业竞争分析,(,industry concept of competition),产业,（行业，,industry),是一组提供同一种产品或一类彼此密切替代产品的企业。,密切替代品,为具有高度的需求交叉弹性的产品。,首先应从产业的角度识别竞争者。,为了识别产业竞争者，就要了解行业状况。行业状况包括：供需状况、,行业结构,、行业行为、行业绩效。,二、产业竞争分析 (indu,11,产业内竞争的基本结构类型:,完全垄断,(,Pure monopoly,),，只有一家企业在某一国家或某一地区(如邮政局、电力公司)提供某一产品或服务。,完全寡头垄断,(,Pure oligopoly,),，指某一产业由几家生产本质上属于同一产品(如石油、钢铁等)的大型企业所控制。,差别寡头垄断,(,Differentiated oligopoly,),，指某一产业由几家生产差别化产品(如汽车、照相机等)的企业所控制。,垄断竞争,(,Monopolistic competition,),，指某一产业由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供的产品或服务的竞争者(如餐馆、美容店)所控制。,完全竞争,(,Pure competition,),，指某一行业由许多提供相同产品或服务的企业所构成。,影响和决定产业结构（行业结构）的主要因素:,销售商的数量与差异程度,产业内竞争的基本结构类型: 完全垄断(Pure monopo,12,完全垄断,完全寡头垄断,完全竞争,差别寡头垄断,垄断竞争,五种类型的行业竞争形势,一个企业,少数企业,许多企业,产品无差异,产品有差异,竞争的最高境界是无竞争。 佚名,完全垄断完全寡头垄断完全竞争差别寡头垄断垄断竞争五种类型的行,13,进入与流动壁垒,进入壁垒,(,entry barriers,),是指企业新加入某行业或生产某产品时可能遭遇的阻力。,主要的进入壁垒包括：,（1）高额的资本要求；,（2）经济规模；,（3）专利与许可证条件；,（4）稀缺的场地；,（5）原材料或分销商；,（6）信誉条件，等等。,流动壁垒,(,mobility barriers,):,从一个细分市场进入另一个更具有吸引力的市场时所遇到的障碍。,进入与流动壁垒 进入壁垒(entry ba,14,.,退出与收缩壁垒,退出壁垒,(,exit barriers):,经营困难的企业退出行业时所,遇到的困难或障碍。,主要包括：,（1）对顾客、债权人和职员所承担的法律和道义上的义务；,（2）政府限制；,（3）因追求专业化和设备技术陈旧所造成的资产现值降低；,（4）缺少可选择的机会；,（5）高度纵向联合；,（6）感情障碍，等等。,收缩壁垒,(,shrinkage barriers),缩小规模时,遇到的障碍。,.退出与收缩壁垒 退出壁垒(exit barriers,15,.成本结构,(,cost structure,),驱动其战略行为的成本组合。公司将尽力消减其最大成本。,.纵向一体化的程度,(,degree of vertical integration,),纵向一体化,是指公司在两个可能的方向上（产品销售方向、材料供应方向）扩展其经营业务。即公司沿着生产流程（供应链）上、下游扩展业务活动。某些行业中一体化是有利的，反之则处于不利地位。,.全球经营的程度,(,degree of globalization,),某些行业是全球性行业。公司若要实现规模经济并赶上最先进的技术水平，就要开展全球竞争。,.成本结构(cost structure),16,从市场方面看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。,从市场的观点来分析竞争者，可使企业开拓视野，更广泛地看清自己的竞争者。,识别竞争者的方式之一，是通过绘制,产品市场竞争形势图，,把产业分析和市场分析结合起来。,三、市场竞争分析,(,market concept of competition),文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。,从市场方面看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同,17,顾客细分,产品细分,儿童市场,青年人市场,老年人市场,普通牙膏,高露洁,大利,百漱,高露洁,大利,百漱,高露洁,大利,百漱,含氟牙膏,高露洁,大利,百漱,高露洁,大利,百漱,高露洁,大利,百漱,口味控制型牙膏,高露洁,高露洁,胶质牙膏,狮王,皓清,管状牙膏,爱佳洁银,爱佳洁银,亚洲地区牙膏产品,/,市场形势图,顾客细分高露洁高露洁高露洁高露洁高露洁高露洁口味,18,一、竞争者战略分析,.划分战略群体(战略集团,),战略群体,（,strategic group,，,战略集团,),是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。,.划分战略群体可以发现一些重要情况,（,1,）进入壁垒的高度在各战略群体间存在差异。,（,2,）群体内的成员是进入该群体企业的主要竞争者。,第二节 竞争者行为模式分析,“天下唯同类可畏也。” “凡争产者，必同父之子；,凡争宠者，必同夫之妻；凡争权者，必同官之士；,凡争利者，必同市之贾。” “势近则相碍，相碍则相轧” 。,纪晓岚,一、竞争者战略分析 .划分战略群体(战略集团)第二,19,例：,假定一个公司想要进入大型家用电器行业，该行业的两个主要战略手段是：质量形象、纵向一体化。,该公司发现有四个战略群体：,战略群体,A,，包括1个竞争者；,战略群体,B,，包括3个竞争者；,战略群体,C,，包括4个竞争者；,战略群体,D,，包括2个竞争者。,例：,20,群体,A,：,1,个,经营范围狭窄,生产成本较低,服务质量高,价格高,群体,B,：,3,个,经营范围全面,生产成本低,服务良好,价格中等,群体,C,：,4,个,经营范围中等,生产成本中等,服务质量中等,价格中等,群体,D,：,2,个,经营范围广泛,生产成本中等,服务质量低,价格低,高 低,质 量,高,纵向一体化,低（只装配）,群体A：1个高,21,（）群体之间存在着竞争,战略群体之间可能出现顾客群体相互交叉的现象。,顾客可能看不出不同战略群体所提供产品的差异。,每个群体的企业可能都想扩大细分市场的范围，而进入另一个战略群体。,（）群体之间存在着竞争战略群体之间可能出现顾客群体相互交叉,22,3.,企业应对战略群体进行全方位的分析,（,1,）产品质量、性能和组合,;,（,2,）一体化；,（,3,）地域范围； （,4,）技术复杂程度；,（,5,）研究与开发； （,6,）采购；,（,7,）制造方法； （,8,）顾客服务；,（,9,）定价政策； （,10,）分销覆盖面；,（,11,）销售人员战略 （,12,）广告和销售促进方案；,（,13,）财务； （,14,）其他战略。,一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略。,3.企业应对战略群体进行全方位的分析（1）产品质量、性能和组,23,福特,是早期的赢家，因为它成功于,低成本,生产。,通用,汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车,多样化,的欲望。后来，,日本,公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车,省油,。日本人接下来的战略是生产,可靠性高,的汽车。当美国的汽车制造商,注重质量,时，日本汽车商又转移到,知觉质量,，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程师说：“转换信号稳定而不晃动电动车窗开启很稳空气调节旋钮手感好这就是,下一次顾客竞争的细微差别,”。很明显，,公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。,营销实践,福特公司,福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产,24,二、识别竞争者目标和假设,.,竞争者的目标,目标的种类：市场目标、利益目标、,发展目标、社会责任目标,最基本的目标：利润最大化,【,公司市值（价值）最大化,】,。,（,1,）长期利润最大化。,（,2,）短期利润最大化。,（,3,）以“满意”而不是以“最大化”为目标。,.,竞争者的加权目标组合,如：（,1,）盈利能力,（,2,）市场份额的增长,（,3,）现金流量,（,4,）技术领先,（,5,） 服务领先,以此确定：对竞争攻势会做出何种反应。,二、识别竞争者目标和假设,25,3.监视竞争者的行为和扩展计划,（,1,）技术扩展；,（,2,）产品扩展；,（,3,）市场扩展；,（,4,）地域扩展。,是故百战百胜，非善之善者也；,不战而屈人之兵，善之善者也。,孙子兵法第三谋攻篇,4.竞争者假设,即竞争者对自身、产业、其它竞争者的想法和看法。,戴尔,PC,硬件,软件,个人用户 工业和商业 教育,PC,行业的产品市场竞争形势图,3.监视竞争者的行为和扩展计划4.竞争者假设戴尔 PC个人用,26,三、竞争者优势与劣势的评估,（一） 收集竞争者信息,1,销售额；,2,市场占有率；,3,投资收益率；,4,现金流量；,5,新投资；,6,生产能力的利用情况；,7,其它。,故明君贤将，所以动而胜人，,成功出于众者，先知也。,孙子兵法第十三用间篇,三、竞争者优势与劣势的评估,27,、,（,二）竞争者优势和劣势的评价,1.,在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表,例如，一个企业要求其顾客按五种特征对其三个竞争者进行评价（打分数）：,顾客知晓度,产品,质量,产品利用率,技术服务,推销,人员,竞争者,A,5,5,4,2,3,竞争者,B,4,4,5,5,5,竞争者,C,2,3,2,1,2,、 （二）竞争者优势和劣势的评价顾客知晓度产品产品利用率技,28,反映竞争者竞争力变化的主要变量,（,1,）,市场占有率,(,share of market)：,竞争者在目标市场的销售份额；,一般定义：,市场占有率（市场份额）,是公司某种产品的销售额占市场上同种产品总销售额的百分比。,（,2,）,心理占有率,(,share of mind),：在回答,“举出该行业中你,首先想到,的一家公司”,这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；,（,3,）,情感占有率,(,share of heart),：在回答,“举出你,喜欢购买,其产品的公司”,这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。,在,心理份额,和,情感份额,方面稳步进取的公司，最终将获得,市场份额和利润,。,反映竞争者竞争力变化的主要变量,29,、,定点超越,(标杆管理，,benchmarking),即：以竞争者在管理和营销方面的最好的做法为基准，,然后加以模仿和改进，力争超过竞争者。,四个要点：对比、分析和改进、提高绩效、成为最好的。,定点超越一般包括七个步骤：,(1)决定定点超越哪项功能；,(2)识别关键的可测定的绩效变量；,(3)识别最好的一类公司；,(4)测定最好的一类公司的绩效；,(5)测定本公司的绩效；,(6)制定缩小这种差距的具体方案和行动；,(7)实施和监测结果。,是以兵强则灭，木强则折。坚强处下，柔弱处上。,老子（道德经,七十六章）,、 定点超越(标杆管理，benchmarking,30,三个旅行者,三个旅行者同时住进一家旅馆。早上出门时，一个旅行者带了一把雨伞，一个拿了一根拐杖，第三个则两手空空。,晚上归来时，拿着雨伞的人淋湿了衣服，拿着拐杖的人跌的全身是泥，而空手的人却什么事情都没有。前两个人都很奇怪，问第三个人这是为什么。,第三个旅行者没有回答，而是问拿伞的人，“你为什么淋湿而没有摔跤呢？”,“下雨的时候，我很高兴有先见之明，撑着雨伞大胆地在雨中走，衣服还是淋湿了不少。泥泞难行的地方，因为没有拐杖，走起来小心翼翼，就没有摔跤。”,再问拿着拐杖者，他说：“下雨时，没有伞我就拣能躲雨的地方走或者是停下来休息。泥泞难行的地方我便用拐杖拄着走，却反而跌了跤。”,空手的旅行者哈哈大笑，说：“下雨时我拣能躲雨的地方走，路不好走时我细心走，所以我没有淋着也没有摔着，你们有凭借的优势，就不够仔细小心，以为有优势就没有问题，所以反而有伞的淋湿了，有拐杖的摔了跤。”,营销寓言,营销启示：,在营销过程中，优势是相对的，只有凭借客观的营销环境创造优势才能够取胜市场。,三个旅行者营销寓言 营销启示：,31,四、竞争者反应模式分析,竞争者反应模式,(,reaction patterns),的类型:,从容（不迫）型竞争者,(,the laid-back competitor),对既定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。,原因：,（,1,）可能感到其顾客是忠于自己的；,（,2,）认为其业务会取得很好的成绩；,（,3,）可能对其他竞争者的反应迟钝；,（,4,）也许没有做出反应所需的资金。,善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与。,老子（道德经,六十八章）,四、竞争者反应模式分析竞争者反应模式(reaction pa,32,选择型竞争者,(,the selective competitor),只对某些类型的攻击做出反应，而对其他攻击则无动于衷。,（,1,）对构成威胁的竞争行为做出迅速反应，以表明对手是枉费心机的。,（,2,）认为不构成威胁的，不作任何反应。,凶猛型竞争者,(,the tiger competitor),对其领域内任何进攻都会做出迅速而又强烈的反应。,随机型竞争者,(,the stochastic competitor),对竞争攻击的反应具有随机性。这类竞争者不表露可预知的反应模式。对竞争行为的反应无规律可循。,Poor firms ignore their competitors;,average firms copy their competitors;,wining firms lead their competitors. Kotler,选择型竞争者(the selective co,33,行业“竞争均衡”状况,如果竞争者的条件几乎是一致的而且以同样的方式谋求生存，那么它们的竞争均衡是不稳定的。,如果只有一个关键性的因素，那么竞争均衡是不稳定的。,如果有多项关键因素，那么每个竞争者都可能取得某些优势，并对某些顾客产生差别吸引力，从而形成竞争均衡。,起决定作用的竞争性变量的数目越少，竞争者的数目也越少。,任何两个竞争者之间的市场份额之比为,2,：,1,时，似乎就达到了竞争的均衡点。,行业“竞争均衡”状况,34,白雁落网,白雁经常聚集到湖边，许多白雁常在那里挑选合适的地方栖息。,雁群头领还安排了一只白雁守夜放哨，看见有人来了就鸣叫报警。,湖区的猎人熟悉了白雁的生活习性。一到晚上，他们就有意点亮火把。放哨的雁看见了火光，就嘎嘎地叫了起来，猎人又把火弄灭了。,等到雁群受惊飞起来时，什么动静也没有了，雁群又放心地落回原处休息。这样反复三四次后，群雁以为是放哨的雁有意欺骗她们，就都去啄它。,这时，猎人举着火把向雁群靠近。,放哨的雁怕群雁啄它，不敢再叫。酣睡中的雁群被猎人一网捕捉，没有一只逃脱。,营销寓言,营销启示：,任何一个企业都会面临着市场的考验，当竞争对手第一次试探的时候，企业建立起的预警系统“放哨的白雁”起到了作用，企业严阵以待，却不见竞争对手有什么进一步的反应。但是竞争对手经过反复试探之后，连企业自己也逐渐放松了警惕，致使竞争对手一战而胜。,白雁落网营销寓言 营销启示：,35,一、 选择要攻击和回避的竞争者,（一） 强竞争者与弱竞争者,(strong versus weak),.,对强竞争者,（）优点：,能赶超目前的先进水平，并证明自己是一个有价值的竞争者。再者，强竞争者也会有某些劣势。,（）不利之处：,开支多，风险大。,第三节 确定竞争对象,一、 选择要攻击和回避的竞争者 （一） 强竞争者,36,2.,对弱的竞争者,（）优点：,为获得每百分点的市场份额所,付出的资源和时间较少。,（）不利之处：,在提高能力方面进展很小。,2.对弱的竞争者,37,（二）近竞争者与远竞争者,(close,versus distant),.,对近的竞争者,（距离、规模、品种、实力、策略等相近、相似的竞争者）,如雪佛兰与福特展开激战，而非与法拉利。,（）优点：,熟悉，方便操作。,（）不利之处：,如果损害了其近竞争者并取得了成功，可能会引来更难对付的竞争者。,.,对远的竞争者,如可口可乐认识到它的头号竞争对手是纯净水而非百事可乐。,（）优点：,不容易遭到报复性反击。,（）不利之处：,花费的成本高。,（二）近竞争者与远竞争者(close versu,38,博士伦公司,在20世纪80年代末期，博士伦（,Bausch & Lomb,）,向其他的软性隐形眼镜,（,soft contact lens）,制造商发起激烈的攻击，并获得巨大的成功。但是，这迫使弱竞争者把公司卖给了诸如,Revlen,和强生公司这样的大公司。因此，博士伦现在面对的是强大得多的竞争者。强生公司收购了,Vistakon,，,一个年销售额仅有2 000万美元的小公司。以强生公司的雄厚的资金为支持，小而敏捷的,Vistakon,研制并向市场引入了它的创新产品,Acuvue,方便性,隐形眼镜,。以,Vistakon,作为开路先锋，现在强生公司是美国最大的隐形眼镜制造商。但是博土伦公司还在挣扎之中。,在这个例子中，成功地打垮一个近竞争者却造就了更强大的竞争者。有时，公司可能会避免摧毁一个近竞争者。,营销实践,博士伦公司营销实践,39,（三）“好”竞争者与“坏”的竞争者,(good,versus bad),.,对“好”竞争者,(,)“,好” 竞争者的特征：,遵守行业规则；,对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；,制定的价格与成本相符；,喜欢一个健全的行业；,将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；,推动其他企业降低成本或提高差异化；,接受正常水平的市场份额和利润。,子曰,:“,君子无所争，必也射乎！揖让而升，,下而饮，其争也君子。”,论语（八佾第三）,（三）“好”竞争者与“坏”的竞争者(good versu,40,（）可以从“好”的竞争者那儿获取的利益,降低了反垄断的风险；,增加了总需求；,导致了更多的产品差异；,共享市场发展的成本优势并有助于新技术的推广应用；,增强了与劳工或管理当局讨价还价的能力；,可以为吸引力不大的细分市场服务。,结论：应当明智地去支持“好”的竞争者。,以其不争，故天下莫能与之争。,老子（道德经,六十六章）,（）可以从“好”的竞争者那儿获取的利益 以其不争，故天,41,.,对“坏”竞争者,（,）“坏”的竞争者特征：,企图花钱购买而不是赢得市场份额；,敢于冒极大的风险；,在生产能力过剩时仍继续投资；,打破了行业均衡，导致行业混乱。,（）结论：,联合“好”的竞争者，攻击“坏”的竞争者。,.对“坏”竞争者,42,青蛙与老鼠,一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。,一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根蝇子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。,下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了飘浮在水面上。,空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了起来。吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。,在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到把自己也给害了。,营销寓言,营销启示 ：,竞争是有规则的，当我们采取了不正当的手段去对付竞争对手的时候，也许我们自己已经也踏入失败的门槛。,青蛙与老鼠 营销寓言营销启示 ：,43,二、在顾客导向和竞争者导向中平衡,（一）以竞争者为中心的企业,(,competitor-centered company),在行动上基本由竞争者的行动、反应、市场份额等所支配的企业。,.,特征：,（,1,）基于竞争者的行动与反应决定自己的举措；,（,2,）企业追踪每一个市场竞争者的举动和市场份额。,二、在顾客导向和竞争者导向中平衡 （一）以竞争者为中心的,44,.,积极的方面：,（,1,）训练其市场营销人员保持警惕性；,（,2,）培养全体员工的危机意识，不断克服自身的弱点；,（,3,）容易发现竞争者的劣势，从而掌握市场竞争的主动权。,.,消极的方面：,（,1,）公司表现出过多的反应模式，不能制定和贯彻始终如一,的顾客导向战略；,（,2,）基于竞争者的举动来决定自己的举措，无法按自己的目,标行动；,（,3,）很多事情都取决于竞争者的行为，所以不知道何处才是,终结。,有人说，要紧盯着竞争对手。其实，,对待竞争对手的最好的态度是：,斜眼看对手，做好自己的事，而不是瞪着对手。,娃哈哈集团营销公司副总经理 陈 煜,.积极的方面：,45,（二）以顾客为中心的企业,(,customer-centered company),提出其战略时会更多地考虑顾客的需要、利益、发展。,主要特征：,（,1,）制定战略时更多地考虑顾客的利益；,（,2,）根据目标顾客的要求进行产品的设计、生产、销售和服务；,（,3,）改善质量控制系统；,（,4,）主要运用非价格竞争，避免进行价格竞争。,积极的方面：,（,1,）更有能力发现新机会，并制定合理的长期战略；,（,2,）能决定何种顾客群和何种新出现的需要才是本企业最重要的服务对象。,竞争的实质是争夺顾客。,佚名,（二）以顾客为中心的企业(customer-c,46,（三）建立兼顾顾客导向和竞争者导向的企业,西方国家企业经营导向的四个不同发展阶段：,企业既不重视顾客也不重视竞争者,(,产品导向,),；,企业开始重视顾客,(,顾客导向,),；,企业开始重视竞争者,(,竞争者导向,),；,实现市场导向（平衡顾客导向和竞争者导向）。,营销不是拳击赛，不是要打倒竞争对手，,而是赛跑，超过竞争对手。,某啤酒集团销售公司副总经理 闫治民,（三）建立兼顾顾客导向和竞争者导向的企业营销不是拳击赛，不是,47,以竞争者为中心,以,否 是,顾 否 产品导向 竞争者导向,为,中,心 是,顾客导向 市场导向,48,完美的厕所,有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为生，颇为肥料不足所苦。,有一天，家长灵机一动：“在这条路上，来往贸易的人很多，如果能在路边盖一个厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料的问题”。,他用竹子与茅草盖了一间厕所，果然来往的人无不称便，种菜的肥料从此不缺，青菜萝卜也长得肥美。,路对面有一户人家，也以种菜为主，看了非常羡慕，心想：“我也应该在路边盖个厕所，为了吸引更多的人来上厕所，我要把厕所盖的清洁、美观、大方、豪华。”,于是，他用上好的砖瓦搭盖，内外都漆上石灰，还比对面的厕所大上一倍。,完工之后，他觉得非常满意。,奇怪的是对面的茅厕人来人往，自己盖的美观厕所却无人问津，后来问了过路人，才知道因为他的厕所盖的太美，太干净，一般人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。,营销启示：,营销是有针对性地对顾客所进行的工作，如果看到竞争对手采取了行动而自己缺乏周密计划安排，仓促上马，虽然所做的工作再完美也必然导致失败。,营销故事,完美的厕所营销故事,49,一个百年老厂在家门口遭遇的困境,上海蜜饯厂是一家创建于清朝道光年间的百年老厂，如今走入了困境，它生产的各类蜜饯的年生产量已从高峰时的3 000多吨，下降到400多吨；蜜饯承销店家在市内外总共只有300多家，而历史上最好的年份，单上海市内就有3 000多家。早年，上海蜜饯厂的经营无忧无虑。当时，该厂所产蜜饯集“京”、“广”、“闽”、“潮”、“苏”五方特色。传统产品奶油话梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部优、市优产品。无花果脯、玫瑰杨梅更是行销国外。市场上没有竞争对手，上海街头巷尾大大小小的南货店、糖果店、蜜饯店摆放的几乎清一色都是上海货。,但前些年，广东蜜饯一马当先迅速进入上海百姓家；随后，浙江、江苏、福建等地的一些蜜饯名品在上海商店也开始,纷纷露脸。,营销案例,一个百年老厂在家门口遭遇的困境营销案例,50,遗憾的是，上海蜜饯厂处于市场竞争之中，却没有竞争意识，百年老厂看不起外地乡镇小厂的“原始”工艺，对他们善待商家的种种“攻心”、“公关”技巧，更是嗤之以鼻。外地小厂很善于翻出蜜饯新“花样”，百年老厂的评价却是“花头花脑”；外地小厂生产的蜜饯外包装很漂亮，百年老厂却认为“有啥稀奇”。但就在“不以为意”中，王中王话梅、佳宝九制陈皮等外省市蜜饯品牌，在上海市场上占据了越来越多的份额，有些甚至还挂起了泰国、菲律宾等国的“洋牌子”，惟独上海的“土产”蜜饯踪影难觅。上海蜜饯厂产品的市场覆盖率连连下降，企业效益频频滑坡，尽管后来该厂也生产起了小包装蜜饯，但“后发效应”总要大打折扣，难于从根本上摆脱失利的窘境。,问 题：,1,.,上海蜜饯厂属于哪种类型的竞争反应模式？这一反应模式有何弊端？,2.,上海蜜饯厂的经营导向是什么,？它如何做到顾客导向和竞争者导向的平衡？,3.,通过本案例的分析可得到什么启发？,遗憾的是，上海蜜饯厂处于市场竞争之中，却没有竞争意识,51,本章复习题,1.,按产品替代程度，竞争者分为哪几类？,2.,竞争者的反应模式有哪些？,3.,如何实现顾客导向和竞争者导向的平衡？,本章复习题,52,THE END,THE END,53,