员工情绪管理与激励课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,探讨：,员工情绪管理与激励,探讨：,1,目 录,呼叫中心员工流失现状及策略,员工压力情绪管理,对压力的行为反应,认识自己,应对压力基本技巧,情绪管理,案例分析,员工激励（互动）,目 录呼叫中心员工流失现状及策略,2,一 呼叫中心员工流失现状及策略,大部分员工认为在呼叫中心工作久了，几乎都把青春奉献给了后台，每天,8,个小时上班，还要提前到，下班还不能按时签出，还要开会，还要加班，每逢月初，更是紧张。我们每天在那几百台电脑的小格子里面，听着空调和电脑的吵杂声，听着客户的漫骂声，听着领导的催促声，听着自己心跳加快的声音。我想作为每个年轻人来说，这样的压力实在很难让人承受。,所以很多人在没有其他选择的余地时，唯一能解脱的办法，那就是辞职。虽然我走了，没关系，呼叫中心还有更多的兄弟姐妹依然奋斗在前线，中国人人多，没关系，走了一批还有一批，辞了一批还会再来一批，某电信运营商的呼叫中心自从集中式管理之后招聘都到,29,批了，每批差不多,100,多人，,300,个坐席的呼叫中心竟然不到,2,年的时间换了差不多,2000,多人，第一批能坚持下来的人实在是凤毛麟角，可悲啊。,为什么出现这么多的问题？为什么流失率这么高？,一 呼叫中心员工流失现状及策略 大部分员工认为在呼叫,1.,我们应该从,2,个层面来分析：,第一 企业问题,忽略,了员工的需求；,制度有问题；,领导有问题；,给员工未来发展空间不大；,招聘定位错误；,1.我们应该从2个层面来分析：第一 企业问题,1.,我想我们应该从,2,个层面来分析：,第二 员工问题,心态问题；,压力太大；,年龄太小；,EQ,低也是导致员工离职的重要因素；,感情问题影响；,1.我想我们应该从2个层面来分析：第二 员工问题,相应的解决办法：,企业应该对呼叫中心客服部门给予高度重视；,更注重员工能力的发挥；,招聘时尽量锁定目标人才；,为员工定期开展心理辅导讲座,；,为员工做职业生涯规划；,可以利用内训师来拓宽员工知识面。,相应的解决办法：企业应该对呼叫中心客服部门给予高度重视；,呼叫中心的员工流失率升高，并非单方面问题，是需要企业和员工双方面来努力。,呼叫中心的员工流失率升高，并非单方面问题，是,工作复杂程度和员工压力的拋物线关系,工作压力,工作复杂程度,高,高,低,低,最简单的重复性工作,如呼叫中心坐席员,最,复杂,的,工作,如高级主管、外科医生,工作复杂程度和员工压力的拋物线关系工作压力工作复杂程度 高高,压力,工作压力源,工作过于复杂,工作过于简单,工作对体力要求高,时间压力,工作责任,与他人的关系,管理者风格,工作环境,对人与人之间抗压能力的区别性研究,非工作,压力源,个体差异,能力,、,观念,、,个性,、,经验等,压力的后果,生理后果,行为后果,心理后果,个人与环境相匹配理论,压力工作压力源对人与人之间抗压能力的区别性研究非工作个体差异,员工压力情绪管理,个体压力管理,压力源,时间性的,遭遇性的,情境性的,预期的,反应,身体上的反应,心理上的反应,弹力,身体的,心理的,社会的,员工压力情绪管理个体压力管理压力源反应弹力,对压力的行为反应,主动反应,(,解决问题,),：,委托授权,时间管理,提升自身能力,倾诉,寻求帮助,被动反应,(,退缩行为,),：,旷工,怠工,离职,行为改变,:,业绩下降,事故,上升,侵犯他人行为,使用上瘾物质,对压力的行为反应主动反应被动反应行为改变:,认识自己,你是,A,，,B,，,C,哪一位？,有,A,、,B,、,C,三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。,A,型人会火冒三丈，冲出去,“,主持公道,”,，大喊大叫，与人争吵，但无济于事,B,型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或不愿意说，比较压抑,C,型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人理论，但当与锯木头的人无法沟通时，,C,型人会穿起球鞋跑步去，或拎起菜兜子买菜去了。,认识自己你是A，B，C 哪一位？有A、B、C三种类型的人,A,型的人总是这样的思维方式：,“,是你让我火冒三丈,”,，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了，心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。,A,型人的做法是压力的寻求者,A型的人总是这样的思维方式：“是你让我火冒三丈”，把原因完全,B,型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。,C,型人的做法是压力的处理者。,我们再看,C,型人因为以平和的心态对待事件，有一个健康的人格，因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而,C,型人会转换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态,B,型人则是压力的承受者,B型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常,应对压力的基本技巧,策略一：变革策略,-,消除或减弱压力源,策略二：主动策略,-,增强个人自身的弹性,策略三：反应策略,-,学习暂时性的应对方法,应对压力的基本技巧策略一：变革策略,策略一：消除或减弱压力源,时间性压力源,有效的时间管理,授权,遭遇性压力源,合作、团队建设,情绪智商,冲突管理,情境性压力源,工作再设计,变革管理,预期性压力源,管理忧虑,设置目标,小处着眼、步步为赢,（,small wins,）,策略一：消除或减弱压力源时间性压力源情境性压力源,策略二：增强个人自身的弹性,生理弹性,心血管的调适,合理饮食,心理弹性,平衡的生活方式,坚强的个性,高度内控,有力的个人承诺,热爱挑战,步步为赢策略,深度放松技巧,社会弹性,支持性的社会关系,良师益友,团队协作,策略二：增强个人自身的弹性生理弹性社会弹性,策略三：反应策略,-,暂时性的应对方法,肌肉放松,深度呼吸,想象与幻想（望梅止渴）,排练,重构 （想得通与想得开）,策略三：反应策略-暂时性的应对方法,情绪管理,对内,因,时,因地配置自己的情,绪,管理,自己的,情绪,认,知自己的情,绪与状况,利,用他人的情,绪,协,助管理別人的情,绪,了解,他人的,处,境,利用,对,外,管理,认识,情绪管理对内因时因地配置自己的情绪管理自己的情绪认知自己的情,你的压力来源,请写出给你造成最大压力的三个因素。它们分别给你带来什么样的感受？遇到工作压力时，你一般是如何处理的？写出你遇到压力时最常见的三种反应。它们的效果如何？,你的压力来源,认识情绪,情绪是个体受到某种内在或外在的刺激所产生的一种身心激动状态。,主观体验,生理激起,外显表情,认识情绪情绪是个体受到某种内在或外在的刺激所产生的一种身心激,6,种普遍存在的情绪,快乐,惊讶,害怕,悲哀,愤怒,厌恶,哭泣？,不开心？,认识情绪,6种普遍存在的情绪快乐哭泣？认识情绪,正面情绪,爱,感激,希望,信心,同情,乐观,忠诚,负面情绪,恐惧,仇恨,愤怒,贪婪,嫉妒,报复,痴迷,两类情绪,感受情绪,表象情绪,关注：,情感性劳动,认识情绪,正面情绪负面情绪两类情绪认识情绪,情绪是什么,情绪是生命里不可分割的一部分,情绪诚实可靠,情绪从来都不是问题,情绪是教我们在事情中该有所学习,情绪应该为我们服务，而不应成为我们的主人,情绪是经验记忆的必需部分,认识情绪,情绪是什么认识情绪,情绪与性别,更多的表达情绪？,在工作或与同性朋友的关系等方面遇到障碍或发生冲突时，更容易发怒？,生气、发怒、攻击和反攻击，是调整双方力量的对比，使其重新恢复平衡的重要途径？,生气和发怒多是因为公认的原则被破坏？,在私人领域、关系较为亲密的人中生气、发怒？,生气和发怒多是出于道德的原因？,认识情绪,情绪与性别认识情绪,A,型人格,运动、走路和吃饭的节奏很快；,对很多事情的进展速度感到不耐烦；,总是试图同时做两件以上的事情；,无法处理休闲时光；,着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。,情绪与人格,情绪与人格,B,型人格,从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感,认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；,充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一代价实现自己的最佳水平；,充分放松而不感内疚。,情绪与人格,B型人格情绪与人格,情绪的钟摆效应,A,A1,B,B1,C,情绪的钟摆效应AA1BB1C,了解自己情绪的方法,情绪记录,情绪反思,情绪恳谈,情绪测试,了解自己情绪的方法,情绪与强化,刺 激,行为,结果,加强,削弱,情绪,/,态度,信念系统,信念,价值观,社会规范,A,C,B,D,情绪与强化刺 激行为结果加强削弱情绪/态度信念系统信念AC,倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）,倾向过于易受暗示影响,倾向于过度概括化以偏概全,倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的,倾向于对他人的过分要求,倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性,倾向于夸大负性事件的危害性,倾向于自暴自弃,倾向于自我贬低,倾向于过分关注自身的机体的变化,非理性认知的特征,倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）非理性认知的特征,接受你已经产生的情绪,接受拥有这些负面情绪的你,确定你需要改变的认知,改变你的认知,转变为合理的想法,挑斥技术,接受你已经产生的情绪挑斥技术,导致负面情绪的信念,1,“,应该如此,”,“,物应该如我所认为的发展,”,破解？,“,每件事情的发生都有他的道理,”,“,我们就接受事物本来的样子，继续走下去，并且努力走得更好。,”,导致负面情绪的信念1“应该如此”破解？,导致负面情绪的信念,2,“,托付心态,”,“,你应该照顾我,”,“,内心的快乐感寄托与他人手中,”,破解？,“他人没有能力和义务对我的人生成功快乐负责。”,“我有能力和责任让自己的人生成功快乐。”,导致负面情绪的信念2“托付心态”“你应该照顾我”破解？,导致负面情绪的信念,3,“,没办法,”,“,虽然状况令我痛苦，但我没,办法,突破。,”,破解信念,“,到目前为止，我还没知道办法,”,“,凡事有三种解决办法,”,“,最灵活的人最能控制大局,”,导致负面情绪的信念3“没办法”“虽然状况令我痛苦，但我没办,简易舒缓情绪技巧逐步抽离法,放松身体状态,坐于椅子，想象,“,负面,”,情绪是怎样的颜色,立于对面，用手势表示其大小、重量。,后退一步，情绪物体留在原位悬浮在前。,想象按钮，用食指按下,想象所有物体化为微粒四射向椅子上。,直至心中情绪淡化。,简易舒缓情绪技巧逐步抽离法放松身体状态,寻求困境中的突破技巧五步脱困法,困境：,“,我做不到,。,”,改写：,“,到目前为止，我尚未能做到,”,因果：,“,因为过去我不懂得,所以到现在为止，,尚未能做到,。,”,假设：,“,当我学会,我便能做到,.,。,”,未来：,“,我要去学会,，我将会做到,。,”,寻求困境中的突破技巧五步脱困法困境：“我做不到。”,换个角度看世界意义换框法,意义环框法对一些因果式的信念最为有效。方法是,把句中的“果”改为他的反义词，再把“因为”二,字放到最后。如：,“,因为上司刁难，所以我工作不开心。,”,改为：,“上司挑剔，所以我工作更积极、更有成功感，因为,。”,换个角度看世界意义换框法意义环框法对一些因果式的信念最为,换个角度看世界 二者兼得法,很多情况，表面看来两个选择只能得一，我们持着这种信念的局限，感到困扰，既然坚持这种信念没好处，何不尝试换种思维？说不定有效。如：,“,假如,A,和,B,可以兼得，我要怎样想和做才能把它实现出来。,”,换个角度看世界 二者兼得法很多情况，表面看来两个选择只能,换个角度看世界环境换框法,同一种东西，在不同的环境有不同的价值，尝试找出现在我认为不利的环境有利与我的因素。如：,“,年龄大了，与年轻人争不过来。,”,改为：,“,年纪大了，在哪些方面比青年人更强。,”,换个角度看世界环境换框法同一种东西，在不同的环境有不同的,呼叫中心客服主管在企业和员工之间扮演了一个非常重要的角色！,呼叫中心客服主管在企业和员工之间扮演了一个非,个案,1,：,A,组长,的烦恼,君为某,呼叫中心,的组长，常有时效性及急迫性，经常要不定时的加班，此时君就开始头大，因为其部属配,合,加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令,也,规定不得强迫劳工加班。,经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活,也,是,挣那么多钱,。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途,而且也没有,前途，因为,其他部门的升职,名额,比,君,的部门,多。君的部属常向他,反映,，他们想调到别,的部门,，不愿待在这,个部门,。,君也知道该公司如此编制是有其历史背景，,但他在不断为员工争取更多的利益,，君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面,答复,我们不能打破这,编制,。，现在君该怎么办？,如果这个组长是你，你该怎么办？,个案描述：,个案1：A组长的烦恼君为某呼叫中心的组长，常有时效性及,案例,1,问题分析：,缺乏团队领导力；,问题核心：从企业的角度,“,不能增加编制,”,，这是一个客观存在的，短时,间不可能解决的问题。,管理者（,A,君）,解决办法：,平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面,谈），尽量控制不满言论的扩散；,需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，以不影响公司业务为主；,向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议；,再招人的时候，要提前说明会有临时加班的情况，培养新人的高度执行力。,缺乏主动沟通能力；,案例1 问题分析：缺乏团队领导力；问题核心：从企业的角度“不,个案,2,：领导作风之省思,君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：,1.,该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。,2.,对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言,事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅,，导致该单位同仁无成就感且士气低落。,3.,以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能,更好的完成本职工作呢,？,个案描述：,个案2：领导作风之省思君为公司资深主管，但所具备之领导,案例,2,问题分析：,调整心态，更积极的看待问题。,问题核心的两种看法：,我不满我的上司，但又摆脱不了他；,我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种棘手问题。,（,A,君）,解决办法：,不同管理风格之特性与应对之道,;,掌握上司的需求,;,如何有效向上司建言,;,如何处理与上司的意见对立,;,如何帮助上司创造价值。,案例2 问题分析：调整心态，更积极的看待问题。问题核心的两种,掌握上司的需求,希望部属主动解决问题,；,希望了解部属工作进度及困难,；,希望一切状况能在掌握中，不要有意外,；,希望部属尊重及顾及上司形象,；,对,于,所交代的事情能快速回应,；,上司需要你的时候，你就在他,身边,主动提供即时资讯,。,掌握上司的需求希望部属主动解决问题；,如何有效向上司建言,在适,当,的情境建言,；,在适当的时机建言,；,事先准备，澄清目的及方法,；,站在公司及部门整体利益提出建言,；,站在上司立场思考，,分忧解,劳,；,不只提出问题，要加上解决的行动方案,；,善用上司可接受的方式来建言,；,察言观色，并,运,用有效,话述。,如何有效向上司建言在适当的情境建言；,如何处理与上司的意见对立,委婉,表达看法，保留上司的面子,；,访,谈他人意见，作为参考,；,意见对立时，,寻,找支持的案例及客观参考资讯,；,自我,检,讨自己意见的有效性,；,寻,求第三方案,；,先行,退让,，寻找合适时机表达自己看法；,案例中学习，作为下次教材,。,如何处理与上司的意见对立委婉表达看法，保留上司的面子；,如何帮助上司创造价值,让上司了解与善用你的优点与能力,；,勤,于,收集,工作资讯,，,补,上司之不足,；,善用上司的优点与能力（资源）,；,协助塑造上司及部门形象,；,协助上司促进部门的团队合作,；,提出部门愿景之建议,；,帮助上司解决问题节省时间,。,如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的优点与能力；,上司会提拔什么,样,的部属？,有能力、有贡献的人,；,会为组织需求,着想,的人,；,对,自己,有信心且言之有物的人,；,在工作上全力以赴的人,；,工作有目标且知道下一步该做什么的人,；,能解决公司难题的人,；,愿意承担更多责任及工作的人,；,与上司配合度高的人,。,上司会提拔什么样的部属？有能力、有贡献的人；,上司不喜欢,什么样的,部属？,缺乏责任感,；,被动,消极；,没有,上进心；,自以为是,；,缺乏忠诚度,；,个人,利益,优于,组织利益,；,缺乏团队精神,；,制,造意外,；,提供不实资讯,；,缺乏自我管理,。,上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感；,个案,3,：我与上司的关系,我对现在的工作感到,厌烦,透了，我和,主管,的观点完全背道而,驰,。今天,关于某问题,，我提出最佳解决方案，,主管,却一一,驳斥,，于是便不了了之。就此,问题,到目前为止，我不止一次向,主管,提出意见；,主管,每次都不,接纳,，,总,是左思右虑地提出无理的要求。,然而，当经理今天到,我部门,视察时,也发现了这个问题，,他吩咐,主管,注意，于是,主管,说：李组长，限你在今天,拟,定出处置计划，该不会有任何困难吧？完全是一副我,玩忽职守,的口气。,虽,然很想狠狠地,顶,他,几,句，,终于还,是忍下来；并将以往对,主管,提过若干次的腹案重新,写,过，送到,主管,办公室。,主管,的性情十分固执，凡事都,必须,按他的想法去做，从来不肯,采纳,部属们的意见；而且，若工作进行,得不够顺利,，像今天受到上,级,指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其他组长已充分掌握,主管,的性情，采取敷衍塞责的,消极,工作态度；但我不想那,样,逢迎,上级,的,消极,工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人,发泄,我,满腹,的,牢骚,！,是否我的观念错误，,还,是要像其他组长般,一样,，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取,蒙骗上级,的,消极,态度才是。很想直接到经理,那里投诉,。,请问：,1.,为何上司对待我这,种,态度？,2.,应如何改善彼此关系？,个案描述：,个案3：我与上司的关系 我对现在的工作感到厌烦透了，我和,案例,3,问题分析：,案例描述以第一人称叙述，可以看出主人公是一个以自我为中心的人，并不是客观陈述，整个案例听起来像一个不停抱怨的怨妇，错误都是别人的，从不说自己的问题在哪里。,主人公,解决办法：,改变对主管的成见，客观的看待问题，对事不对人；,掌握上司的需求,;,如何有效向上司建言,;,案例3 问题分析：案例描述以第一人称叙述，可以看出主人公是一,坐席的情绪压力管理,座席人员不良情绪产生的原因：,团队工作氛围及融洽度；,制度规则等的公平性；,管理者对座席自身的关注度；,优良行为及绩效的组织肯定度；,管理人员的工作态度；,工作内容的重复性。,坐席的情绪压力管理 座席人员不良情绪产生的原因：,坐席的情绪压力管理,如何进行座席人员情绪管理：,以团队为单位，在组织内部开展各种活动，加强人员的团队意识；,建立统一、规范、公平、公开的考核制度和人才选拔制度；,关注每一个座席是成为呼叫中心中高层管理者的重点工作；,打造一个积极向上，团结敬业的管理团队；,管理者要尽可能的丰富座席人员的工作内容，减轻座席工作疲劳感。,坐席的情绪压力管理如何进行座席人员情绪管理：,情绪管理要领,合理宣泄,改变信念,澄清认知,心理咨询,情绪管理要领合理宣泄,1991,年，美国一项研究表明，企业为员工协助投入,1,美元，可节省运营成本,5,至,16,美元。,1994,年，在世界财富,500,强中，已经有,90%,以上的企业建立了员工协助项目，现今美国有超过两万个以上的员工协助计划。,日本企业在应用员工协助时还创造了一种被称为,“,爱抚管理,”,的模式。,员工协助计划,1991年，美国一项研究表明，企业为员工协助投入1美元，可节,员工协助的概念,是组织为了帮助员工及其家属解决与工作相关的心理及其他方面的问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目。,员工协助的核心是透过对员工深层的关怀来提升他们的工作绩效，实现员工与组织的共同、和谐的发展。,员工协助的概念是组织为了帮助员工及其家属解决与工作相关的心理,员工协助的发展,职业戒酒计划,1939-1962,）,员工援助计划,1962-,现在）,职业健康促进计划,1980-,现在）,员工增强计划,1988-,现在）,员工协助的发展职业戒酒计划1939-1962）,员工协助的设计与实施,服务内容,咨询类：包括工作调适、生活问题、身心健康困扰以及职业生涯发展咨询。,教育类：新近员工适应、心理卫生推广、员工社团运作等。,申诉类：经由书面、电话或面谈方式处理员工的不满和建议。,员工协助的设计与实施 服务内容,咨询类：为员工提供法律咨询或信息咨询。,福利类：急难救助、助学金、托儿、托老服务。,休闲类：办理休闲、联谊、放松性活动。,其他：协调工作、协办性工作、组织发展工作等。,员工协助的设计与实施,咨询类：为员工提供法律咨询或信息咨询。 员工协助的设计与实施,面谈之流程,良好气氛开场,进入主题,告知考核结果,主管倾听部属自述,探讨沟通,设定下期工作目标,双方面,谈内容,结束面谈,整理面谈,纪录,面谈之流程良好气氛开场,如何进行工作面谈,单独面谈，避免,干扰,良好气氛，切入,主题,表达你的看法、,建议,实际工作，就事论事,注意员工想表达内容,提供员工开放的空间,如何进行工作面谈单独面谈，避免干扰,主管在,面谈时,应有的态度,就事论事而非只有批评,问题导向而非预设立场,有相同感受而非局外人,平等地位而非高人一等,开放心胸而非自我,保护,主管在面谈时应有的态度就事论事而非只有批评,杰出主管的四个角色,短期,长期,变革管理者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,杰出主管的四个角色短期长期变革管理者文化塑造者激励教,态度决定一切,态度决定一切,唇齿相依,企业,员工,管理者,唇齿相依企业员工管理者,