流程管理(BPM)研讨

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,流程管理（,BPM）,研讨,（指标来自入流程）,1. 流程,什么是流程,流程的构成要素与特性,流程的层次,流程图,2 . 流程管理,流程管理,衡量指标,改善绩效,3. 流程管理方法,TCT,管理法,TCT,管理16步骤,流程识别,明确跨职能团队工作范围和原则,明确关键流程和职能,明确跨职能团队领导和成员,流程描述,决定流程和原则,画流程图,确定基础绩效,明确增值与非增值之流程及活动,排除非增值流程，作出理想的流程图,建立评估系统,决定评估指标,设计评估指标体系,设定最初的目标绩效,7. 排除障碍，改善流程,找出障碍,画鱼刺图找根本原因,根本原因排序,制定排除障碍计划,跟踪进程,8. 流程管理实施,流程管理内容,流程是企业价值创造的机制,流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,活动1,活动2,活动3,客户需求输入,产品/服务输出,企业运营流程,什么是流程,流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）,相关性流程的活动是相互关联的,动态性流程中的活动具有时序关系,层次性活动中又有子流程,结构性有串联，并联，反馈等结构,流程的组成要素与特点,活动1,活动2,活动3,客户需求输入,产品/服务输出,企业运营流程,流程的层次,市场营销,营运销售,采购管理,仓储配送,财务管理,人力资源,市场调研,新品引进,促销管理,门店开发,加盟管理,竞争分析,价格调查,品种调查,消费心理,一级流程,二级流程,三级流程,客户,销售,市场,采购,供应商,仓储,运输,需求,识别,汇总,需求,订单,询,价,基础,周期时间,基础,一次通过率,目标,周期时间,目标,一次通过率,50 天,14%,25,天,95%,流程图新品引进,需求,确认,发货,收货,通知,通知,订单,出库,运输,收货,反馈,分析,开单,流程观念,职能观念,将整个企业看成是,相互关联的流程！,营 销,销 售,采购,财务,仓储,运输,流程管理,所有流程都有三个可被衡量的驱动因素：,周期时间,第一次通过率/质量,运营效率/成本,衡量指标,“,等候,”,的,时间,等候数据,等候另外的规格说明,等候优先顺序或关键业务决策,等候资源,“,准备,” 时间,建立测试软件环境,研究文献资料,准备工作包,“,做,事”,的,时间,界定,系统规格,编写,测试脚本,制定,培训计划,“,重,做” 时间,规格,的变化,重新,确定基础设施需求的规模，改正错误,周期时间构成因素,动态周期时间,=,用,以往的完成速度来预算完成现有进程中行动的时间,进程,中行动,动态,周期时间 =,操作,速度,动态,CT,是引导性指标因为它可预见完成,动态,周期时间预测任务完成时间，所以是一种比较先进的指标。,动态周期时间计算,月初库存= 2000万元,月末库存= 2200万元,本月销售= 1800万元,（ 2000+2200）/2,库存周转天数= 30,1800,=35天,做对的事情,在第一次就把事情做对,一次通过率,第一次通过率：,在一个评估期间，一次通过的进程中行动比率,= 第一次就符合要求的,进程中行动,/ 总的,进程中行动,10,个,流程步骤，每个第一次通过率均为 90% = 35%,第,一次通过率!,(90,x.90x.90x.90x.90x.90x.90x.90.x.90x,90),一次通过率的困惑,收益/,员工,或,附加价值/人员成本,附加,价值可以是,销售-,外部购买,单位,时间内完成的交易,人员,成本可以是,薪酬,福利,提成，奖励,运营效率,六,步法,与,新的战略方向相连,建立,与目前所用的指标不同的,评估指标,使,这些指标,层次清楚且没有冲突,将,其分为驱动性和结果性指标,与,所有的指标相连, 包括先前已经与关键流程或战略相连的具有一定功能的指标,决定,关键流程指标,并用它们来驱动提高,消除,旧的评估指标,挖掘新的指标,时间,目标状况=未来应达到的状况,基础状况=现在的状况,TCT,效果,结果,障碍,设定基础状况与目标状况,D r i v e r s,驱动因素,Results,结果,关键指标的绩效考评图,控制,“,驱动因素,”,将驱动因素的改进转为结果,用绩效考评图作为管理工具,评估流程而非人,流程评估步骤,流程驱动因素有两个内在特性：,基础状况：目前所处现状,目标状况：将来可达到的状况,在基础状况与目标状况之间的是,：,障碍,基础状况,目标绩效,改善绩效,把,需求产生和需求满足之间的所有业务流程周期时间的效果综合起来,周期,时间短,订单,输入,规划,和采购,设计,和开发,生产,减少,总周期时间,订单,规划,和采购,设计,和开发,生产,订单,输入,周期,时间长,订单,TCT,管理法,驱动,因素衡量指标是,反应,速度（周期时间）,质量（,第一次通过率）,成本 （,生产效率）,改进,团队,今天,的运绩效,未来,目标,改进,驱动式绩效衡量指标可提高:,:,客户,满意度,收益,利润,改进,来自:,重视,高影响的机遇和流程,跨,功能的流程分析和障碍排除,纪律,TCT,总,周期时间,运用时间驱动变革，界定、衡量并改进关键业务流程,利用,TCT,管理法实现改进,第一部分 :,明确关键流程及相关人员,1.明确关键流程和职能,2.明确跨职能团队工作范围和原则,3.明确跨职能团队领导和成员,第二部分,:,决定范围并画流程图,4.决定流程和原则,5.画流程图,6.确定基础绩效,7.,明确增值与非增值之流程及活动,8.排除非增值流程，作出理想的流程图,第三部分,:,建立评估系统，决定,B,及,E,9.,决定评估指标,10.设计评估指标体系,11.设定最初的目标绩效,第四部分,:,找出并排除障碍，改善流程,12.找出障碍,13.画鱼刺图找根本原因,14.根本原因排序,15.制定排除障碍计划,16.跟踪进程,TCT,管理16步骤,流程识别,明确跨职能团队工作范围和原则,明确关键流程和职能,明确跨职能团队领导和成员,流程描述,决定流程和原则,画流程图,确定基础绩效,明确增值与非增值之流程及活动,排除非增值流程，作出理想的流程图,建立评估系统,决定评估指标,设计评估指标体系,设定最初的目标绩效,指标被用来保持状态-可帮助我们确定是否朝着目标前进。,我们经常衡量第一次通过率，周期时间和及时交付率这些是大多数流程改善的驱动因素,指标要使用已经存在，容易收集及难以操控的数据。,时间是最终的指标。,什么是指标,指标有限并用以驱动变化,反映,流程中的时间和质量状况,准确-,可靠地表达被评估的现象,客观性,- 难操作数据并不会导致争端,易,理解- 所有人都可以容易沟通和了解,简易-计算费用低廉，计算过程方便,激励-,引导正确的行为，不包括错误的行为,指标可客观及正确地反映流程改善情况,使,的客户受益并使我们更有竞争力,优秀指标的特性,确定,目标状况下,的绩效（目标）,确定不容易实现的目标,雄心勃勃,目标状况下的目标依据为：,过去的最佳绩效,最快能实现的绩效,迅速推进,和竞争对手的最佳绩效对比（如果可了解到竞争对手的绩效状况）,和其它行业类似流程相比,确定,基础状况下,的绩效,确定指标,开始收集数据,回顾历史数据,（如果有的话）,确定,“,基础状况,”,（起点）,以至少3个月的数据为依据,建立远大目标,排除障碍，改善流程,找出障碍,画鱼刺图找根本原因,根本原因排序,制定排除障碍计划,跟踪进程,排除影响驱动性指标改进的障碍,业务,题材障碍,业务,流程障碍,文化,障碍,然后,排除占用资源的替代流程,工作,区,纠,错,过,多控制,临时,性行为,排除障碍与替代流程,通常，如果不是被流程障碍及文化障碍所限制，可以由专业人员排除,业务题材障碍,独特的行业专长,哪个客户中意哪一种产品,该产品需要哪种技术和系统,设备要求,业务题材障碍,企业流程障碍,批量过大,瓶颈,较弱的进程中行动管理管理,不恰当的计划,不合理的设计/实施,低效的流程,不足的反馈或学习机会,高返工率，检查综合症,通常来讲，如果高层管理可以将企业文化障碍排除，那么这些企业流程障碍可以由中层管理来排除,企业流程障碍,通常，这些障碍必须由高层管理并借助外力来排除,企业文化障碍,缺乏正确的评估,资源分配不当,不能对紧急状态作正确反应,不负责任）,缺乏领导,缺乏解决根本问题的方法,缺乏解决矛盾的技巧,形式,VS,。,实质,缺乏管理流程,企业文化障碍,替代流程,无用工作,过多检查,返工,复杂的审批过程,救急,更多的人,替代流程,1. 流程反映了实际的现有（基本）状况,2.,衡量,并分析基本数据（周期时间,和第一次通过率),3. 鱼刺图方法,4.,识别,并运用,行动,计划来排除障碍。运用障碍排除小组 (,BRTs,),来快速排除影响最大的障碍。,5.,排除,替代流程和资源，必要时动用高层管理人员。,障碍排除流程步骤,障碍,识别,（,题材、流程、,文化）,排除,的责任*,组织,其它部门,及以上,排除,的影响,最低,最,高,预计,排,除时间,A.,B.,C.,D.,E.,F.,G.,在,影响表中填写,ABC,各项,障碍描述,说明,1.,根据,障碍排除的常规影响和时间填写。,识别,排除顺序。从左上角开始，到右下角结束。,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,低,高,长,短,排除,时间（月）,障碍的影响,障碍排序,鱼骨图方法,讨论,在达成增强型目标过程中的障碍,将,障碍进行分类，形成3-4种主要原因,将,主要原因写在鱼骨图下方的鱼骨上,。,讨论,各主要原因的替代流程，写在上方的鱼骨图上,。,增加,详细的,“,原因,”,鱼骨，不断重复，直到出现属于根本原因的障碍。,量化,替代流程对周期时间、第一次通过率和成本的影响,根本原因分析方法鱼骨图,原因1,原因2,原因3,原因4,原因5,效果,“,上,方鱼刺,”,“,下方鱼刺,”,“,脊椎,”,障碍,替代,流程 5,替代,流程 4,替代,流程 3,替代,流程 2,替代,流程 1,根本原因分析方法鱼骨图,用过滤器来优化管理,我能做吗,能否增值,是否符合战略目标,能否帮助客户,如果不做 后果如何,集中精力,事情太多，时间太少,实施控制,实施团队,业务改进团队,“,变革的先锋,”,“,领导及驱动,”,，不是,“,掌舵及回顾,”,确保所有部门的改进都能反映到利润上,支持跨职能团队并保证结果的可靠性,跨功能团队,团队的一种，成员来自组织的不同职能领域，需要一起完成共同商定的具体目标,跨职能团队的目的是什么？,通过培养总周期时间心态，学习总周期时间方法，对关键业务流程实施持续改进，从而快速提高组织的 全球性竞争力。,排除障碍团队,由,CFT,授权并指导来排除障碍的短期小组,2. BRT,的使命是达到共同的特定目标，排除障碍或向,CFT,推荐障碍排除方法,3. BRT,向,CFT,报告成功之后即可解散,4. BRT,通常包括专业人员）,为了成功改变，一定要给人或组织授权,授权是指人或组织,有完成任务的正式权力,清楚地知道自己的角色及责任,清楚地知道自己的工作目的和方式,接受失败的风险及责任，但会从中获取经验),可以自由地确立及执行解决办法,实施授权,Entitlement,可达到绩效,Baseline,现状,委任障碍排除团队,BRT Commissioned,Barriers,障碍,跨职能团队识别障碍，进行排序并选择,CFT Identify, Rank and Select Barrier,实施达到目标状况旅程,Entitlement,可达到绩效,Baseline,现状,Barriers,障碍,庆贺成功！,Celebrate Success!,Barrier,障碍,跨职能团队识别障碍，进行排序并选择,CFT Identify, Rank and Select Barrier,委任障碍排除团队,BRT Commissioned,实施达到目标状况旅程,Entitlement,可达到绩效,Baseline,现状,Barriers,障碍,Barrier,障碍,障碍排除团队解散,BRT Dissolved,跨职能团队选择新的障碍,CFT Selects Next Barrier,委任障碍排除团队,BRT Commissioned,实施达到目标状况旅程,谢谢!,