如何将绩效考核落实到实处课件

如何将绩效考核落实到实处,如何将绩效考核落实到实处,人力资源部,OJT,课件,潘 东,2010-11-27,如何将绩效考核落实到实处 人力资源部OJT课件潘 东,三、绩效考核在思想认识方面改善,二、课程要点,了解绩效考核的理念，端正绩效考核思想。,一、课程目的,二、绩效考核业务流程方面的落实,一、绩效考核的定义,回,三、绩效考核在思想认识方面改善二、课程要点 了解绩,2,1,观点一：,对组织而言，,绩效考核就是任务在数量、质,量和效率等方面完成的情况 。,观点二：对员工个人而言，,绩效考核则是上级和同事,对自己工作状况的评价。,一、绩效考核的定义,21观点一：对组织而言，观点二：对员工个人而言，一、绩效,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上,的工作行为和工作效果。,收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作,行为、表现和工作结果等方面信息的过程。,绩效考核的定义,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 绩效考核的,三、绩效考核在思想认识方面改善,二、课程要点,了解绩效考核的理念，端正绩效考核思想。,一、课程目的,二、绩效考核业务流程方面的落实,一、绩效考核的定义,三、绩效考核在思想认识方面改善二、课程要点 了解绩,月,/,季度初上下级共同拟定确认质量目标计划,月,/,季度中上级,不断给予指导,月,/,季度末 ，员工对照,工作计划做工作总结，,检视工作完成情况,上级对员工,业绩情况进,行评价，并,给予反馈及,改进建议,PDCA,循环,二、绩效考核业务流程方面的落实,职责分工,A,加强培训工作,管理变革,B,C,回,3.,思想改善,月/季度初上下级共同拟定确认质量目标计划月/季度中上级月/季,给予充分的政策导向支持,与企业战略、文化,所倡导目标保持一致,关注考核的内容和,考核方案的设计,高,管,职,责,A.,实施绩效考核过程中的职责分工,给予充分的政策导向支持 与企业战略、文化 关注考核的内,人力资源管理部门,职 责,2,设计绩效考核体系,为参与绩效考核评估者提供培训,（工具、职责、流程）,组织实施绩效考核的协调和监督评价,人力资源管理部门2设计绩效考核体系为参与绩效考核评估者提供培,3.,一线经理、,主管职责,为员工提供资源支持,向员工反馈与辅导,掌握公司有关绩效管理,的制度、方法和工具,3.一线经理、为员工提供资源支持向员工反馈与辅导掌握公司有关,自我评估，,改善,积极参与、沟通,4.,员工职责,自我评估，积极参与、沟通4.员工职责,事件组织者,事件提出者,各实施环节工作分工,寻找骨干伙伴并说服协同,整个事件的构思与决策,各实施环节进度跟进与联络,事件实施者,炒锅、锅铲、火柴、油、食盐,煤油、稻草、松树枝、铁铲,镰刀、偷麦穗后碾出麦粒,架锅、生火、,爆炒小麦,望风的,+,照看牛,提供物料,实施爆炒小麦,其 他,事件组织者事件提出者各实施环节工作分工寻找骨干伙伴并说服协同,事件组织者,事件提出者,各实施环节工作分工,寻找伙伴并说服协同,整个事件的构思与决策,各实施环节进度跟进与联络,事件实施者,炒锅、锅铲、火柴、油、食盐,煤油、稻草、松树枝、铁铲,偷麦穗后碾出麦粒,架锅、生火、,爆炒小麦,望风的,+,照看牛,提供物料,实施爆炒小麦,其 他,企业高管,HR,、高管,一线经理、主管,一线员工,事件组织者事件提出者各实施环节工作分工寻找伙伴并说服协同整个,月,/,季度初上下级共同拟定确认质量目标计划,月,/,季度中上级,不断给予指导,月,/,季度末 ，员工对照,工作计划做工作总结，,检视工作完成情况,上级对员工,业绩情况进,行评价，并,给予反馈及,改进建议,PDCA,循环,二、绩效考核业务流程方面的落实,职责分工,A,管理变革,B,C,3.,认识改善,月/季度初上下级共同拟定确认质量目标计划月/季度中上级月/季,消除各级管理者和员工的抵触情绪,B.,加强绩效考核的培训工作,使各级管理者和员工掌握绩效管理的有关工具、方法和技 巧 ，保证绩效管理的有效性,a.,是为了提高组织和个人绩效，不是为了给员工扣绩效工资；,b.,使管理者和员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作及注意,事项，鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实想法。,a.,必要的绩效管理,工具,及绩效管理,技巧,的培训；,b.,绩效结果应用循环各环节中应该做的工作及注意事项的培训,消除各级管理者和员工的抵触情绪 B. 加强绩效考核的培训工作,月,/,季度初上下级共同拟定确认质量目标计划,月,/,季度中上级,不断给予指导,月,/,季度末 ，员工对照,工作计划做工作总结，,检视工作完成情况,上级对员工,业绩情况进,行评价，并,给予反馈及,改进建议,PDCA,循环,二、绩效考核业务流程方面的落实,职责分工,A,加强培训工作,B,C,3.,认识改善,月/季度初上下级共同拟定确认质量目标计划月/季度中上级月/季,C.,管理变革,a.,宣贯与造势,取得全员的信任与参与,b.,选择恰当的变革策略,采用“得寸进尺”式的渐进式变革,c.,实施办法制定有针对性的,关注企业业绩与能力成长,为执行者创造价值,2.,小结,C. 管理变革a.宣贯与造势2.小结,三、绩效考核在思想认识方面改善,二、课程要点,了解绩效考核的理念，端正绩效考核思想。,一、课程目的,二、绩效考核业务流程方面的落实,一、绩效考核的定义,三、绩效考核在思想认识方面改善二、课程要点 了解绩,B.,绩效考核实施障碍及对策,1,、目标制定缺乏员工参与和承诺,2,、绩效目标过于刚性,3,、考核项目内涵存在争议,4,、直线管理者放手不管,5,、考核者评价失误,6,、绩效考核结果应用打折扣,7,、新业务的目标难以制定,三、 在思想认识方面的改善,A.,绩效考核实施的影响因素,1,、中国传统文化影响,2,、企业发展阶段因素,3,、企业发展历史因素,4,、企业的组织体系,5,、企业文化氛围,6,、企业员工成熟度,对策,B. 绩效考核实施障碍及对策 三、 在思想认识方面的改善,搜,ppt,网：,“赢”由五个汉字组成：亡、口、月、贝、凡，包含着赢家必备的五种意识或能力。,亡,：危机意识；,口,：沟通能力；,月,：时间观念；,贝,：取财有道；,凡,：平常心态。,搜ppt网：“赢”由五个汉字组成：亡,1,、中国传统文化影响,a.,绩效考核的逻辑条理性与先进性问题,b.,具体适用性问题,（非诚勿扰：你没有闹钟吗？）,A.,绩效考核实施的影响因素,小结：管理对于西方企业，,科学,的成分更大，中国则具有较高的,艺术,成分在内。会受到管理者的个人魅力、管理风格和价值取向、个人修养、价值观及个性特征影响。在实施绩效管理的过程中，必须充分考虑管理者与被管理者的文化特征，在科学、理性的基础上适当地融入管理艺术，克服其中的消极因素影响,。,1、中国传统文化影响a.绩效考核的逻辑条理性与先进性问题A.,2,、企业发展阶段因素,创业期：采取业务导向和粗放式管理,成长期、成熟期：要重视短期的经营以保证当前的生存，还要开始重视内部的规范管理以保证将来的生存。,衰退期,：,小结：在实施绩效管理过程中，国内企业的一个突出问题在于，,不管不顾企业本身所处的发展阶段,，总想“一口吃成个胖子”，。事实上，这需要具体问题具体分析,企业本身的资源、能力和背景都是不一样的。,A.,绩效考核实施的影响因素,2、企业发展阶段因素 创业期：采取业务导向和粗放式管理小结：,a.,计划实施绩效管理的企业，一般都具有较长时期的历史沉淀。 在沉淀过程中，有些沉淀为精华，有些则沉淀为渣滓。,b.,企业在自己实施绩效管理时走极端，要么绕来绕去绕不出某些企业历史因素的小圈圈，导致绩效管理最终流于形式；要么干脆将企业历史因素一刀斩断，导致大多数人反对而难以继续推行,。,3,、企业发展历史因素,小结：企业在实施绩效管理方案时，完全可以事先评估一下企业历史因素的影响，,针对可能出现的问题做出具体的应对措施预案,，以消除一些企业历史因素对管理变革的消极影响。,A.,绩效考核实施的影响因素,a. 计划实施绩效管理的企业，一般都具有较长时期的历史沉淀。,4,、企业的组织体系,a.,需要仔细评估自身目前的组织体系状况,小结： 实施绩效管理不可能改变组织体系中不规范的状况，反而可能因组织体系不健全而导致绩效管理失败，要 通过梳理和健全企业的各种流程，才具备实施绩效管理的前提。,A.,绩效考核实施的影响因素,4、企业的组织体系 a.需要仔细评估自身目前的组织体系状况小,5,、企业文化氛围,a.,从企业创立到发展成熟期间，一旦人们在工作中形成了一种行为习惯（即企业文化），再想去改变是非常不容易的。,b.,利益的重新分配，使原有的既得利益者会借助人们原来固有的行为习惯，来阻止变革的施行。,c.,一个企业的绩效管理体系要想得以有效运行，必须有一种“业绩导向”的企业文化氛围。,d.,在激励个人还是激励团队两者之间的平衡上抉择,小结：,企业文化虽然貌似看不见摸不着，但在企业管理中却自始至终起着潜移默化的作用。,5、企业文化氛围a. 从企业创立到发展成熟期间，一旦人们在工,6,、企业员工成熟度,a.,管理者的成熟度 ：作为教练员的角色对员工进行管理。,b.,员工的成熟度主要反映在员工对于管理变革的接受度，反应在执行力、员工的自我学习能力和对于自身惰性的克服方面 。,小结：,管理者素质和员工的成熟度与绩效管理方案之间有一个匹配问题。较高的管理者素质和员工成熟度可以为企业实施绩效管理提供有力的支撑，可以接受较为激进的绩效管理方案的实施；而较低的管理者素质和员工成熟度，则只能实施较为缓和的绩效管理方案，甚至暂缓实施。,企业员工的成熟度包括管理者（尤其是中层管理者）的能力素质、普通员工的基本素质、心态及自我学习能力等因素。,6、企业员工成熟度a.管理者的成熟度 ：作为教练员的角色对员,耳：,王：王者讲话必用心感受,目：目光水平般看人（平易近人）,心：,一心一意方能入耳，学习王者风范,正视听：且上面要用“十”支架固定,聽,耳：聽,B.,绩效考核实施障碍及对策,1,、目标制定缺乏员工参与和承诺,2,、绩效目标过于刚性,3,、考核项目内涵存在争议,4,、直线管理者放手不管,5,、考核者评价失误,6,、绩效考核结果应用打折扣,7,、新业务的目标难以制定,三、 在思想认识方面的改善,B. 绩效考核实施障碍及对策 三、 在思想认识方面的改善,场景,1,：,H,公司销售部张经理在管理方面一向都比较强势，最近公司刚实施了绩效管理，也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是张经理根据经验把销售目标细分给本部各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因公司来了不少新销售员，他们经验不足，业务也不很熟悉，所以季度业绩考核成绩很差，于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到什么资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。,1,问题分析：,这是典型的行政命令式目标直接下达，没 有经过员工认同并签订绩效合约。,1,、目标制定缺乏员工参与和承诺,场景1：H公司销售部张经理在管理方面一向都比较强势，最近公司,场景,2,：,A,公司，过去,8,年销售增长率均在,100%,以上，计划趁着北京奥运会场馆采购实现,5000,万的销售收入，为此公司扩建了厂房并招聘了大量工人，但采购竞标的中标额还不到原来的一半。这时，金融危机甚至是整体性经济危机也跟着来了，公司原来的计划目标有一些根本无法实现。按照年初拟定的考核方案，年底后不少员工都将会有大幅度的降薪，而公司高层却迟迟没有调整目标的意思，为此整个公司里人心惶惶。关于是否调整目标，公司高层一直在犹豫，这其中也有他们自己的原因：公司的绩效管理是年初刚进行的，公司上下很认真地做了目标确定和分解，如果要调整，那么有可能幅度太大，今年的绩效管理就会白做了,1,2,、绩效目标过于刚性,问题分析,：,绩效目标制定后应保持目标不变的原则执行，但发现经营环境有重大变化时及时适应调整，而不是一直观望。,场景2：A公司，过去8年销售增长率均在100%以上，计划趁着,场景,3,：,A,企业开始进行绩效管理，但在绩效管理实施一个季度后，考核结果一出来，各部门就开始吵架了，主要原因就在于大家对有些考核项目的内涵存在着不同的理解，似乎谁都有道理，谁也无法说服谁，到底该如何进行打分评价成了焦点问题。由于,hr,部对于绩效考核项目没有做细致规定，大家自然以各自的方式理解，甚至故意错解考核项目，按照对自己最有利的方式去理解，以至于无法考核下去，这样肯定会影响日常工作的安排以及考核的实施。,1,3,、,考核项目内涵存在争议,问题分析：,对绩效考核项目及其计算公式和统计方式内涵进行详细的界定，根据公司的具体情况和岗位职责，经过大家协商并达成共识后，以书面形式明确下来。,场景3：A企业开始进行绩效管理，但在绩效管理实施一个季度后，,场景,4,：,G,公司年初制定了绩效管理方案和指标，在年底考核时结果却很不理想：,第一,，结果呈现出集中化趋势，区分不开；,第二,，结果不够客观，不能真实反映员工的工作绩效；,第三,，各部门所做的考核培训计划基本雷同；,第四,，员工反映主管平时仍和以前一样很少和他们沟通，自己也不知道哪些地方做的好与不好，最后考核结果不理想不能全怪自己。总经理对这样的结果很不满意，责成人力资源部对绩效考核的过程进行详细调查，结果发现，主要原因在于,自总经理以下的直线管理者,对绩效管理实施过程的不重视，平时不管不问，以为由绩效考核以及相应的奖惩来对员工以前的工作行为进行自动纠偏并实现目标，没有按照制度规定严格落实绩效管理各环节的工作。,1,4,、,直线管理者放手不管,问题分析：,在许多企业中，各级直线主管虽然也认为绩效管理工作很重要，但是从思想深处还是把它看作人力资源部门的事情。,1.,绩效管理是一种管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者双方,2.,直线管理者应该转变观念，做好员工的实际绩效记录,3.,直,线管理者还应与员工就关键节点进行深度沟通，即在实现目标任务的关键环节，主管需要适时的监督、沟通，监督检查员工完成目标的具体进度情况,场景4：G公司年初制定了绩效管理方案和指标，在年底考核时结果,1.,绩效管理是一种管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者双方,2.,直线管理者应该转变观念，做好员工的实际绩效记录,3.,直,线管理者还应与员工就关键节点进行深度沟通，即在实现目标任务的关键环节，主管需要适时的监督、沟通，监督检查员工完成目标的具体进度情况,1,问题分析：,在许多企业中，各级直线主管虽然也认为绩效管理工作很重要，但是从思想深处还是把它看作人力资源部门的事情。,4,、,直线管理者放手不管,1.绩效管理是一种管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管,场景,5,：,一家市级烟草公司，为了提高内部管理水平，由人事劳资科组织实施了绩效管理，采用国企传统的统一式“,德能勤绩,”量表形式。但是绩效考核结果却总是不理想，尤其是各部门上报的绩效考核结果显示，几乎所有员工的分数都在,85,90,分之间，而且员工反映绩效考核结果与自己的努力程度没有关系，甚至存在严重的“人情分”现象。因此，,B,公司的绩效管理基本上流于形式，并且因为增加了工作量，使得员工颇有怨言。,1,5,、,考核者评价失误,问题分析：,（,1,）集中错误：员工考核结果基本都是表现平平，几乎没有什么差别。,改善方法,：日常与下属多接触并观察、记录，要严格参照评估标准，避免让评估者去评估不太熟悉的员工，可以适当采用强制分布法和对比法。,（,2,）不恰当替代：绩效考核者在评估过程中选择不恰当的考核标准来替代客观标准。如以年功资历、热心程度等非关键因素作为考核的标准，或者以考核者个人的主观观点代替客观标准作为评价标准。,改善方法,：严格执行关键业绩指标（,KPI,）考核和关键行为记录等考核方法。,场景5：一家市级烟草公司，为了提高内部管理水平，由人事劳资科,场景,6,：,公司高层在年初制定了年增长率,50%,的销售目标，并制定了完成目标后给予高提成的奖金激励政策。各业务部门感觉这简直是不可能完成的任务，也就没有把这个业绩目标当回事。由于当年外部良好环境使公司业务做得非常顺利，到年度绩效考核时，业务部门已经完成甚至超出了预定目标，按照规定要对业务部门进行大面积、大幅度的奖励。但是管理层觉得取得这样的成绩是因为客观环境发生了变化，而不是业务部门主观努力的结果，于是还是按照上一年的标准对业务部门进行了奖励。结果这种做法引起了业务部门的强烈不满，甚至有两个业务经理提出辞职。,1,6,、,绩效考核结果应用打折扣,问题分析：,1.,企业既然实施了绩效管理，要,约束员工,去实现事先约定的目标，,企业自身,也要受到目标的,约束,。,2.,企业要根据绩效考核结果的等级和员工的具体情况，判定应该是加工资、发奖金还是升职或者让员工离职、转岗、再培训,（,薪酬、人员调整,、,培训,）,等，这都要有一个切实的说法和行动。,3.,如果员工发现企业并不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，并引发一系列的后遗症。,场景6：公司高层在年初制定了年增长率50%的销售目标，并制定,问题分析：,1.,企业既然实施了绩效管理，要,约束员工,去实现事先约定的目标，,企业自身,也要受到目标的,约束,。,2.,企业要根据绩效考核结果的等级和员工的具体情况，判定应该是加工资、发奖金还是升职或者让员工离职、转岗、再培训,（,薪酬、人员调整,、,培训,）,等，这都要有一个切实的说法和行动。,3.,如果员工发现企业并不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，并引发一系列的后遗症。,6,、,绩效考核结果应用打折扣,问题分析：6、绩效考核结果应用打折扣,场景,7,：,T,公司是一家招投标代理机构，鉴于母公司希望扩大销售规模的管理要求，,T,公司在原来的招投标业务基础上，又新成立了贸易部门和实业投资部门。在实施绩效管理时，公司高层领导对如何为新部门设定目标头疼不已，以前也没有做过这方面的业务，根本没有历史数据可以参考，究竟应该如何为其制定部门业绩目标呢？,1,7,、,新业务的目标难以制定,问题分析：,就是在企业的历史上没有相应数据可供参考，以前也没有对此项业务做过考核，很难一下子拿出合理、有说服力的数据，那么就可以,通过一个,试运行阶段,敲定一个目标；这个目标刚开始可以设得低一些，然后逐渐在实践中进行调整、提高，有了历史数据之后就会容易制定目标了。,回,场景7：T公司是一家招投标代理机构，鉴于母公司希望扩大销售规,