接班人计划实施流程与标准

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,接班人计划实施流程与标准,1,定位及相关,2,培养实施流程与标准,3,培养成果考核,4,淘汰及选拔流程与标准,定位,人才储备模式,导师辅导模式,接班人计划,定位,导师的使命,接班人计划是公司中高层管理人才储备加速器，将公司最优秀、最具发展潜力的人才定为接班人进行培养，提高选拔任命的准确度。接班人计划是一个,培养体系,，培养接班人分析问题的思路、看问题的角度和处理事情的方法，而,不是接导师的班,！,1,、利用每月学习主题，,“,授之以渔,”,，提高 接班人的综合素质；,2,、指导接班人提高管理水平；,3,、帮助接班人在培养期内晋升为区域经理或总监。,定位及使命,人才储备模式,稳固,晋升,接班人,1,接班人,2,接班人,3,候选人,候选人,候选人,候选人,区域接班人名额固定，晋升或淘汰则重新选拔补缺。,主题一,主题二,主题三,主题四,主题五,主题六,每个主题的培养时间为一个月；,接班人计划将不再划分届数，一个培养周期结束后自动进入下一周期；,接班人在培训完六个主题后未晋升则自动退出，选拔新的接班人补缺；,接班人晋升后选拔新的接班人，同时加入当月培养主题，培养直至六个主题全部结束或者晋升。,接班人培养,接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！,接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！,详细说明,人才储备模式,循环,导师辅导模式,运营导师,运营接班人,运营接班人,经营导师,经营接班人,经营接班人,职能导师,职能接班人,择优交叉培养,为轮岗做准备,1,定位及相关,2,培养实施流程与标准,3,培养成果考核,4,淘汰及选拔流程与标准,培养目的,培养简介,培养参考细则,执行力,领导力,计划能力,沟通协调能力,洞察力,六个培养主题,导师的工作内容,KPI,控制与提升,领导风格学习与应用,区域人才培养,发现区域存在问题,制定区域发展规划,关键素质要求,针对性培养,五项关键素质,6521,培养体系简介,6,个月主题式培养,：,导师的主要工作内容,KPI,控制与提升,领导风格学习与应用,区域人才培养,发现区域存在问题,制定区域发展规划,5,项关键素质提升,：,执行力,领导力,计划能力,沟通协调能力,洞察力,6521,培养体系简介（续）,两次集中培训、每月两天见习,：,每次培训时间为期两天,第一天课程培训,第二天阶段成果汇报,接班人每月必须跟随导师,脱岗见习,两天,读一本书,：,用,6,个月的时间读完一本素质提升类书籍,将每月所学尝试应用至实际工作中,总结并制定,行为改善计划,注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用,主题培养细则,【,说明,】,：,主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考，我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化的培养方案。,导师主要工作内容,主题二,主题三,主题四,主题五,主题六,主题一,导师指导接班人审批日常工作流,导师带领接班人下部门考察,导师带领接班人参加各类型会议,导师指导接班人制定部门工作计划,一,二,三,四,五,六,导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务,导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作,主题培养细则,KPI,控制与提升,主题二,主题三,主题四,主题五,主题六,主题一,导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标,接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要,接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要,导师带领接班人下部门考察，现场指导,KPI,控制方法与要点,一,二,三,四,五,接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要,主题培养细则,领导风格学习与应用,主题二,主题三,主题四,主题五,主题六,主题一,导师引导接班人学习六种领导风格特性,导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验,引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享,接班人尝试不同领导风格并灵活应用,一,二,三,四,五,接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向,主题培养细则,区域人才培养,主题二,主题三,主题四,主题五,主题六,主题一,导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析,探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才,导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结,接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报,一,二,三,四,五,接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导,主题培养细则,发现区域存在问题,主题二,主题三,主题四,主题五,主题六,主题一,导师讲解区域常见问题及解决方案,带领接班人下部门寻找问题，总结并分析,针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评,指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题,一,二,三,四,五,导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低,主题培养细则,制定区域发展规划,主题二,主题三,主题四,主题五,主题六,主题一,导师带领接班人了解并讲解区域发展现状,分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨,接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案,接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导,一,二,三,四,五,接班人草案提交，导师指导并修改,主题培养细则,见习流程（参考）,【,第一阶段,】,：导师集合接班人开会，指导当月主题学习要点，制定学习计划,（,10,日前）,【,第二阶段,】,：导师根据当月主题给接班人指派任务，接班人落实,（,20,日前），鼓励导师现场指导，,也可由接班人自行落实指派任务,【,第三阶段,】,：接班人向导师汇报各自指派任务完成情况，导师总结、点评,【,第四阶段,】,：接班人总结导师指导及见习感悟，为汇报做准备,用时：一天,用时：至少一天,注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况安排接班人自主见习或导师亲自指导。,推荐书籍,参考书目：,周一清晨的领导课,问题背后的问题,你在为谁工作,高效能人士的七个好习惯,影响力,有效沟通,管理者的沟通艺术,团队管理,六顶思考帽,系统思考,。,培训日程（预计）,接班人培训计划,6521,体系,月份,读一本书,时段,3,日,时段,5,日,时段,3,日,4,日,时段,1,日,时段,5,日,时段,2,日,3,日,11,月,主题：导师的主要工作内容,阶段汇报（阶段汇报）,12,月,主题：,KPI,控制与提升,阶段汇报（电话会议）,1,月,主题：领导风格学习与应用,上午,接班人手册,3,课时,阶段,汇报（现场）,下午,领导力,4,课时,2,月,主题：区域人才培养,阶段,汇报（阶段汇报）,3,月,主题：发现区域中存在问题,阶段汇报（电话会议）,4,月,主题：制定区域发展规划,上午,有效沟通,3,课时,阶段,汇报（现场）,下午,区域人才甄选与培养,4,课时,6521,培训计划,六个主题培养,五项关键素质,两次集中培训,读一本书,设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。,1,定位及相关,2,培养实施流程与标准,3,培养成果考核,4,淘汰及选拔流程与标准,接班人计划每月必做,两天脱岗见习,参加导师重要会议,行为改善计划,阶段成果汇报,导师评分表,各选拔组抽查,导师统一提交至各选拔组,（每月,30,日前）,导师考核机制,考核对象：接班人计划导师（经营、运营）,考核周期：,6,个月,定义：,一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的奖励基础分,5,分，晋升为总监级别的奖励基础分,10,分。,1,、带领接班人见习两天（必须是亲自指导）,2,、指导接班人准备阶段汇报,PPT,，汇报前需听接班人试讲,3,、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监,4,、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提交给当地人事总监,注：以上,4,项需,每月,30,前全部完成，且由导师在,30,日前统一提交所有资料，,方可享受接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准，每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。,二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负激励,3,分。,考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。,接班人成果考核,接班人阶段成果汇报,姓名,事业部总裁总裁（经营）排名,事业部总裁总裁（运营）排名,人事总监排名,综合排名,备注,张三,XX,XX,XX,1,参加储备培训,李四,XX,XX,XX,2,参加储备培训,王五,XX,XX,XX,3,参加储备培训,赵六,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,最后一名,淘汰,备注,：,1,、各事业部接班人（包括经营、运营、职能）集中汇报，由事业部总裁和人事总监担任评委；,2,、未参加储备的接班人中的前三名参加储备培训；,3,、排名最后一名淘汰出接班人。,4,、新加入接班人学习未满一个月可以不用参加次月汇报，如本人自愿参加需向当地选拔组申请。,阶段成果汇报（,PPT,）要求,题目自拟；,汇报时长,5-6,分钟，突出重点及思路；,PPT,的制作和汇报必须提前向导师请教,PPT,最后一页为导师评语及签名,选择自己部门或导师指定区域的,KPI,的某一点或多点展开汇报；,PPT,整体思路要本着“,提出问题、分析问题、解决问题,”原则，条理性要强；,做,PPT,要总结导师的指导或者自己学习的收获、感悟；,将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号；,创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性的改善理念，能给,PPT,带来更多的加分。,1,定位及相关,2,培养实施流程与标准,3,培养成果考核,4,淘汰及选拔流程与标准,选拔要求,每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。,操作流程,名单公布,候选人推荐,异动及淘汰监控,区域接班人、导师出现异动，发文之日起两日内作出调整方案并提交至接班人管理组，方案通过后通知相关人员进行调整,异动调整参考“淘汰机制”,候选人经过审核通过后方可确定为接班人，由各选拔组通知并下发学习资料,每月,5,日前各选拔组需提交区域最新接班人名单至接班人管理组，统一公布当月最新名单,新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人,要求：,1,、每个名额推荐,3,名候选人,2,、推荐候选人时需提交其个人简历,领导推荐；,人事部发现；,自荐；,入职满一年；,近,6,个月考核无,2,个,C,必须有一个,A,；,有驾驶证优先；,业绩考察按标准得分,80,分,；,综合素质排名，根据名次依次推荐；,全部通过才视为通过。,公司中高层选拔和培养的平台,人才推荐,入选资格审核,业绩排名,面谈,审核委员会评审,接班人,选拔流程及标准,通过三种途径确定,候选人,自荐,领导推荐,人事部发现,推荐理由,确定候选人,部门氛围好，士气高；,工作成绩突出。,360,度调查评价好；,工作有亮点；,思维敏捷，创新强。,工作成绩好；,在某方面有突破。,人才推荐,入选资格审核,业绩排名,面谈,审核委员会评审,接班人,选拔流程及标准,人员推荐,入选资格审核,业绩排名,面谈,选拔委员会,接班人,选拔流程及标准,人才推荐,入选资格审核,业绩排名,面谈,审核委员会评审,接班人,要求：,1,、按标准得分,80,分。,2,、近半年每月收入环比增长率大于,0,（满足其中一个条件即可）,经营业绩排名,运营业绩排名,职能排名,选拔流程及标准,要求：,按标准得分,80,分。,要求：,按标准得分,80,分。,人才推荐,入选资格审核,业绩排名,面谈,审核委员会评审,接班人,360,测评,领导风格,组织气氛,情商,副总裁,=4,=5,=10,=6,事业部总裁,=3,=4,=9,=5,总监,/,大区总经理,=3,=3,=7,=4,高级经理,/,区域经理,=3,=2,=5,=3,管理人员测评标准,要求：排名前,50%,。,岗位层级,考察项目,选拔流程及标准,人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜力进行排名，原则上根据排名依次推荐。,区域经理（高级经理）,大区总经理（总监）,事业部总裁,副总裁,职业规划部,备注：,1,、选拔委员会全员通过，则视为通过；,2,、只要有一票否决，则不能通过。,人才推荐,入选资格审核,业绩排名,面谈,审核委员会评审,接班人,选拔流程及标准,人才推荐,入选资格审核,业绩排名,面谈,审核委员会评审,接班人,6521,培训计划,选拔流程及标准,第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。,第二条：接班人阶段考评排名最后一名。,第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。,第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本人申请异动则自动退出接班人计划。,第五条：接班人面谈打分表低于,80,分者，取消接班人资格。,第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资格。,补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。,淘汰机制,自然退出,第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项接班人活动与培训，取消接班人资格。,第二条：接班人汇报资料（汇报,PPT,、面谈打分表、行为改善计划）未准时提交或提交不合格次数超过,2,次者，取消接班人资格。,第三条：接班人在培训期间被免职或降职。,第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。,注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，,导师季度考核负激励,3,分,。,淘汰机制,强制淘汰,职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员,11,月 工 作 计 划 表,照片,部门,：,职业规划部选拔中心,目标,：,打造德邦物流精准,人才选拔平台,姓名：秦伟,时间：,2010-12,项目,目标,实施项,一,二,三,四,五,六,日,一,二,三,四,五,六,日,一,二,三,四,五,六,日,一,二,三,四,五,六,日,一,二,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,接班人计划实施,安排汇报,安排本事业部接班人集中汇报（,每月第一周）,排名公布、资料提交,公布汇报排名及评分明细；向接班人管理组提交区域接班人所有学习资料,见习监督,每周至少利用一天时间下部门或者电话沟通方式监督接班人脱岗见习等学习情况,资料收集,1,、行为改善计划,2,、导师面谈打分表,3,、汇报,PPT,汇报准备,1,、确定次月汇报时间,2,、预约评委,引导培养,每天与,一名导师、两名接班人电话沟通，引导学习方向,附（仅供参考）,感谢您的关注,