药店店长管理培训课件

,47,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,张在明,打造王牌店长,管理篇,张在明打造王牌店长,2,关闭手机,积极参与,心态归零,遵守时间,要求,2关闭手机积极参与心态归零遵守时间要求,3,店长的职责,店长的角色认知,店长的反面解析,当前店面问题与未来店面面临的问题,店面管理（沟通管理、交接班流程、培训管理 、分工管理、核心竞争力）,店长的核心技能,相信自已，成功在,你心中！,目 录,3店长的职责目 录,4,店长职责篇,4店长职责篇,5,店长的职责,计划,组织,协调,控制,激励,培训,一：终端管理者的角色分析认知,店长的职能,5店长的职责计划组织协调控制激励培训一：终端管理者的角色分析,经营者角色,执行者角色,规划者角色,指挥者角色,协调者角色,激励者角色,控制者角色,教导者角色,分析者角色,1,、维护药店形象：购物环境舒适干净；商品丰富、陈列整齐；设备正常运作；保证服务水准；,2,、维持商品销售：控制存货，避免缺货；确保商品质量；保证商品价格准确；执行促销活动；反映厂商问题及提供改善建议；,3,、门店人员管理：训练员工、考核员工绩效；负责工作分配，轮班排定；督导员工完成分配工作；管理门店促销人员；,4,、掌控门店一般作业：向区域经理报告运作事项；保管门店资产、设备；回馈门店商圈之竞争信息；,5,、负责门店报表及费用控制：定期缴交各项报表；定期分析门店损益；控制门店盘点损耗、盈余在合理范围；合理控制门店费用；管理门店进销存货，保证帐务准确。,管理：,雇三个人，干五件事，发四份工资,一：终端管理者的角色分析认知,店长的职能,经营者角色 执行者角色 规划者角色 指挥者角色 协调者角色,7,店长角色定位,7店长角色定位,8,员 工,图 1:店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带,店,长,区域经理,公 司,二：终端管理者的角色分析认知,8员 工图 1:店长位于几种关系的中心，与下面部分,9,二：终端管理者的角色分析认知,决策,管理,执行,老板、,经理、店长,店长、,主管,店长、,主管、店员,终端管理的三层面,9二：终端管理者的角色分析认知决策管理执行老板、经理、店长店,10,（请从以下方面描述你心中的店长）,能力：,职责,(应该做什么)：,心态：,练习：我心中的店长,二：终端管理者的角色分析认知,管理者角色转变,（请从以下方面描述你,在店员心中的形象）,能力：,职责,(,你做了什么,)：,心态：,10（请从以下方面描述你心中的店长）练习：我心中的店长二：终,六类不称职店长,1,、开关型店长。门店经营只是上班开门、下班关门而已。也就是说，他每天进进出出门店，对于许多的弊端、改进的事务总是视而不见。上班只是混日子、讨生活，只要业绩过得去就好了。,2,、传话筒店长。虽然身为店长，但对于公司或主管交代的任务只负责照本宣科地传达，从不过问执行后的结果，更无跟踪可言。对此种店长来说，工作只求,60,分，任何事只要交代得过去就好了。,3,、埋头苦干型店长。虽然十分努力工作，但由于不得要领，所以根本无法利用资源。无法将大目标化为中、小目标，并拟出具体的行动方案，因此，根本不能指挥部署完成工作。到最后，事必躬亲，埋头苦干，虽累死自己，却仍达不到目标。,六类不称职店长 1、开关型店长。门店经营只是上班,六类不称职店长,4,、自作聪明型店长。对于公司的任何决策与命令，往往不屑一顾。认为自己做的永远比别人好。因此，不是自行修改规定，简化流程；就是自己做主决定，不管公司的规定。导致日后漏洞百出，造成更大的问题。,5,、理由型店长。对于任何事情，永远有说不完的理由，尤其是从不反省自我的缺失，老把责任推给别人，反正错一定是别人。在宽以律己，严以待人的情况下，根本无法以身作则，无法要求部属。,6,、事不关己型店长。对于此店长来说，业绩才是他的全部。只要能达到业绩，就不择手段。在他们看来，门店同仁只是谋财的工具而已，只要与业绩无关，一律漠不关心。店员人员有好的工作表现是应该的，夸奖部属只会增长门店人员的坏脾气，因此吝于给予鼓励。此外，对于新近人员，他觉得这些是公司的责任，反正适者生存，无法存活的人即代表不适合，根本忽略要协助新人度过适应期，造成人员流动高居不下。,六类不称职店长 4、自作聪明型店长。对于公司的任何决策与命令,13,二：终端管理者的角色分析认知,管理者角色转变,13二：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变,14,店员与店长的差异,14店员与店长的差异,15,二：终端管理者的角色分析认知,店长的六角色,运营者,我是谁？,沟通者,规划者,教练员或培训导师,团队领袖,骨干成员,店长的工作原则:,“个人影响力”原则,“执行、执行、再执行”原则,“一手抓业务，一手抓管理”原则,15二：终端管理者的角色分析认知店长的六角色运营者我是谁,16,二：终端管理者的角色分析认知,店长的心态与意识,意识：,坚持目标,渴望成功,面对挑战,能做重复枯燥的事,对店员耐心教导,保持笑容,笑容是复制出来的,微笑是沟通的开始,允许店员犯错,内心关怀店员,积极,耐心,开朗,包容,16二：终端管理者的角色分析认知店长的心态与意识意识：坚,17,当前面临的问题,以后面对的局面,17当前面临的问题,18,三、当前面临的问题,信息沟通不顺畅,问题挤压，破罐子破摔,交班流程无组织,形式化大于实际内容,培训管理不到位,整体专业素质无提升,分工管理不细化,各项基本工作无法落实,人员管理无重点,各岗位人员未能发挥最大作用,经营管理无特色,走一步看一步（无核心竞争力）,18三、当前面临的问题信息沟通不顺畅问题挤压，破罐子破摔,19,三、以后面对的局面,互联网的冲击,国家政策的变化,行业兼并的加快,同行竞争的冲击,专业人员的骤减,进店顾客的理性消费,19三、以后面对的局面互联网的冲击,20,店面如何管理,20店面如何管理,21,三、店面如何管理,沟通力,一个小,公主病,了，她,娇憨,地告诉国王，如果她能拥有月亮，病就会好。国,王立,刻召集全国的聪明智士，要他们想办法拿月亮。,总理大臣说：“它远在三万五千里外，比公主的房间还大，而且是由熔化的铜所做成的。”,魔法师说：“它有十五万里远，用绿奶酪做的，而且整整是皇宫的两倍大。”,数学家说：“月亮远在三万里外，又圆又平像个钱币，有半个王国大，还被粘在天上，不可能有人能拿下它。”,21三、店面如何管理沟通力 一个小公主病了，她,22,国王又烦又气，只好叫宫廷小丑来弹琴给他解闷。小丑问明一切后，得到了一个结论：如果这些有学问的人说得都对，那么月亮的大小一定和每个人想的一样大、一样远。 所以,当务之急,便是要弄清楚小公主心目中的月亮到底有多大、多远。,于是，小丑到公主房里探望公主，并顺口问公主 ，“月亮有多大？”“大概比我拇指的指甲小一点吧！因为我只要把拇指的指甲对着月亮就可以把它遮住了。”公主说。,“那么有多远呢？”“不会比窗外的那棵大树高,!,因为有时候它会卡在树梢间。”“用什么做的呢？”“当然是金子,!”,公主,斩钉截铁,地回答。,比拇指指甲还要小、比树还要矮，用金子做的月亮当然容易拿啦,!,小丑立刻找金匠打了个,小月,亮、穿上金链子，给公主当项链，公主好高兴，第二天病就好了。,三、店面如何管理,沟通力,22 国王又烦又气，只好叫宫廷小丑来弹琴给他解闷,23,1、人际交往中的语言沟通,沟通漏斗,想表达的,100%,表达出来的,80%,理解的,100%,听到的,60%,记住的,20%,执行？,%,传递信息的你,接收信息的人,三、店面如何管理,沟通力,231、人际交往中的语言沟通想表达的100%表达出来的80%,24,画图游戏,三、店面如何管理,沟通力,24画图游戏三、店面如何管理沟通力,25,2：什么是沟通？,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传,递，并,达成共同协议,的过程。,管理格言,沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，,善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。,三、店面如何管理,沟通力,252：什么是沟通？ 为了设定的目标，把信息，管,26,传,送,接 收,反,馈,沟通基本模型,3、沟通过程的原理模型,三、店面如何管理,沟通力,26传接 收反沟通基本模型3、沟通过程的原理模型三、店面如,27,4：沟 通 的 种 类,（,1）正式沟通与非正式沟通,（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通,（3）单向沟通与双项沟通,三、店面如何管理,沟通力,274：沟 通 的 种 类（1）正式沟通与非正式沟通三、店面,28,双 向 沟 通,传送者,信息,反馈,传送者与接受者的角色不断相互转换。,听，说，问,接受者,三、店面如何管理,沟通力,28双 向 沟 通传送者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断,29,1,2,3,4,准确性,对不对？,完整性,全不全？,及时性,快不快？,策略性,好不好？,沟通的原则,5：沟通的原则,三、店面如何管理,沟通力,291234准确性完整性及时性策略性沟通的原,30,6,：如何实现与员工的有效沟通,积极聆听,取人之长，避人之短,谈,行为不谈个性,（对事不对人）,从对方角度出发分解其行为,找到利益共同点（共同目标）,敢放手敢承担,做规划谈长远,作要求促反思,三、店面如何管理,沟通力,306：如何实现与员工的有效沟通三、店面如何管理沟通力,31,A、员工工作做得好，要告诉他们,人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；,员工对此看的非常重要！,员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！,因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”,B、表扬要及时,表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。,过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。,C、在表扬的时候，把你观察到的说出来,表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。,泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心,把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。,D、表扬要真诚、有新意,认可与表扬的要领,31A、员工工作做得好，要告诉他们认可与表扬的要领,32,对上讲结果，对下讲过程,需求比能力更重要,沟通是化解所有问题的灵丹妙药,沟通是提高效率的快速途径,沟通需择善而从之,沟通要有不同的方式和角度（上级、员工、顾客,),沟通需要讲目标、共同利益点,三、店面如何管理,沟通力,32对上讲结果，对下讲过程三、店面如何管理沟通力,33,三、店面如何管理,交接班流程,2:30-2:35,公司各部门通知及消息下达,2:35-2:40,数据通报（任务量、实际销量、客单）,2:40-2:45,下午需要解决的问题（效期）,2:45-2:50,美澳健数据通报及亮点分享,2:50-3:00,联合用药培训（,3,种）或店面出现的专,业问题解决（,2,个）,33三、店面如何管理交接班流程2:30-2:35,34,三、店面如何管理,培训管理,序号,培训项目,培训内容,培训记录,考核内容,考核负责人,1,交接班培训,联合用药或专业问题解决,交接班记录表,交接表及专业知识提问,门店部,2,公司活动培训,活动,PPT课件,目标分解,活动重点,注意细节,基础考核表相关内容,人事部,3,月度会议培训,会议主题,优秀案例分享,店面月度数据回顾分析,上月主要困难点,本月提升着力点,分享亮点,上月不足点,本月提升点,本月目标分解,月度目标数据,案例分享主要内容,本月店面提升点,人事部,4,新员工培训,传帮带计划,新员工笔记,传帮带计划内容,门店部,34三、店面如何管理培训管理序号培训项目培训内容培训记录,35,我做不到,用现在的方法,经理要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,三、店面如何管理,分工管理,35我做不到用现在的方法经理要求的期限一个人完成现有的资源和,36,干什么？,任务,谁来干？,责任,怎么干？,方法、程序,干到什么程度？,工作标准、目标,如何保证？,激励制度、资源,三、店面如何管理,分工管理,36干什么？任务谁来干？责任怎么干？方法、程序干,37,处罚,有了过错之后,干预,出现差错之前,烫火炉原则,有言在先,制度健全、公开,不碰不烫,没有犯错的人，就不烫！,一碰即烫,即时惩处，不秋后算账,谁碰烫谁,一视同仁,三、店面如何管理,分工管理,37处罚有了过错之后烫火炉原则有言在先制度健全、公开,38,确有必要才罚,处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果,使员工学会如何逃避处罚。,事实清楚才罚,有章可循，而不是按照领导意志处罚,公平公正,汉堡包处罚原则,批评一个人不要以另一个人为标杆！,法不责众,众人皆错，应责上级主管,三、店面如何管理,分工管理,38确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当,39,三、店面如何管理,分工管理,39三、店面如何管理分工管理,40,三、店面如何管理,核心竞争力,在周围同行的竞争中,店面的核心竞争力？,在企业内部的竞争中,店面的核心竞争力？,在主题活动的操作中,店面的核心竞争力？,在会员活动的销售中,店面的核心竞争力？,在专业素质的比拼中,店面的核心竞争力？,在服务水准的比拼中,店面的核心竞争力？,在会员管理的竞争中,店面的核心竞争力？,在团队管理的竞争中,店面的核心竞争力？,40三、店面如何管理核心竞争力在周围同行的竞争中店面,41,店长核心技能,41店长核心技能,42,核心,技能,主动沟通力,店员指导力,团队领导力,目标管理力,四、店长的核心技能,42核心主动沟通力店员指导力团队领导力目标管理力四、店长的核,43,目标管理力,要求标准,避免事项,设定符合店面利益的目标,将目标量化分解,针对目标事前规划与追踪执行,目标模糊、不明确,缺乏衡量目标之方法,照章行事，未能主动评估可能的障碍,43目标管理力要求标准避免事项设定符合店面利益的目标目标模糊,44,主动沟通力,要求标准,避免事项,预见问题主动沟通,兼顾对方感受及问题核心来沟通,善用沟通化解冲突,被动或拒绝沟通,流于表面沟通，未触及问题核心,隐藏真正意图，作出不利合作的举动,44主动沟通力要求标准避免事项预见问题主动沟通被动或拒绝沟通,45,团队领导力,要求标准,避免事项,管理公平公正，能以身作则,努力积极进取，激励团队成员,鼓励店员参与，分工合作完成任务,领导者不能以身作则，管理不公正,不能激励店员，士气低落。,放任店员，致形成各自为政。,45团队领导力要求标准避免事项管理公平公正，能以身作则领导者,46,店员指导力,要求标准,避免事项,重视店员成长，用心指导他们,与店员分享信息与知识，鼓励其思考及行动,善于授权让店员历练能力,担心店员能力太强，阻挡其学习机会,控制信息流通，采取愚民政策,对店员没信心也没有培养，很少授权给他,46店员指导力要求标准避免事项重视店员成长，用心指导他们担心,47,47,