岗位分析与薪酬设计-2015年课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,岗位分析与薪酬设计,中培网 蔡巍,岗位分析与薪酬设计中培网 蔡巍,目录,薪酬设计的框架,岗位分析,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,技能薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目录薪酬设计的框架,引子,员工关注薪酬的问题,企业关注薪酬的问题,薪酬设计的目标：公平、投入产出，激励；,人力资源价值链；,职位、人、绩效、市场与公司的财务水平对薪酬的影响；,引子员工关注薪酬的问题,薪酬设计要考虑的问题,岗位边界宽泛还是狭窄；,岗位还是技能；,业绩还是资历，还是能力；,财务状况与市场水平；,内部公平还是外部公平；,个体还是整体与竞争还是合作；,软性标准还是硬性标准；,按照排名发，还是按照分数发；,动态变化的问题,高差异还是低差异,固定与变动部分；,短期还是长期；,经济性还是非经济性；,总额预算的控制；,加薪的规则,薪酬设计要考虑的问题,岗位分析,岗位分析,岗位分析的主要内容,主要工作,分工问题,平常这个岗位做哪些基本工作,?,为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作,?,该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；,优化分工,绩效评价,薪酬设计,能力要求,任职资格,做本岗位工作的应具备何种条件,?,知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。,招聘培训,工作量,岗位编制,这个岗位需要处理多大的工作量,?,确定编制,岗位分析的主要内容 主要工作分工问题,岗位分析的原则,因事设岗原则与因人设岗；,整分合原则。,最少岗位数原则。,一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，,90%,情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位分析的原则因事设岗原则与因人设岗；,岗位分析的方法,部门职责分解与流程分析法；,标杆法,观察法,访谈法,工作日志法,岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；,岗位分析的步骤与方法,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,岗位分析的步骤与方法一二 三 四 五,生产技术部,设备动力管理,公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；,设备的请购；,施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；,对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；,协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；,施工技术,生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、,岗位分工的几种模式,纵向与横向分工,纵向分工,集权与分权；,横向分工,专业化与工作扩大化；,岗位分工需要考虑的问题：,职业发展的考虑；,有无这样的人？,工作量的大小,下属现实中能力的高低？,岗位分工的几种模式纵向与横向分工,运用职能矩阵分解定位职位职责,运用职能矩阵分解图,部门职能,岗位,1,岗位,3,岗位,5,岗位,2,岗位,4,岗位,N,组织,执行,计划,审核审批,协助配合,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1,运用职能矩阵分解职能定位职位职责,职能,经理,培训合同管理专员,招聘信息管理专员,薪酬专员,福利档案管理专员,绩效专员,人力资源规划管理,执行,协调配合,协调配合,协调配合,协调配合,岗位、人员编制管理,审查,执行,部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定,执行,协调配合,人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行,执行审查,执行,执行,执行,执行,执行,薪酬福利管理,审查,执行计划,执行,绩效考核管理,审查,执行,新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理,协调配合,执行,协调配合,员工转正及工作异动管理,审查,执行,协调配合,培训事务等人力资源开发管理,审查协调配合,计划执行,协调配合,招聘,执行,劳动合同管理,审查,执行,社会保险管理,执行,劳动纪律与员工奖惩管理,审查,执行,协调配合,（,14,）员工职称管理,审查,执行,协调配合,（,15,）人事档案管理,执行,协调配合,（,16,）人力资源库管理,执行,（,17,）常规人事任免管理,执行,（,18,）员工考勤等日常事务管理,执行,运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘,岗位职责与任务描述表格,(,示例,),职责,任务,1,、招聘管理,保管并定期查阅空缺职位表,编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施,准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息,2,、人员调配,3,、人才库管理,4,、培训管理,岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期,编制岗位职责的程序,编制部门职责；,确定大略的职位分工；,按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；,归并每个岗位职责；,估计每个职位的工作量；,调整工作职责；,编制岗位职责的程序编制部门职责；,岗位资格设计,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,专业,经验,知识,技能,职业素养,两种任职资格设计的办法,岗位资格设计一二 三 四 五 专业,问题讨论,某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售规模的时候，人员只有1500人，但是，现在销售规模达到了20亿，人员已经达到了3700人，HR经理正在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体编制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控制？,问题讨论某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀，公,定编的方法,业务数据分析法,劳动效率定编,比例定编,预算控制法,定编的方法,目录,薪酬设计的框架,岗位分析,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,技能薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目录薪酬设计的框架,内部公平性问题,一只狮子与九只狼,一个动物实验所引起的思考；,公平理论,Qp/Ip=Qo/Io,Qp,代表一个人对他所获报酬的感觉。,Ip,代表一个人对他所做投入的感觉。,Qo,代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。,Io,代表这个人对比较对象所做投入的感觉。,采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？,内部公平性问题一只狮子与九只狼,职,参考,管理,专业职,级,点数,职,技术职,研发职,资讯职,业务职,行政职,1,511-600,处长,一,2,431-510,处长,二,总工程师,总工程师,3,371-439,经理,一,主办工程师一,正研究员一,高级系统分析师一,高级业务员一,高级,XX,专员一,4,311-370,经理,二,主办工程师二,正研究员二,高级系统分析师二,高级业务员二,高级,XX,专员二,5,251-310,主任,一,高级工程师一,副研究员一,系统分析师一,业务专员一,XX,专员一,6,211-250,主任,二,高级工程师二,副研究员二,系统分析师二,业务专员二,XX,专员一,7,181-250,班长,一,工程师一,工程师一,程序设计师一,高级业务代表,高级事务员,8,151-180,班长,二,工程师二,工程师二,程序设计师二,业务代表,事务员,9,131-150,技术员,10,111-130,助理技术员,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。,职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职151,岗位评估的主要方法,岗位评估方法,排列法,元素比较法,岗位价值评估以工作分析为基础；,岗位评估的主要方法岗位评估方法排列法元素比较法岗位价值评估以,职位评估,是,不是,对比性的,判断性的,层次分明的,以工作为中心的,绝对的,科学的,无层次的,以人为中心的,职位评估是不是对比性的绝对的,职位评估的流程,选择模型,选择或者设计职位评估模型,企业行业特点，战略重点，企业文化,职位评估的流程选择模型选择或者设计职位评估模型,职位评估模型设计的要素,解决问题,（过程）,知能,应负责任,（产出）,投入,职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投,职位评估的点数划分,职位评估的点数划分,职位评估的流程,-,成立并培训评估小组,选择标准职位；,评估小组的构成；,外部专家,高层管理者,各部门经理,员工代表,专业组与评审组,评估小组的规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。,您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。,岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,职位评估的流程-成立并培训评估小组选择标准职位；,职位评估的流程,评估阶段,评估的组织模式,集体讨论，形成一致的意见后打分；,集体研讨，分头打分；,自由讨论，分别打分；,设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）,职位评估的流程评估阶段评估的组织模式,目录,薪酬设计的框架,岗位分析,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,技能薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目录薪酬设计的框架,外部公平性问题,招聘不到好的管家怎么办？,人都跑到别的企业去了，怎么办？,外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？,什么是薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据,。,什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段,薪酬调查的渠道,企业自己调查,应聘人员中了解,系统的调查,外部资料,通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。,政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；,通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；,委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。,薪酬调查的渠道企业自己调查,市场的界定,区域市场，还是全国市场，还是国际市场,同等规模，还是不同规模,资本属性（民营、国有、外资）,同行业，还是不同行业；,业绩水平；,职位类型；,市场的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场,市场界定,职位,市场,人力资源专员,财务经理,。,。,。,。,区域,国内,国际,民营,外资,国有,类似规模,更大规模,市场界定 职位人力资源专员财务经理。,进行调查,调查的内容：,职位基本信息；,工作年限；,学历；,工作职责；,技能要求；,工资结构；,进行调查调查的内容：,统计分析,样本数：100,计算公式：,1. 先将样本由小到大排列,2. 样本数 *,X% = a,将,a,进位成整数,A,则第,A,个位置的数字就是,PX,百分位数,统计分析样本数：100计算公式：,37,薪酬调查报告样本,分位值；,中位置；,平均值；,职位匹配；,37薪酬调查报告样本分位值；,回归分析,回归分析,薪酬的外部均衡,薪酬外部失衡,高于外部平均水平,企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与,HR,体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。,低于外部平均水平,企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。,薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！,层级,薪酬,薪酬曲线,市场平均水平,市场领先水平,低于市场平均水平,竞争策略；,企业生命周期；,工作可替代性；,行业特点；,创新与利润水平；,薪酬涨速的三种处理策略；,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水,目 录,薪酬设计的框架,岗位分析,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,技能薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目 录薪酬设计的框架,制定,薪酬,幅度,由中点开始 (或标准工资),决定幅度,最低工资,=,标准工资,/(1+,幅度,/2),最高工资,=,最低工资*（,1+,幅度）,幅度递增设计；,制定薪酬幅度由中点开始 (或标准工资),幅度重叠,1,200,1,000,800,1,800,1,500,1,200,1,800,2,250,2,700,职位级别,1,200,1,000,800,1,350,1,125,900,1,000,1,250,1,500,职位级别,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,职位级别,没有重叠,大部分重叠,适度重叠,薪酬重叠度,(,下一级高位薪酬上一级低位薪酬,) ,下一级薪酬幅度,100%,幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,重叠幅度设计的原则,设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大,重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等,等级,宽级设计,宽带结构,薪资的宽带设计,等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计,宽带薪酬的优缺点,宽带的优势：,减少等级观念,引导员工重视技能提升,容易进行职位轮换,薪酬的晋升通道延长,缺点,职位的晋升困难,成本高,宽带薪酬的优缺点宽带的优势：,岗位分析与薪酬设计-2015年课件,确定薪酬结构,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,总收入固定收入,+,变动收入（福利,+,工资）,+,（年度绩效奖励,+,长期激励）。,确定薪酬结构薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬固定工资工作认可总收,目 录,薪酬设计的框架,岗位分析,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,技能薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目 录薪酬设计的框架,能力薪酬的考虑,某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资,+,绩效工资，绩效工资完全与铝的产量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶性循环。如何您是公司的,HR,经理，您如何解决这个问题？,能力薪酬的考虑某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用,什么时候需要设计能力工资？,某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不大。但是最近,2,年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下：,年,年加权产量,年平均在职人数,年工资总额,2006,80,万双,350,840,万元,2007,100,万双,450,1188.8,万元,2008,103,万双,500,1320,万元,2009,90,万双,488,1454,万元,2010,80,万双,474,1365,万元,2011,83,万双,480,1498,万元,什么时候需要设计能力工资？某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，,什么时候需要设计能力工资？,公司的,hr,对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下：,作业者,基本工资,技能工资,入职时间,工龄工资,加权产量,a,1500,100,1,年,50,10872,双,b,1500,700,5,年,250,7002,双,c,1500,600,4,年,200,11023,双,d,1500,0,4768,双,e,1500,100,1,年,50,12321,双,f,1500,600,4,年,200,6504,双,请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？,什么时候需要设计能力工资？公司的hr对机加工生产线的员工的产,薪酬管理,薪酬与能力,能力,=,业绩？,能力,=,工作态度吗？,能力,=,工作年限吗？,能力,=,学历吗？,薪酬管理薪酬与能力能力=业绩？,能力素质模型在薪酬管理中的运用,薪点、职等,薪酬,薪酬的政策线,能力高于平均水平,能力低于平均水平,大材小用,小才大用,能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、职等薪酬薪酬的政策线能力,能力模型在薪酬设计中的应用,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果,以客户为导向,3 2,团对协作,3 3,业务技能,3 3,培训与辅导,3 2,变革与思考,3 4,平均,3 2.8,评估结果,/,标准,=93%,其工作水平为,标准工资的,93%,=1500,93%=1395,能力模型在薪酬设计中的应用能力,目 录,薪酬设计的框架,岗位分析,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,技能薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目 录薪酬设计的框架,奖金的规则是否要明确？,陈纳德的发奖金的故事,为什么不愿意明确的三大原因,;,怕总额无法控制；,怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；,怕大家互相知道奖金的多少；,需不需要明确？,奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事,案例讨论,A,公司是一家大型的家电制造商。最近，,A,公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。,B,是,A,公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是,B,，您将如何设计绩效薪酬呢？,案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管,外部因素对奖金设计的影响,奖金设计与外部因素的影响,老总的奖金究竟该不该发？,如何过滤外部因素的影响；,外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响,60,奖金制与提成制的对比,对薪酬公平的思考,提成制,A,的收入固定发放的部分业绩提成 业绩提成销售收入,1%,奖金制,A,的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率,2000,元,提成制,奖金制,直接观感,直接,不直接,固定部分比例,少,多,复杂程度,简单,复杂,企业的生命周期 、管理水平会影响 、行业的特点、不同的管理层次 、混合使用的模式；,60奖金制与提成制的对比对薪酬公平的思考提成制奖金制直接观感,项目类型的奖金怎么发,练习；,屁股决定大脑,顾问公司的绩效薪酬,项目的金额可以作为发奖金的基础吗？,按照固定的比例发就是大锅饭吗？,客户满意度可以作为一个标准吗？,项目类型的奖金怎么发练习；,什么时候发奖金,韩信彭越为什么不如期而至？,及时兑现的必要性,功成名就后发？,又及时兑现又年底发,发奖金的时机,会计年度的调整,销量奖的奥秘,不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期,什么时候发奖金韩信彭越为什么不如期而至？,目 录,薪酬设计的框架,岗位分析,职位评估,薪酬调查,薪酬结构,技能薪酬,绩效薪酬,薪酬管理,目 录薪酬设计的框架,如何调薪,调整薪酬的几大影响因素,整体调薪；,岗位的变动；,绩效水平；,能力高低；,岗位升迁；,如何调薪调整薪酬的几大影响因素,竞争比率的作用,外部竞争比率,内部竞争比率,小于,1,等于,1,大于,1,小于,1,等于,1,大于,1,竞争比率的作用 外部竞争比率小于1等于1大于1小,个体调薪需要考虑的要素,业绩；,业绩，能力；,业绩，能力，宽带中的位置；,个体调薪需要考虑的要素业绩；,谢谢大家！,祝大家工作顺利！,身体健康！,家庭幸福！,谢谢大家！祝大家工作顺利！,PPT,后续是课程补充附件资料请翻阅，谢谢！,PPT后续是课程补充附件资料请翻阅，谢谢！,