医疗质量安全关键管理方法课件

.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医疗质量安全关键管理方法,实务操作指南,医疗风险全方位管理系列,刘 宇,.,医疗质量安全关键管理方法实务操作指南医疗风险全方, 学习型不良事件管理,., 学习型不良事件管理.,制定学习型不良事件报告制度,.,制定学习型不良事件报告制度.,制度的必备要素,规定学习型不良事件管理的主责部门,对“不良事件”和“安全隐患”做出定义,明确“强制报告”、“要求报告”和“自愿报告”的范围,设计报告方式、报告路径和报告表格,宣布奖励、督促和处罚措施,明确不良事件PDCA改进的参与人员和参与义务,计划PDCA改进的表达形式,.,制度的必备要素规定学习型不良事件管理的主责部门.,匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨,建立,学习型不良事件报告系统,.,匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立学习型不良事,报 告 方 式,网络上报因其方便快捷，已成为主要方式,.,报 告 方 式网络上报因其方便快捷，已成为主要方式.,进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击,【,确定,】,提交（,如需留底，先打印，后点击确定,）,报告内容,允许匿名报告,.,进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【确定】提交（,报表设计注意事项,简单易填写,鼓励实名也允许匿名,不设领导签字,请报告人给出初步建议,.,报表设计注意事项简单易填写.,实施中难点问题解析,.,实施中难点问题解析.,问题1：区别学习型上报与强制型上报,以上级监管为目标,上报标准必须清晰,无须鼓励上报的措施,侧重警示发布,适合全国、省、市运转,以自我改进为目标,上报标准淡化,需要有鼓励上报的措施,侧重流程改进,适合在医院内部运转,.,问题1：区别学习型上报与强制型上报以上级监管为目标以自我改进,问题1：区别不良事件,管理,与纠纷事故,管理,.,问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理.,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理,【模式一】,医患纠纷处理部门负责,优势：掌握第一手事故差错资料；,重大案件了解充分分析深入,劣势：人员面临“大事化小”和“小题大作”的冲突,工作面临“处罚”与“不处罚”的矛盾,拿不到真正“隐患”的资料,给不出建设性的改进意见,.,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式一】医患纠纷处理,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理,【模式二】,质控管理部门负责,优势：统一遵循PDCA小题大做的思路,摆脱纠纷处理困扰专心进行流程改进,质控绩效设计容易体现“非处罚性”,隐患报告人顾虑较少,劣势：对重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保证,【模式三】,专人管理模式,集两者之长，但成本投入较高。,.,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式二】质控管理部门,问题3：不良事件上报的标准是什么？,唯一的标准就是 “没有标准”,如果你觉得上报可能对患者有帮助；,如果你觉得上报可能对工作有帮助；,如果你觉得上报可能对同事有帮助；,如果你觉得上报可能对单位有帮助；,如果你也搞不清楚上报到底有没有帮助；,都请上报不良事件！,.,问题3：不良事件上报的标准是什么？唯一的标准就是 “没,问题4：不良事件上报的步骤是什么？,直线上报，没有中间环节,不需要向上级大夫请示,不需要向护士长汇报,不需要找科主任签字,不需要请主管领导审核,步骤越简单越好！,.,问题4：不良事件上报的步骤是什么？直线上报，没有中间环节.,问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？,表扬奖励、金钱奖励、晋升奖励、绩效奖励都可以考虑,真正的可持续动力来自于报告后的成功改进,不建议每例金钱奖励,可考虑例数排名奖励,对给出建设性改进建议者务必表扬奖励,.,问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？表扬奖励、金钱奖励、晋升奖,问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？,任何情况下不因为报告不良事件而受到任何处罚,但报告以外的其它途径可能启动处罚程序（如患者投诉）,先于投诉的报告可以减轻处罚,要求上报而未上报的不良事件给予适当不利后果承担,.,问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？任何情况下不因为报告,问题7：可以上报别人的不良事件吗？,明确回答：“可以”,会为那个“别人”保密,不会有任何人因为你的报告而受害,那个“别人”很有可能因为你的上报而受益,.,问题7：可以上报别人的不良事件吗？明确回答：“可以”.,问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？,不负责具体处理！（可以帮助转达）,督促和帮助主责部门进行流程改进；,负责组织协调跨部门问题的流程改进,永远负责制度顶层设计,.,问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？不负责具体处理！（可,问题9：怎么做才算是流程改进？,任何对人的督促都不算（你以后要认真仔细）,任何目标口号都不是 （加强医疗安全管理）,任何不可操作的都不算（增加一倍工作人员）,只有那些具体明确可操作的基于流程变化的建议才算！,.,问题9：怎么做才算是流程改进？任何对人的督促都不算（你以后要,问题10：面对海量报告怎么应对？,100%快速反馈（反馈解决）,报告清单 问题清单 改进清单,在问题清单按照重要性做分级管理（不同于报告分级）,定期做整体归因分析,不追求每例改进，先解决重要问题,科室层面,职能处室层面,院领导层面,改进的三级处理机制,.,问题10：面对海量报告怎么应对？100%快速反馈（反馈解决,成果呈现方法,直接成果：改变 / 更新医疗工作流程,半直接成果：发布预警提示,间接成果：促进品管圈运作,远期成果：优化医疗安全文化氛围,.,成果呈现方法直接成果：改变 / 更新医疗工作流程., 品 管 圈 建 设,., 品 管 圈 建 设.,石川馨博士,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。,品管圈（,QCC,）的含义,品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由,同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。,.,石川馨博士 有人的地方就适合实施品管圈活动，,品管圈的由来,美国的始祖,起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。,日本品管圈的沿革,（品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。,日本施行的结果,日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：,每圈平均节省24000元,人民币,日本整体的改善总共达到,2.4,亿元人民币,的效益,.,品管圈的由来美国的始祖 .,品管圈活动的成果,1、有形成果,抱怨次数的降低,设备故障次数的降低,人员缺勤率的降低,出货异常次数的降低,交货错误的次数降低,费用浪费降低,换线时间缩短,等待时间缩短,产量达成的提升,销售额的提升,2、无形成果,员工品质意识的提升,员工问题意识的提升,员工改善意识的提升,员工对工作产生了兴趣,员工享受到成就感,员工之间感情更为融洽,部门间沟通协调更为顺畅,员工气势高昂,员工向心力提升,员工做事情更自动自发、更积极,员工们的视野更开阔,员工们获得了成长,部门的体质更为强化,企业朝气蓬勃,.,品管圈活动的成果1、有形成果2、无形成果.,QCC,的组织架构,圈长,圈员,辅导员,QCC推动中心,圈员,圈员,圈员,小组人数3-10人为宜,.,QCC的组织架构圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员小组,组圈,1、寻找适当的人选,（1）5-10人为宜 （2）同部门、场所的人员,2、工作分配,（1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心,（2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。,（3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。,（4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性,（5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。,（6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。,.,组圈1、寻找适当的人选.,QC,小组的成立,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,注册登记,组圈要做的事：,1、确定圈员,2、选出圈长,3、确定圈名、圈徽、口号,4、注册登记,.,QC小组的成立上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（,品管圈组圈记录卡,.,品管圈组圈记录卡.,如何开好圈会,1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。,2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。,3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。,4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，依次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。,5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读。,.,如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。.,圈会会议记录,.,圈会会议记录.,设定圈名,1、以部门的名字来命名,2、以部门的属性来命名,3、以体现凝聚向心力的文字命名,4、以代表希望的感觉命名,5、以借助文字的巧妙性命名,6、以卡通人物的姓名命名,7、以品管圈活动的主题命名,8、以文字的反义词命名,9、以动物的名称命名,.,设定圈名1、以部门的名字来命名.,台湾医疗机构圈名及圈名意义,.,台湾医疗机构圈名及圈名意义.,品管圈活动的基本步骤,计划,实施,确认,处置,10,、检讨与改进,9,、标准化,8,、效果确认,7,、对策实施与检讨,6,、对策拟定,5,、解析,4,、目标设定,3,、现状把握,2,、拟定活动计划书,1,、主题选定,无效果,.,品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准,QCC,开展步骤,1.,选择课题,2.,设定目标,3.,可行性分析,4.,分析原因,5.,要因确认,6.,制订对策,7.,对策实施,8.,检查效果,9.,标准化,10.,总结和下一步打算,达到目标,否,是,P,D,C,A,1.,选择课题,2.,现状调查,3.,设定目标,4.,分析原因,5.,要因确认,6.,制订对策,7.,对策实施,8.,检查效果,9.,标准化,10.,总结和下一步打算,达到目标,否,是,P,D,C,A,问题解决型,自主性目标,问题解决型,指令性目标,.,QCC开展步骤1.选择课题2.设定目标3.可行性分析4.分析,QCC,开展步骤,1.,选择课题,2.,现状调查,3.,设定目标,4.,分析原因,5.,要因确认,6.,制订对策,7.,对策实施,8.,检查效果,9.,标准化,10.,总结和下一步打算,达到目标,否,是,P,D,C,A,1.,选择课题,2.,设定目标,3.,提出各种方案,并确定最佳方案,4.,制订对策,5.,对策实施,6.,检查效果,7.,标准化,8.,总结和下一步打算,达到目标,否,是,P,D,C,A,问题解决型,指导性目标,课题达成型,创新型,.,QCC开展步骤1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原,主题评价表注意事项,1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目,2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定,3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。,4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。,.,主题评价表注意事项1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题,月份周期,月份周期,活动项目,2008年,7月,2008年,8月,2008年,9月,2008年,10月,2008年,11月,2008年,12月,2009年,1月,2009年,2月,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,选出圈名及圈徽,1、主题选定,2、活动计划拟定,3、现状把握,4、目标设定,5、解析,6、对策拟定,7、对策实施与检讨,8、效果确认,9、标准化,10、检讨及改进,资料整理及发表,30%,40,%,负责人,活动计划表,.,月份周期 月份周期活动项目2008年2008年2008年20,活动计划表注意事项,1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，作为以后活动进度的依据。,2、在拟定各步骤所需时间,3、内容顺序：（1）主题选定,（2）现状把握,（3）活动计划拟定,（4）目标设定,4、实施线若与计划线不符，各负责人记录差异原因。,5,、活动计划表可挂在工作场所，提醒、加 深印象并控制进度。,.,活动计划表注意事项1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，,品管圈流程,.,品管圈流程.,品管圈新旧七种手法的比较,.,品管圈新旧七种手法的比较.,品管圈新旧七种手法的比较,.,品管圈新旧七种手法的比较.,谢 谢 聆 听 ！,邮箱：liuyuok,.,谢 谢 聆 听 ！邮箱：liuyuoksi,