从技术走向管理培训课程

单击此处编辑母版标题样式,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11/27/2013,#,从技术走向管理,主讲：蒋小华,经营者,中层管理者,基层员工,中层强则企业强,中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；,企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚,员工士气的“晴雨表”。,第一章 新中层,8,项修炼,从优秀到卓越,谁是管理者？,德鲁克说：,在一个现代的组织里，如果一位知识工作者（,knowledge worker,）能够凭借其职位和知识，对该组织,负有贡献的责任,，因而能,实质的影响该组织的经营能力及达成成果,，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。,一、,真正的管理者：我能贡献什么？,德鲁克,：优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。,解 读,：有效的领导人把,责任与贡献,联结在一起，而无效的领导人把,责任与职位,联系在一起。,才而不财非才也,重视,贡献,：强调的是,责任,，讲究的是,结果,！而,非职权,！,需要,“,働,”，而不是 “,动,”,丰田,的,“,働,”,是带有智慧的,“,动,”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。,需要人,“财”,而不是人“才”,无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。,二、注重执行：用,结果,说话,完成差事：领导要办的办了对程序负责,例行公事：该走程序走过了对形式负责,应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行,执行是有,结果,的行动,你被购买（雇佣）因为什么？,竞争力,-,具有专业的优势和特殊的才能；,做出客观的价值,-,用结果说话；,你是正直的,-,拥有高尚的职业人格。,三、拥抱,责任,：责任胜于能力,责任是一种,“,压力,”，,责任是一种,“,约束,”,责任是一种,“,负担,”，,责任是一种,“,累赘,”,组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,趋利避害,人们为什么对责任敬而远之？,有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？,许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。,大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。,四、知行合一：说到就做到,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行,24,字原则,执行前,决心第一成败第二,执行中,速度第一完美第二,执行后,结果第一理由第二,五、绝对,到位,：到位力度,=,发展速度,在别人应付时，以最负责的态度去工作；,在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；,在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”,在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；,在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料,六、团队智慧：利他就是利已,Click to add Title,1,首先，让别人先赢,1,Click to add Title,2,尽最大的努力帮助别人,2,Click to add Title,1,每天多付出一点点,3,Click to add Title,2,不争,-,故天下莫能与之争,4,你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ ,圣经,帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。,退,手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。,让,孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，,舍,小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；,给,给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。,七、有效决策：,孙子兵法重视决策：,地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜,夫未战而庙算胜者,得算多也,;,未战而庙算不胜者,得算少也。,多算胜少算，而况于无算乎？,孙子兵法决策逻辑：,道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；,天者，阴阳、寒暑、时制也；,地者，远近、险易、广狭、死生也；,将者，智、信、仁、勇、严也；,法者，曲制、官道、主用也。,主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,决策是逻辑推理，而非少数服从多数表决。,有效的决策,通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案,决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础,决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的,在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解,1,2,3,4,我们是不是需要这样一个决策？,有时候不做任何新决策，可能是最好的决策,运用反面意见,唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏,反面意见本身是正式决策所需的“另一方案,反面意见可以激发想象力,如果利益远大于成本及风险，就该行动,行动，或不行动；切忌只做一半或折中,八、思维创新,创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。,只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！,传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那样做。,【,创意思维的四个基因,】,1,、好奇（为什么呢）；,2,、质疑（非这样吗）；,3,、偿试（试试看吧）；,4,、敢想（有可能的）。,管理与角色认知,从管理到领导,管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。,-Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”,让别人去做事情,-Mary Parker Follett（,玛丽,帕克,芙丽特,）,糟糕中层的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作,下属“闲得慌”,个人英雄式好大喜功,下属“内心空虚”,不善于、不习惯做计划,下属“无头苍蝇”,布置工作不明确,下属“六神无主”,把布置当作完成,扮演“一号摇控员”,救火现象普遍,扮演“王牌消防员”,把员工素质作挡箭牌,扮演“首席推责官”,关心事远比关心人多,扮演“最大浪费官”,中层领导应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,懂得欢庆。,中层的三重境界：,经营者替身,你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。,让客户满意,企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意,为员工服务,将领：,领导团队达成任务、中间人：,组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属,群众,领袖,民意,代表,自然人,认为自己,更具权威,和威,信,做同情者,站在下属,的立场上,意气用事,把自己当,普,通员,工,代表个人,意见,角色错位,判断下列各现象属于何种错位：,1,、小张迟到,5,分钟扣了,30,元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度,太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？,2,、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论,中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。,3,、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认,真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？,4,、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销,人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,作为下属的管理者（下级）,作为上司的管理者（上级）,角色定位：领导,领导者、决策者和培训师,授权者、控制者和监督者,游戏规则的制定者和维护者,常见的角色错位,错位一：业务员、具体执行者,错位二：高人一等的,“,官,”,劳动模范,“官”,任何事都亲自动手,，忽,视自己的管理职能,居高临下，发号施,令过,分看重自己的级别,角色错位,“领主”,将部门和人完全置于自己的“势力范围”看成自己的“独立王国”,经理人角色的,大变化,在内容上，从做业务到管理；,在实现方式上，从野牛型到雁群型；,在工作方式上，从个性化到组织化；,在关系上，从感情关系到事业关系；,在目标上，从个人目标到团队目标；,在工作力度上，从守成到变革；,在管理方式上，从指挥到授权,。,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,角色类型的其它特征,从技术走向管理，从管理走向领导,领导是什么,领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。,权威与威权,如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克,韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。,管理与领导,Manager VS Leader,执 行,Execution,关注事,Attention matter,依靠控制,Dependence control,接受现状,Accepts the present situation,把事做对,Makes rightly the matter,创 新,Innovation,关注人,Pays attention to the person,促成信任,Facilitates the trust,推动变革,Impetus transformation,做对的事,Does to matter,冲突对抗,无动于衷,听从指示,积极配合,承诺献身,新中层做重要不紧急的,时间管理,为什么人们总说“很忙”？,欠缺计划,-,有计划不忙、有原则不乱；,欠缺学习,-,磨刀不误砍柴功；,欠缺沟通,-,良好的沟通事半功倍；,欠缺优先,-,懂得分清轻重缓急；,欠缺分工,-,不是凡事要亲力亲为；,欠缺行动,-,拖延是时间的大敌；,欠缺拒绝,-,不是什么事都需要接受；,欠缺条理,-,学会,5S,管理。,研究案例,小组讨论,学员发表,我们的时间用到什么地方去了？,序号,工作内容,占比多大,1,和客户交流,三分之一,2,安排任务,三分之一,3,参加内部会议,三分之一,姓名：,时间租不到、借不到、也买不到,时间的供给没有弹性,时间没有替代品,管理者管理时间 要从哪里开始？,了解自己的时间是怎样耗用的,记录时间,管理时间,统一安排时间,如何管理时间？,找出费时活动,记录时间,消除费时的活动,统一安排时间,1,2,3,4,记录时间耗用的实际情况,每月定期分析和检讨,必须坚持,首先找出什么事情根本不必做,其次哪些事情可以由别人代为处理,自己是不是在浪费别人的时间,找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”,人员过多，组织不健全，表现在会议过多,信息功能不全,统一安排可以自由支配的时间，,将自行支配的零碎时间集中使用,危机,紧急的问题,有期限的任务,准备事项,准备事项、计划,预防工作,价值观的澄清,关系的建立,充电,授能自主管理,干扰，一些电话,一些信件、报告,许多紧急事件,许多凑热闹的活动,细琐忙碌的工作,一些电话,“,逃避性,”,活动,无关紧要的信件,看太多的电视,紧急,不紧急,重,要,不重要,时间守恒：时间在哪，效率就在哪,紧急,重 要,不紧急,不重要,2,1,3,4,45%,35%,5%,15%,不良时间分配：哪里起火往哪里跑,1,2,重要,&,不紧急,重要,&,紧急,最佳时间分配：永远做重要不紧急的,以结果导向时间管理策略,优先工作法,第,1,步骤：作好工作记录；,第,2,步骤：根据轻重缓急列出优先顺序,第,3,步骤：优先做又紧急又重要的事；,第,4,步骤：大部分时间做重要不紧急的事。,检讨工作法,记录自己的时间用在哪，发现问题；,现金工作法,昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；,说不工作法,认真处理好手头工作，再处理新的事情；,界线工作制,工作时不谈家事、家中不谈工作 。,案例讨论,新中层说对话办对事,从有效沟通到团队合力,人间有四难,相爱容易相处难！,相处容易理解难！,理解容易沟通难！,沟通容易开口难！,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的,25, ，其余,75,决定于良好的人际沟通；,哈佛大学就业指导小组,1995,年调查结果显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82,。,管理就是沟通：“两个,70,”之说,企业管理者,70,的时间用在沟通上；,企业中,70,的问题是由于沟通障碍引起的；,能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。,我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通与投资人、股东、经理层和员工,影响组织沟通的因素,部门文化之冲突,沟通者的状态,组织利益之冲突,组织角色与功能,沟通漏斗原理,我知道的,100,我想说的,90,我所说的,70,他想听的,60,他听到的,50,他理解的,40,他接受的,30,他记住的,10,沟通与协作的五大思维,全责思维,钥匙思维,刨根思维,明确思维,换位思维,沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动,自我检讨：,是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。,是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。,是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。,是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,鼓舞，,不要“逆耳忠言”,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“,理解,”,了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通的过程：编码、解码、反馈,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；,认同赞美、询问需求,以对方感兴趣的方式表达；,幽默热情、亲和友善,在适当的机会和场所中。,依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；,设身处地、不要打断；,用对方乐意的方式倾听,积极回应、鼓励表达；,控制情绪适时回应与反馈,确认理解、听完澄清；,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：,将欲取之，必先予之；,赞美：,面子给你，里子给我；,推销：,转换词汇，销售指令。,沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）,同理心,：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。,同理心两个区别,换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。,同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,打油诗,上级绝对不会有错；,如果发现上级有错、一定是我看错；,如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；,如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；,如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；,总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。,如何与上司沟通？,让上司知道,自动报告你的工作进度；,让上司放心,对上司的问题，有问必答；,让上司轻松,努力学习，了解上司言语；,让上司省心,接受批评，不犯第二次错误；,让上司有效,不忙的时候，主动帮助别人；,让上司满意,毫无怨言地接受任务；,让上司进步,对自己的业务主动提出改善计划。,如何与下属沟通？,处理认同,要求承诺,处理不关心,了解需求,处理疑问,讨论完善,处理反对,尊重、探究、说服。,与问题型员工沟通：,留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；,停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；,发现真正的问题：将问题与表象区分开；,肯定对方的感受，争论是没有赢家的；,解决问题而不要归咎他人；,如何提出你的批评,拙劣的语言,较好的语言,描述,你从未按时交给我,当你周一下午才交员工缺席报告时,承认,我非常生气,我觉得很沮丧,具体化,你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？,我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排,总结,你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢,良药不苦口、忠言不逆耳悦耳式批评,赞美高声广播、批评电话进行,望,指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。,闻,指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。,问,指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。,切,指摸脉象,、,评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而 “切”则是用“心”参与的过程。通过望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。,案例讨论：,对上级的工作有不同的意见,，,你应该怎么办？,上级对你的报告有反对意见,，,你怎么办？,如何处理下级越级向你汇报？,如何处理部属的过失行为？,如何处理上司调派自己部属工作的情况？,如何面对有能力但不听话的部属？,目标制定与执行,从承上启下到保障执行,制定目标,关键步骤,1：,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间,共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,上级,下级,目标管理：三个共同,实,现,明确,操作性,衡,量,时间,目标设定的,SMART,原则,目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。,1.,明确性（,Specific,）,2.,衡量性（,Measurable,）,3.,相关性（,Action,）,4.,操作性（,Realistic),5.,时限性（,Time,）,明确性,S,pecific,我要成为一个优秀的华为人；增强客户服务意识；,我要获得今年的华为最佳员工奖；减少客户投诉，从客户投诉率,3%,减低到,1.5%,。,衡量性,M,easurable,为所有的老员工安排进一步的管理培训；,在,XX,时间完成对所有老员工关于,XX,主题培训，学员评分在,85,分以上，低于,85,分就认为效果不理想，高于,85,分就是所期待的结果。,相关性,A,ttainable,和岗位职责相关联的，不能跑题。比如,前台,让她,学点英语,，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习,6,sigma,，,就比较跑题了。,操作性,R,elevant,目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“,摘桃,”的目标，不能制定出跳起来“,摘星星,”的目标。,时限性,T,ime-based,确定完成的日期。不但要确定,最终目标的完成时间,，还要,设立多个小时间段上的“时间里程牌”,，以便进行工作进度的监控。,根据,SMART,原则对工作目标进行评价：,小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。,今天是,5,月,30,日，,6,月,3,日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。,今年将行政费用降低,20%,。,质检员一定要定期检查生产情况。,为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：,6,月,10,日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。,目标设定的小窍门,Dos,使用精确的，描述性语言；,3,天内回答客户的问题；,第一季度,20%,时间测试设计；,使用积极的动词,“增加”“取得”,保证说明明确,每两周更新一次人头报告,使用简单，有意义的衡量标准,减少,10%,的预算,Donts,使用形容词,/,副词,“对待客户表现专业”,“加深对,XXX,软件的了解“,使用被动的动词,“了解”“熟悉”,使用长篇泛泛而谈的话语,在团队中增加客户满意度的意识,使用复杂，模糊的衡量标准,把固定花费控制在预算之内,目标制定个基本方法,逐年递增法,根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。目标总高于以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或行业不适用。,目标分解法,根据企业总目标逐层分解，来确定部门或员工的目标。总体目标比较明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。,上限平均法,取同岗位前,1/3,业绩优良者平均值，为被员工应实现的目标。促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求，导致这部分人的绩不能进一步提高；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。,平均加合法,同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。,1,主管向下属说明团体和自身的工作目标,2,下属草拟自己的工作目标,4,确定工作目标协议,5,明确目标考核标准,3,主管与下属一起讨论工作目标,目标分解的方法,锁定责任,关键步骤,2：,干部要,100%,地落实责任，即“见数也见人”的原则，每个,1%,的问题都可以转化为,100%,的责任、,100%,的责任。,海尔,张瑞敏,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？,为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题：,责任是否锁定？,责任会不会跳来跳去？,责任是一只猴子,责任陷阱,1,：,请示或讨教（下属）,&,帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”；,上级总是没有时间，下属却没有工作；,心中感叹“蜀中无大将”；,别让猴子跳回你的背上,布置,L,ayout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死,把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定,L,ock,引导,L,ead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法,不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子,无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是,85%,，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到,31%,。,在另外一次实验中，他们让一,座,建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有,75%,概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到,38%,。,千万别让人进入组织，否则责任下降,责任陷阱,2,强调我们：接受或报告（下属）,&,安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？,头痛：为什么一出现问题就相互推脱？,迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,锁定责任基本方法,唯一制,责任只有唯一的人；,书面制,责任协议书签字仪式；,宝洁用备忘录驱动执行力；,首问制,在服务行业面对客户提出的要求，每位员工不管是不是自身工作范围内，和自身有没有直接关系，都要当作自己的服务对象 ，最大限度做到让客人满意。,培育制,一日厂长制：唤醒员工的责任心,岗位股份制：能力提升也一种分红。,责任锁定：,僵化,优化,固化,商定计划,关键步骤,3：,目的性,首位性,完整性,强制性,有弹性,持续性,创新性,计划工作性质：,PLAN,计划,5W2H,5W,：,1)Why,：为什么要做这件工作？,2)What,：内容是什么？,3)Where,：在哪儿做？,4)When,：什么时候来做？,5)Who,：由谁来做？,2H,：,1)How,：怎么做？,2)How much,：要花多少时间或其他资源？,类型,5W2H,说明,对策,主题,做什么（,what,）,要做的是什么？该项任务能取消吗？,取消不必要的任务,目的,为什么（,why,）,为什么这项任务是必须的？澄清目的,位置,在何处做（,where,）,在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？,顺序,何时（,when,）,什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？,改变顺序或组合,人员,谁来做（,who,）,谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？,方法,怎么做（,how,）,如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？,简化任务,成本,花费多少（,how much,）,现在的花费是多少？改进后将花费多少？,选择一种改进方法,PLAN,计划,5M1E,法,因果法,(5M1E,法,),：主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。,问题特性,环境,(environment),机器,(machine),材料,(material),方法,(method),人员,(man),管理,(management),就是实现目标而确定的行动方案和时间表。,人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。,假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？,把公司战略转化为个人战略：制定相关措施,诸葛亮,街亭是可以守得住的,围山安营扎寨,只要照办，保证高枕无忧,马谡,街亭是可以守得住的,山上安营营扎寨,兵书上保证高枕无忧,怎样才是执行的马谡,街亭是很难守得住的,司马懿有若干种办法攻下,诸葛亮的办法只是其中一种,如果司马懿的办法更好,要守住街亭，我要做什么？,假定街亭可能守不住,诸葛亮、马谡与守街亭,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,执行就是有水吃,HOW,怎么挑？,WHO,谁来挑？,WHEN,什么时候挑？,WHERE,在哪里挑？,WHOM,谁来检查？,WHAT,结果如何考核？,结果？,跟踪检查,越信任谁，就越检查谁！,执行力是,盯,出来的！,员工不做希望的、只做你检查的事,!,每日、每周、每月、每季、每年目标评估,两会制度：晨会夕会,3,每,3,对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果,5,定原则,：,定时、定点、定人、定量、定责,盯紧点,每天花,30,分钟检查部属工作；,每周召开检查例会；,成立检查小组和设计查检表；,布置工作安排检查人；,设置“红绿灯”协助检查；,重新检查发现的问题；,对检查的结果进行公布和考核。,业绩考核,标准：,精确的量词而不是形容词；,时间：,即时奖罚，决不过夜；,安排：,采取现金罚款制，不从工资里扣；,效果：,罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,五大基本步骤,设定目标,将战略规划按时间、责任人层层分解,变成具体目标,；,锁定责任,定位角色、明确责任、人人头上有指标；,商定计划,将每一个目标和指标转化成具体的行动方案,；,跟踪检查,每一项指标都要提前跟催与检查,；,业绩考核,严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。,