人才测评提升HR管理价值

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人才测评提升,HR,管理价值,更多课程,PPT,及视频访问：,人才测评不是“崭新的概念”,中国古代的人才测评,现代测评人才测评发展的四个历史阶段,引入阶段,多工具组合阶段,评价中心阶段,个性化阶段,对人才测评的认识误区,人才测评是心理测验吗？,人才测评是测评软件吗？,人才测评是算命吗？,人才测评无用论,人才测评复杂论,人才测评选人论,一、认识人才素质测评,1,、为,“,人才测评,”,正名,基于各种管理目标，,通过多种科学、客观的方法，,对人才的知识、能力、个性、兴趣、态度、动机等特定素质的测试与评价。,三,则,言,平,2,、人才素质测评的分类,按测评对象划分,以个人为中心的测评，以岗位为中心的测评,按实施者划分,他人测评与自我测评,按实施范围划分,个体测评与团体测评,按测评形式划分,笔试、面试、情境测试、工作样本、综合测试、计算机测试,按测评参照系划分,常模测评、标准测评,按测评目的划分,选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评,按测评内容划分,性格、气质、能力、兴趣、价值观、行为,3,、人才素质测评的主要方法,4,、人才素质测评的原理,素质的差异性,素质的稳定性,素质的间接测量性,人职匹配,人企匹配,人人匹配,匹配与互补,基层人员,岗位匹配,能干事,知识、能力,技能、经验,中层及核心人员,企业匹配,留得住,价值观,动机,高层人员,他人匹配与互补,合得来,个性,价值观,动机,经验阅历,5,、人才素质测评的流程,明确测评目的,寻找测评指标,选择测评方法,设计测评方案,控制测评过程,测试结果分析,测评结果反馈,6,、人才素质测评与,HR,管理的关系,为未来储备与培养人才,全面提升选拔准确率,客观的诊断培训需求,卓有成效的训练技术,显著地提升员工个体绩效水平,确保同岗不同酬的公平利器,解决劳资争端的合法途径,提高团队配置效率,提升人力资源管理水平,二、人才测评测什么？,洛杉矶时报,：中国空姐招聘变成选美大赛,南航的媒体总监罗曼说：“空中乘务员素质的高低，是很多中国乘客评价一个航空公司优劣的标准。”,多维人才标准,官方标准,社会标准,企业标准,岗位标准,个人标准,吴士宏：著名职业经理人，曾经担任,IBM,、微软等跨国企业的高层主管，,具有丰富的市场开拓经验，成功人士。,吴士宏：败走,TCL,的职业经理人，曾经闪电,空降到,TCL,担任集团副总裁，信息业务总经,理，由于难以适应新的企业文化和管理模式,成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。,社会标准替代企业标准,个人标准替代企业和岗位标准,影响人才标准的八大因素,人才供给情况,（多而择优、少而择平）,企业发展阶段,（初创、成长、成熟）,企业承受能力,（盈利能力）,企业发展需要,（核心竞争能力）,企业文化需要,（核心素质、行为规范）,工作任务需要,（做好工作的基本条件）,工作环境需要,（人际与流程环境）,岗位特殊需要,（服务对象、固有观念、特定策略）,做有文化的领导，做有文化的企业,阿里巴巴的企业文化,企业文化的构成,:,企业愿景：想成就什么？,实现什么？,核心价值观：原则是什么？,行为规范：如何成就？,文化表现：人物、故事,人才标准的定位与定义,定位指标,定义指标,两个步骤,两种方法,两条线,人才路线图,确定岗位的及格线,任职资格,基本具备完成任务所需要的条件,知识？,能力？（技能）,经验？,3,年以上,基于目标的行为分析模型,目标,职责,核心任务,流程,行为,高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标,核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）,对核心职责的具体任务分解,完成具体任务的关键阶段分解,完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为,培训主管的能力与知识要求,确定岗位优异线,胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效,优异者与绩效一般者存在的,深层次的素质差异。,这些差异能够被观察、被指,导、被衡量，用行为的方式,表现出来。,市场销售,核心,/,通用素质模型（,各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（,用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级,/,管理通用素质模型,用来区别不同级别优秀人员的成功要素,(,初级、中级、高管领导力,),领导力素质模型,用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（,用来区别具体岗位优秀人员的素质）,推荐文章,寻找企业成功基因,外购物流,生产管理,企业素质辞典,岗位胜任模型,财务系列人员胜任素质模型,安利才能要素（核心素质）,负责的行动,Accountable Actions,创新的精神,Bold Risk Taking,坦诚的沟通,Candid Communication,周详的决策,Disciplined Decision Making,团队的精神,Ensure Alignment,持续学习的态度,Foster Continuous Learning,有效的程序管理,Process Management,GE,公司管理者的胜任模型（领导力）,Energy,有充沛的精力,Energize,能够激励别人实现共同目标,Edge,有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理,Execute,能坚持不断地实施,Passion,有做事的激情,胜任素质与胜任素质模型,如何发现岗位胜任素质,找到,N,个同一岗位上优秀的员工,详尽地挖掘岗位优秀员工独有的特点,将您找到的所有特点进行分类归纳,找到优秀员工所独有的素质分类与指标,用员工能听懂的语言描述这些指标,分析体现每项素质的关键行为，并确定衡量标准,确定用人标准需要的指标,专业,/,管理知识,能力,/,技能,工作阅历,/,经验,能力,（人际类、事务类、目标类）,价值观,/,兴趣,个性,动机,（权利、亲和、风险、成就）,推荐文章：,识才七窍,选拔人才关注的七个方面,如何定义测试维度？,描述不同岗位对相同维度的要求,华为公司研发员工团队合作能力等级描述,0,在工作中单独作业，不与他人沟通。,1,愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。,2,愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。,3,主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。,XX,公司基层主管团队合作能力要项描述,要素,行为表现,关注目标,团队活动之前，关注团队的共同目标 。,主动组织,自发、主动地承担组织成员的责任 。,关注他人,能够根据目标，注意到每个团队成员的表现、感受。,强调分工,倡导根据成员的各自特点，倡导分别承担责任。,协调意见,能够发现争议双方的利益诉求，并积极的统一思想 。,商讨的态度,主动征求成员的意见，用商讨的态度解决问题，而不是用明显的优势达成统一 。,两种方式的比较,形式,特点,对评价的影响,对开发的影响,分级,描述,对表现特定素质的行为进行高度概括。,困难，难以量化，依赖主观判断。,缺乏目的性,要项,描述,对表现特定素质的行为进行要项分解。,简单，能够准确评价，依靠行为表现。,能够根据能力缺陷进行开发,典型行为描述式,较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；依据行为对绩效的价值功效将每种答案或行为都对应相应的分值。,典型行为描述,操作定义式,定义：具体地描述理想的行为表现,言语表达的操作定义,理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,两种定义方式的价值,工欲善其事，必先利其器,三、人才测评怎么测？,认识形形色色的测评方法,面试技术革命,行为面试,被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测,被试者在过去的经历中曾经发生的事情,情境面试,让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。,被试者在特定情况下会如何完成任务,行为面试题目结构,题干：,引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会,关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体,关注被试者如何做的？为什么会这么做？,举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？,举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？,追问,情境,(Situation),：了解事情发生的背景。,目标,(Target),：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。,行动,(Actions),：被试者针对上述情境所采取的行动。,结果,(Results),：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。,情境,(Situation),追问,这件事情在什么情况下发生的？,这件事情发生的背景是什么？,这件事情发生在什么时间？,这件事情发生的地点在哪里？,都有谁参与了这件事情？,目标,(Target),追问,你的角色和任务是什么？,为什么会让你做这件事情呢？,你在这件事情中发挥了哪些作用？,行动,(Actions),追问,你是如何完成任务的？,完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手的问题？,你是如何解决的？,你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？,结果,(Results),追问,通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？,如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做法？,做法,基于素质剖面的追问,测试指标：知人善任,题干：,以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？,关键行为,追问,得分,客观评价下属的特点,他的优点（不足）是什么？,将下属特点与岗位特点进行联系,你为什么会安排他做,XX,工作？,指导下属的工作过程,你为他提供了哪些支持？,从绩效角度帮助下属明确学习方向与重点,你对他的学习提出过那些建议？,考虑下属的职业发展,你对他以后的发展作过那些考虑？,情境面试,假设性问题,具体的身份或角色,面临的问题或状况,引发被试者的行为反应,举例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？,情境题目的追问,你为什么会这么做？,你这样做的原因是什么？,你是如何考虑的？,你这样做的道理是什么？,你这样做出于什么样的想法？,想法,基于胜任力的面试评价技巧,完整地了解每项胜任素质,深刻地掌握每项胜任素质的关键行为,完整地掌握题干与追问,对面试对象进行有效地引导,基于关键行为进行面试记录,判断面试对象的行为强度,对无法准确判断的行为要进行讨论,观察被试者的面部表情,表情,表现的信息,目光注视,友好、真诚、自信、果断,逃避目光接触,紧张、掩饰,微笑,满意、理解,轻咬嘴唇,紧张、焦虑、害怕,抬眉、睁大眼,怀疑、吃惊,咪眼睛、皱眉,不同意、反感、生气,解读被试者的肢体语言,动作,表现的信息,摇头,不赞同、不认可,打哈欠,厌倦,挠头,迷惑、不理解,踮脚,自负、不耐烦,双手抱胸,自我防卫,端坐,自信、果断,身体前倾,感兴趣、关注、注意,转笔,放松、自信,如何识别被试者撒谎,动作,表现的信息,动作僵硬,说话时基本上没有手和手臂的动作加以配合,不敢注视,刻意避免与你有目光接触,紧握双手,双手用力紧握在一起,表情复杂,脸部表情反应迟缓，面红耳赤、或者额头出汗,自相矛盾,语言和表情相互矛盾,身体晃动,面对提问时头部和身体会有微小的晃动,反应迟缓,会重复质问者的话作为答复,逐渐冷静,对转换话题后会感到无比轻松,无领导小组讨论,团体测评方式（每次可测试,5-7,人）,考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。,考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。,小组讨论题目类型,常见考察指标,参与主动性,口头表达能力,人际影响力,创新意识,分析能力,决策能力,计划能力,组织能力,协调能力,应变能力,逻辑推理,环境适应能力,沟通能力,自信心,情绪稳定性,性格的内外倾向性,团队领导能力,说服力,合作意识,成就动机,倾听能力,成熟度,讨论的测试过程,指导语（告知）,说明角色：角色与角色确认,说明任务：个人发言，集体讨论,时间要求：读题、答题、发言、讨论,说明规则：充分讨论后形成一致性意见,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：,1,、大家先用,5,分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。,2,、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用,2,分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。,3,、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为,30,分钟。,4,、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。,5,、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。,6,、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。,7,、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。,8,、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。,9,、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。,现在时间是： 点 分，现在计时开始。,个人发言,/,集体讨论,个人发言,求同显异，加快讨论进程,注意事项,集体讨论,测试主体（,80%,的内容将显现）,考官关注的重点,推荐代表汇报,存在的探讨,关注谁是真正的领导？,关注最后的集体意见？,考官的图式思维,关注补充意见,决策的原因,决策的方式,考官分工,主考：四件事,清晰地宣读指导语,合理地控制讨论时间,组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价,按照指导语的要求处理讨论过程中出现的,突发事件,考官：四件事,观察被试者的过程表现,记录被试者与测试维度相关的表现,对被试者的素质进行评价,讨论评价争议,考官观察要点,言：如何表达观点，如何说服别人,色：表情变化，情绪稳定性,行：解决问题，推动进程,果：所有展现实际的价值,考官记录,记录什么？有的放矢与无的放矢,过程记录法,分类记录法,评价标准建立,维度剖面,被试者可能表现的行为,识别并关注团队共同目标,在规定时间内形成集体制订绿宝公司的年度经营计划。,在规定时间内达成一致性意见。,主动承担责任，发挥带头作用。,主动承担记录、计时、引领讨论、归纳意见的责任。,强调内部有效分工,发现团队成员对各个问题比较好的意见，并建议分头制订方案。,关注团队成员的反应,邀请发言不主动的成员,主动征求别人的意见,协调内部不同意见,内部成员出现不同意见后，积极表明观点，并说服其中的一方。,评分方法,平均法,加权评分法（根据考官差异设定权重）,讨论评分法（定性,-,定量评分法）,标杆评分法（以某位考官的评分为准）,讨论评分法四项原则,先集体后个体评价,先定性后定量评价,先集体定性评价，找出素质标杆，对应每个维度的分值区间。,后个体定量评价，按照集体讨论的原则，确定被试者在每个维度的得分。,素质标杆,现场布置,强调考官的共同评价，评价标准统一被试者的行为得到多位考官的共同观察，便于形成最终统一的评价意见,观察者,（,Observer,）,观察者,（,Observer,）,观察者,（,Observer,）,绿宝公司是一家化工材料公司，由于经营不善公司面临业务转型；公司股东看好某环保原材料市场，因此公司耗资,200,万引进了技术与设备生产原材料（包括颗粒料、片材、板材）面向不同的目标市场出售；由于企业经营业绩不佳，董事会辞退了原总经理，此时您被任命出任该公司决策委员会委员，来运作该项目；以下内容是绿宝公司面临的一些情况，请根据这些内容完成两项任务：,1,、董事会提出公司必须在一年内扭转亏损局面，作为决策委员请您根据企业现在面临的问题，提出年度经营计划。,2,、请您与其他委员共同讨论这些问题，并共同制定年度计划报告，向董事会汇报。,通过相关媒体报道，中国出口欧盟的家电产品遭遇,“,绿色壁垒,”,，主要原因是包装材料为泡沫塑料，为此家电企业需要缴纳高昂的固体垃圾处理费，否则将不能进入欧盟市场。, 天津电视台推出,“,绿色家园,”,专题节目，希望与公司合作推出专门介绍环保产品与百姓生活的系列节目。来增强社会公众的环保意识。, 技术部门的对原有配方检测发现，该配方不能达到预期的产品质量，新的配方与工艺开发需要至少,80,万元，开发周期为,1,个月, 国家科技部推出了面向环保企业的,“,环保产品扶持基金,”,，如果申请成功的话，公司可以获得至少,300,万的无息贷款。该项业务代理公司对项目考察后保证,60,个工作日内可以申请成功，但需支付,15,万的服务费。, 目前公司在市场上出现竞争对手,绿野公司，它生产的产品非常畅销，但产品的监测报告显示，由于它的降解程度低，所以产品成本比我们的产品成本要低,10%,。, 由于前任的经营不善，有能力的员工感觉没有发展机会，技术经理、公关经理、市场经理均要辞职，并已经向人事部递交了辞职书。, 财务部门报告：由于公司经营业绩不佳，银行已经将公司的授信额度降为三级（最多只能贷款,100,万元）, 公司由于疏于管理，人心涣散，部门经理经常外出兼职，公司很难召集各种会议。, 公司的试验生产线建设需要,4,个月，耗资,350,万。建成后月产值为,25,万元。, 销售部向高清电器公司展示了试验产品，该公司同意在未来一个季度内尝试性采购价值,30,万元的产品。,设计无领导小组讨论的技巧,明确设计目的（选、育）,明确测试指标（内容与数量）,题型比较（针对人群）,搜集素材（工作分析或关键事件）,明确任务（个人任务与集体任务）,明确身份（情境与角色）,题目试测（相似人群）,评分表设计（专业与非专业）,其他测评方法,事实搜索,管理游戏,案例分析,模拟面谈,公文处理,测评技术选择,根据维度特点选择技术（方法）,各种技术的局限性,相同的维度要通过两种以上的技术验证,先简后繁,先低后高,先定性后定量,单个测,验表现,单个维,度表现,测试数据整合,考官水平,测试技术的局限性,题目信度与效度,测评数据分析与报告,被试者在每个测验中的表现及结果,被试者关键的维度表现,胜任特征定量评价,主要优缺点概括,依据目标进行建议,四、测评技术在,HRM,中的应用,内部供给：,企业内部符合未来岗位要求的人数,利用测评技术完成员工素质盘点，而不是主管的个人经验的主观臆断。,人员使用计划：人员调配,利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。,借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培训改善计划。,利用测评技术提升选拔效果,战略管理能力,知人善任,创新与变革,建立伙伴关系,授权与控制,沟通能力,团队组织能力,分析决策能力,半结构化面试,无领导小组讨论,公文筐测验,管理者职业能力测验,心理测验,人才素质测评与组织发展,员工绩效评价的难点,能力评价,绩效改善计划,改进内容,需要提升的素质,1,、行为改进,2,、能力经验,4,、需求引导,绩效评价结果,改进方法,责任人,时间计划,3,、思维扭转,重新定义价值：测评与薪酬管理,人才测评与员工关系管理,非战略性裁员,劳动争议,如何成就卓越的考官,知识要求,：,AC,技术知识,心理测量知识,HRM,知识,能力要求,：,细致入微的观察能力,高度概括行为的能力,准确的要点分类能力,清晰流畅的书面表达能力,职业道德：,高度责任感,实事求是的态度,洞悉本质的精神,团队合作的意愿,测评考官培训,岗位的职务说明书,测评维度的定义,测评题目,测评过程中典型行为的解释,测评过程中应注意其他事项（身体语言）,如何才能成功？,素质标准,测试维度,素质评价,测评技术,在实践中,探索,在过程中,总结,