企业人力资源管理知识规划讲义分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,教学试用，请勿拷贝,*,规 划,国家职业资格培训企业人力资源管理师（二级）讲义,1,二级,2007.5,2007.11,2008.5,2008,.11,国家标准,比重（）,规划,综合,20分,综合,20分,综合,14分,简答,10,20,招聘,综合,20分,综合,20分,综合,2,2分,综合,20分,15,培训,简答,10分,简答,10分,综合,1,4分,综合,20分,15,绩效,改错,5,/,简答,10,改错,5,/,简答,10,综合,2,4分,简答,12,15,薪酬,综合,20分,综合,20分,简答,12,简答,1,6,20,劳关,改错,5,/,简答,10,改错,5,/,简答,10,简答,14,综合,22分,15,2,四级,三级,二级,一级,组织信息采集与处理,工作岗位分析与设计,组织结构设计与变革,HR,战略规划,组织结构图的绘制,劳动定员管理,HR,规划的基本程序,集团组织结构设计,工作岗位调查,HR,管理制度规划,供给预测与需求预测,集团,HR,战略管理,员工与工时统计,HR,费用预算的审核与支出控制,劳动定额管理,HR,费用预算与核算,各级工作要求比较,3,分值与命题路线图（二级）,4,真题分布区域,第一节 企业组织结构设计与变革,改错题：,(2006,年,5,月,),简答题,: (2003,年,5,月,) (,旧教程,) (2006,年,5,月,)(,旧教程,),综合题：,(2008,年,5,月部分内容,),、,(2007,年,11,月,),第一单元 企业组织结构设计,简答题：,(2003,年,5,月,),、,(2006,年,5,月,),；,图表题：,(2005,年,5,月,),；,综合题：,(2007,年,5,月,),、,(2004,年,11,月,),第二单元 企业组织结构变革,综合题,: (2005,年,11,月,),第二节 企业人力资源规划的基本程序,简答题：,(2008,年,11,月,),综合题,: (2006,年,11,月,),第三节 企业人力资源的需求预测,(,出题的概率小）,第二单元 技术路线和方法,问答题,: (2005,年,5,月,),计算题,: (2003,年,5,月,),第三单元 总量预测,第四单元 结构预测,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,(,出题的概率较小）,第一单元 供给分析 图表分析题,: 2005,年,11,月,第二单元 供给与需求平衡 判断题,:(2006,年,11,月,),5,.,.,收集信息（战略决策、经营环境、内部环境）,需求分析,供给分析,需求预测,供给预测,供需综合平衡,（制定与实施 控制与评估）,狭义的人力资源规划,人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划,广义的人力资源规划,人员培训开发计划,员工薪酬激励计划,员工绩效管理计划,其他计划,6,人力资源管理与人力资源规划,人力资源规划（,Human Resource Planning,）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。,人力资源规划是企业发展战略的重要,组成部分,；,人力资源规划是企业人力资源管理的,基本依据,。,结合战略与环境,双赢之策略,平衡供给与需求,7,课程内容,1.1,企业组织机构设计与变革,1.2,企业人力资源规划的基本程序,1.3,企业人力资源的需求预测,1.4,企业人力资源供给预测与供求平衡,企业人力资源供给分析,企业人力资源供给与需求平衡,人力资源需求预测的基本程序,人力资源需求预测的技术路线和方法,企业人力资源的总量预测,企业人力资源的结构预测,规划内容,规划作用,规划环境,规划原则,规划程序,分类计划编制,知识要求,概念、原理、内容、作用等,能力要求,程序、步骤、路线、方法等,关键词,关键语,8,第一节 组织结构的设计与变革,第一单元 企业组织,结构设计,第二单元 企业组织,结构变革,9,第一单元 组织结构设计,通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，,都不足以弥补组织机能失灵的系统,。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。,戴明,组织结构,组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构设计,以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作,10,组织结构设计的基本理论,1,2,页,知识要求,组织设计理论的,内涵,环境、目标、沟通,技术、规模、权利,结构,组织设计理论,组,织,理,论,组织设计理论,组织结构设计,影响因素,对比分析,组织理论的发展,古典,行政组织,近代,行为科学,现代,权变管理,组织结构,组织设计理论的分类,静态,体制、机构、规章,动态,增加了人、结构设计,及相关问题（沟通、协调,信息、激励、绩效,配置与培训）,主导地位,核心内容,11,组织结构设计的基本理论,组织设计的基本,原则,任务与目标,专业分工与协作,有效管理幅宽,集权与分权相结合,稳定性与适应性,基本原则,出发点与归宿点,与结构的关系,-,目的与手段,注意横向协调,系统管理,委员会或会议,创造协调的环境,制约,职务的性质,人员的素质,机制健全,反比例关系,决定层次的,基本因素,集权,统一领导指挥,分权,迅速正确决策,受规模、技术、专业,管理能力等因素的影响,内外环境变化中的稳定,运行过程中变革的适应,2,4,页,12,组织结构基本类型,厂,长,作,业,组,长,员,工,员,工,员,工,作,业,组,长,作,业,组,长,总经理,职能部门,职能部门,作业组,作业组,职能组,职能组,事业组,事业组,事业组,作业组,总经理,项目,C,项目,B,项目,A,职能部门,3,职能部门,2,职能部门,1,厂,长,职能部门,作,业,组,长,员,工,员,工,员,工,作,业,组,长,作,业,组,长,职能部门,13,新型组织的结构模式,模式,多维立体组织结构,模拟分权组织结构,分公司与总公司,子公司与母公司,企业集团,矩阵组织与事业部式的有机结合,产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会,大型联合企业中相对独立的部门,拥有生产经营自主权,模拟性的盈亏责任,企业集团的职能机构,依托型组织职能机构,主体企业的职能机构兼任,独立型组织职能机构,独立的专门职能机构,智囊型及业务公司和专业中心,决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,非常机构,临时性工作机构（临时团队）,4-,6,-7,页,独立法人,14,第一单元 组织机构设计,能力要求,组织结构设计,程序,以工作任务为中心,直线制,直线职能制,矩阵制,以成果为中心,事业部制,模拟分权制,以关系为中心,将其他组织形式进行综合运用,8,9,页,分析影响因素选择最佳模式,根据所选模式划分独立部门,选择部门结构、设置组织机构,各部门结合起来形成特定组织结构,根据环境变化不断调整组织结构,企业环境,企业规模,战略目标,信息沟通,优劣势对比,15,第二单元 组织结构变革,知识要求,企业战略与组织结构的,关系,组织结构服从企业战略,（,功能,分工、协调与转化、融入、发挥、保障；,）,企业发展阶段的影响,增大数量,发展阶段的简单结构与形式,扩大地区,协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门,纵向整合,增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制,多种经营,进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构,9,10,页,16,第二单元 组织结构变革,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,说明书,体系图,流程图,环境引起变化,关键性职能,职能分类：成果性、支援性、附属性,时间、层面,能力、性质：,常规、重复,/,例外,配合、服务,10,12,页,能力要求,企业组织结构变革的,程序,组织结构诊断,组织诊断、实施变革、组织评价,17,能力要求,实施结构变革,变革的征兆,业绩下降,组织本身,士气低落,变革的方式,改良式,修修补补,爆破式,短期内、根本性,计划式,规划与分段,排除变革的阻力,员工参与,必要性和责任感,起用具有开拓精神的人才,前瞻性的培训计划,企业组织结构评价,考察变革的效果与问题,反馈信息、修正变革方案,12,13,页,18,能力要求,企业组织结构的,整合,企业结构整合的依据,新建企业的结构整合,现有企业的结构整合,企业结构整合的过程,总目标指导下的结构分化,职能分工的有效整合,按照规定的标准进行修整和确认,不协调的现象,部门间经常性的冲突,过多的委员会协调,高层经常做裁判,组织结构失去协调机能,整改,不严重则局部调整,严重时重新整分合,拟订目标阶段,规划阶段,互动阶段,控制阶段,13,14,页,19,能力要求,企业组织结构变革应用实例,任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在,科学性,、,可行性和实现性,的基础上对各种方案进行综合分析。,在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。,注意事项,组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿,。,先试点再推广,。,有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作,。,14-,19,-,20,-21,页,20,第二节 人力资源规划的基本程序,知识要求,企业人力资源规划的,内容,21-,22,-23,页,狭义的人力资源规划,人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划,广义的人力资源规划,人员培训开发计划,员工薪酬激励计划,员工绩效管理计划,其他计划,21,知识要求,企业人力资源规划的,作用,满足企业总体战略发展的要求,；,促进企业人力资源管理的开展,；,协调人力资源管理的各项计划,；,提高企业人力资源的利用效率,；,使组织和个人的发展目标相一致,。,23,24,页,起点和依据,防止流失、浪费,/,重置成本,双赢,22,知识要求,企业人力资源规划的环境,24-,25,-26,页,外部环境,经济（,经济形势、市场供求,）,人口、科技、文化、法律,内部环境,行业特征,、发展战略、企业文化,人力资源管理系统,制定企业人力资源规划的基本,原则,确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动性的原则,规模,数量,结构,质量,年龄,资源与,管理现状,23,能力要求,26,27,页,制定企业人力资源规划,基本,程序,（,核心,需求、供给、平衡,）,调查、收集和,整理,涉及决策,环境的信息,制定,供求协调,平衡的总计划和,各项业务,计划,考虑影响因素,以定量为主,与定性相结合,供求预测,根据企业的,实际情况确定,人员规划期限,人员规划,的评价与修正,规划的归宿,24,能力要求,企业各类人员计划编制,人员配置计划,人员需求计划,人员供给计划,人员培训计划,人力资源费用计划,人力资源政策调整计划,对风险进行评估并提出对策,工作岗位分析,企业发展战略,人员,配置,计划,人员,需求,计划,人员,培训,计划,人员,供给,计划,作出,风险评估,人员,政策调整,人员,费用,计划,28,29,页,25,第三节 企业人力资源的需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,第三单元 企业人力资源的总量预测,第四单元 企业人力资源的结构预测,26,第一单元,HR,需求预测的基本程序,知识要求,人力资源预测的,内涵,预测是对未来状况作出估计，,是计划的基础,。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。,需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源,规划的核心与前提,。,供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。,人员规划与人力资源预测的关系,需求是总数,净需求是需要从外部招聘的数量,数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。,29,30,页,原理：,根据过去预测未来,技术：,借鉴常规的经验研究方法,产品：,人力资源需求表,27,第一单元 需求预测的基本程序,知识要求,人力资源需求预测的,内容,企业人力资源需求预测,企业人力资源存量与增量预测,企业人力资源结构预测,企业特种人力资源预测,人力资源预测的,作用,满足组织发展的需求,对人力资源管理的贡献,实施人力资源管理的重要依据,引导职业生涯设计与发展,动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡,提高组织适应能力与竞争力,部门之间进行沟通的基础,30,31,页,依据企业发展规划对所需人力资源进行,质量与数量的分析和预测,针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断,28,知识要求,人力资源预测的局限性,环境的不确定性,企业内部的抵制,预测的代价高昂,知识水平的限制,影响人力资源需求预测的一般因素,32,33,页,顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利,利益分配,成本,收益,29,第一单元 需求预测的基本程序,能力要求,准备阶段,构建人力资源需求预测系统,预测环境与影响因素分析,岗位分类,资料采集与初步处理,33,36,页,HR,模型的综合评价与修正系统,总体战略,发展规划,核心竞争力,产品预测,企业文化,价值观念,企业总体经济发展结构性预测系统,各岗位各类人才,总量与结构比例,企业各类人才,拥有量与结构调查,企业人力资源总量与结构预测系统,HR,预测模型,SWOT,分析,五要素分析,图,1-10,技能型、技术型、管理型,资料查阅,-,实地调研,并购,-,剥离,30,SWOT,分析法与竞争五要素分析,优势,-,s,trength,威胁,-,t,hreat,机会,-,o,pportunity,劣势,-,w,eakness,着眼于,自身实力与竞争对手,的比较,着眼于,外部环境的变化及对,企业影响的可能性,竞争五要素分析法：,对新加入竞争者的分析,对竞争策略的分析,对自己产品替代品的分析,对顾客群的分析,对供应商的分析,科学、客观、准确的分析,-,Mack . Porte,34,页,31,能力要求,预测阶段,根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置,进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格,与部门管理者进行讨论确认,现实的需求,预测期内的退休人员与,可能流失,的人员数量统计,根据企业发展规划确定结构与人员的,未来需求,现实需求、未来流失及未来需求,的汇总,36,37,页,32,能力要求,编制人员需求计划,计算公式,计划期内员工,计划期内员工 报告期期末 计划期内自然,补充需求量,总需求量 员工总数 减员员工总数,核算方法,生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准,职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准,37,页,=,-,+,关键,-,计划期内员工的补充需求量（增加,+,流失）,33,第二单元 需求预测的技术路线和方法,知识要求,人力资源需求预测的,原理,惯性原理,模式：,A-,预测,A+,相关性原理,模式：在已知,B+,，,C+,的情况下，由,A=f,（,B,，,C,）预测,A+,相似形原理,模式：,A=,B,t,其中,是修正系数,A+,A-,38,页,34,第二单元 需求预测的技术路线和方法,能力要求,人力资源需求预测的,技术路线,图,1-11,对象指标与依据指标,对象指标,：总量或结构,依据指标,变量因素,38,39,页,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、,企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等,定性定量方法,对象依据指标,35,能力要求,40,41,页,经验预测法,自上而下,自下而上,上述方法结合使用,描述法,通过对未来某一,时期的有关因素的变化,进行描述和假设,提出未来的,HR,需求,预测规划,德尔菲法,提取专家的分析,评估，通过多次反复，,最终达成一致意见的,定性预测方法,人力资源需求预测的定性方法,不适用于长期预测,36,能力要求,生产模型,经济计量模型法,回归分析法,趋势外推法,人员比率法,转换比例法,人力资源需求预测,的定量方法,计算机模拟法,定员定额分析法,马尔可夫分析法,灰色预测模型,41-,42,-47,页,适用于短期需求预测,假定劳动生产率不变,历史关键业务指标比例,假定配置合理,时间序列法,原理,-,趋势连续性,变量间因果关系,已知与未知,或非确定信息,需求与影响数学模型,产出水平与资本总额,道格拉斯生产函数,动作,/,时间的研究,定额、定员、设备、比例,转移概率矩阵,37,注意事项,转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，,都适合预测有共同特征的员工的需求,。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。,定性方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。,仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场,对员工能力的影响；,数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；,未来财务资源将制约员工数量与质量,47,页,38,第三单元 企业人力资源的总量预测,知识要求,47,48,页,共有,企业战略、组织结构、,销售收入、产值产量、总资产、,总成本、追加投资、人工成本、,能源消耗、出勤率、,影响专门技能人员：,劳动生产率、废品率、定额工时、,影响专业技术人员：,新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让,影响管理人员：,管理幅度、信息化程度、决策速度,39,第三单元 企业人力资源的总量预测,能力要求,企业人员,总量,预测,趋势外推法,根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即,从过去引申到未来,，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）,回归分析法,依旧事物发展变化的,因果关系来预测,事物未来的发展趋势。（自变量,销售收入、总资产、设备数量；因变量,员工总数）,灰色预测理论,经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的,灰色过程进行预测,的模型。,生产模型法,根据企业未来的,产出水平和资本总额,来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,48,52,页,40,第三单元 企业人力资源的总量预测,能力要求,企业,专门技能人员,总量预测,定员定额法,定性分析、,劳动生产率定员,回归分析法,产量产值、各类人数,企业,专业技术人员,总量预测,回归分析法,销售收入、科技支出、设备数量,企业,经营管理人员,总量预测,回归分析法,员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数,52,58,页,41,第四单元 企业人力资源的结构预测,能力要求,企业,专门技能人员,结构预测,回归分析法,各类工种,企业,经营管理人员,结构预测,回归分析法,组织结构,人员数量,生产技术,分类结构,文化水平,学历结构,生活水平,年龄结构,地区、行业、企业发展阶段等,58,62,页,42,第四节 人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析,第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,43,第一单元 企业人力资源供给分析,知识要求,内部供给预测,自然流失,伤、残、退、亡,内部流动,升、降、平调,跳槽,辞职、解聘,外部供给预测,影响,地域性、人口政策,与现状、劳动力市场、就业,意识、心理偏好；,渠道,应届毕业生、复转,军人、失业与流动人员,在职人员,62,64,页,44,第一单元 企业人力资源供给分析,能力要求,企业人员供给预测的,步骤,内部供给预测的,方法,人才信息库,管理人员接替模型,马尔可夫模型,64,69,页,现有人力资源分析,员工调整的历史数据与比例,了解将来可能出现的调整,上述信息汇得出供给量预测,分析外部供给因素并得出供给预测,汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测,技能清单,管理才能清单,45,企业内部,管理人员接替模型,基础公式：,P37,计划期内员工补充需求量（补充,=,增补）,=,计划期内员工总需求量,-,报告期期末员工总数,+,计划期内自然减员员工总数,即：增加量,=,需求量,-,已有量,+,减少量,46,企业内部,管理人员接替模型,岗位层级,最高,最低,2+3,4,12,3,60,27,36,9,90,36,（,23,）,（,9,）,5,（,31,）,A,现有人员,B,可提升人员,A,B,将提升到本层次,将提升到上一层次,退休,+,辞职,（提升受阻）,65,66,页,外部,招聘,47,接替模型,计算原理,1,、程序,：按照,P66,表,1-25,已知：,（,3,）（,4,）（,5,）（,10,）,求：（,8,）（,6,）（,7,）,解：（,1,）（,2,）（,9,）（,8,）（,6,）（,7,）,2,、公式,：,P37,、,P66,表下公式（其它待列）,3,、更正,：,P66,资料中,“,一律,”,加注,“,原则上,”,（即：内部无法满足需要时，可从外部招聘）,48,8,2,2,（,0,）,（,15,）,1,8,（,3,）,1,2,1,（）,0,5,主管,一般,高层,中层,8,16,29,118,23,4,8,2005,年,2006,年,2007,年,1,2,1,2,（）,（）,10,5,15,15,2,9,1,1,2,2,14,16,（,8,）,（,23,）,（,4,）,（,15,）,（,28,）,（,8,）,20,20,10,7,24,20,8,19,28,47,15,135,9,4,20,30,55,4,135,7,5,4,1,2,5,135= 135,（,5,10,5,）,20,118= 135,（,7,14,16,）,20,47= 55,（,2,2,9,）,5,29= 47,（,5,15,15,）,7+10,49,管理人员接替模型,(,公式,),1.【,表,1-25,（,1,）（,2,）,】,本年末人数,(,例：,2005,年末或,2006,年初,）,本年初（,上年末,）现有人数本年新增人数本年减少人数,其中,:(1),本年新增人数,=,外部招聘人数内部提升进入本层次人数,(2),本年减少人数,=,提升到上一层人数退休人数辞职人数,2.,【,表,1-25,（,10,）,】,上年某层提升受阻人数本年相应,“,可提升的人数,”,(,后备人才数,),3.,【,表,1-25,（,8,）,】,内部提升到上层人数 本层,“,可提升的人数,”,本层提升受阻人数,4.,【,表,1-25,（,6,）,】,增补计划人数（,2007,年,） 本年定员标准数上年末人数本年减少人数,50,本年现有人数,上年现有人数（提升到上一层人数退休人数辞职人数）外部招聘人数提升进入本层次人数,(,表第一列,),一般管理人员本年现有人数,135,（,5,10,5,）,20,135,人,直接主管人员本年现有人数,55,（,2,2,9,）,5,47,人,中层主管人员本年现有人数,20,（,1,1,1,）,2,19,人,高层主管人员本年现有人数,6,（,1,2,）,1,4,人,年末人数,本年现有人数本年新增人数本年减少人数,(,表第二列,),一般管理人员年末人数,135,20,( 7,14,16 ),118,人,直接主管人员年末人数,47,( 10,7 ),( 5,15,15 ),29,人,中层主管人员年末人数,19+5,( 4,2,2 ),16,人,高层主管人员年末人数,4,4,( 1,2 ),5,人,51,增补计划,定员标准人数上年末人数减少（流出）人数,(,表第六列,),一般管理人员年末人数,130,118,( 2,2)+8,24,人,直接主管人员年末人数,35,29,1+8,15,人,中层主管人员年末人数,20,16,( 1,2 )+1,8,人,高层主管人员年末人数,6,5,1,人,合计,191,168,（,4,4,）,+17,48,52,2007,年增补计划人数,管 理 层 级,内部,提升,外 部 招 聘,小计,高层管理,1,0651(,内部提升,),1,中层管理,8,020168(,内部提升,)+121）,8,直接主管,8,7=35-29-8(,内部提升,)+(8+1）,15,一般管理,241301188(22),24,合 计,17,31,48,53,马尔科夫模型,基本表达式：,N =,N,( t - 1 ),P + R,i (t),k,j =1,j,ji,i (t),i, j = 1, 2, 3, , k ; t = 1, 2, 3, , n,k,为职位类数；,N,i (t),为时刻,t,时,类人员数,；,P,ji,是指从,j,类向,类转移的,转移率,；,R,i (t),为在时间,(t-1,t ),内,类所,补充的人员数,。,某类人员转移率,(P),=,转移出本类人员的数量,本类人员原有数量,某类人员转移率有时也通过列表直接给出,54,N =,t=1,t=0,250,200,160,100,0.7,0.15,0,0,*,0.2,0.8,0.15,0.05,0,0,0.75,0.15,0,0,0.05,0.7,+,100,P,R=100,解：当,t=0,时，,t=1,行内为,305,（,2500.7,）（,2000.15,）（,1600,）（,1000,）,100,339,（,2500.2,）（,2000.8,）（,1600.15,）（,1000.05,）,100,235,（,2500,）（,2000,）（,1600.75,）（,1000.15,）,100,178,（,2500,）（,2000,）（,1600.05,）（,1000.7,）,100,【,见表,1-27】,=,305,339,235,178,t=1,N = N ( t - 1 ),P + R,55,.,N =,t=2,t=1,305,339,235,178,0.7,0.15,0,0,*,0.2,0.8,0.15,0.05,0,0,0.75,0.15,0,0,0.05,0.7,+,100,P,R=100,解：当,t=1,时，,t=2,行内为,364,（,305 0.7,）（,339 0.15,）（,235 0,）（,178 0,）,100,476,（,305 0.2,）（,339 0.8,）（,235 0.15,）（,178 0.05,）,100,303,（,305 0,）（,339 0,）（,235 0.75,）（,178 0.15,）,100,236,（,305 0,）（,339 0,）（,235 0.05,）（,178 0.7,）,100,=,364,476,303,236,t=2,56,马尔可夫模型,( P68,表,1,27 ),t=1,行内,305,（,2500.7,）（,2000.15,）（,1600,）（,1000,）,100,339,（,2500.2,）（,2000.8,）（,1600.15,）（,1000.05,）,100,235,（,2500,）（,2000,）（,1600.75,）（,1000.15,）,100,178,（,2500,）（,2000,）（,1600.05,）（,1000.7,）,100,t=2,行内,364,（,305 0.7,）（,339 0.15,）（,235 0,）（,178 0,）,100,476,（,305 0.2,）（,339 0.8,）（,235 0.15,）（,178 0.05,）,100,303,（,305 0,）（,339 0,）（,235 0.75,）（,178 0.15,）,100,236,（,305 0,）（,339 0,）（,235 0.05,）（,178 0.7,）,100,57,马尔科夫模型,职务,名称,2006,年,初期人数,2007,年,1,月人员,转移概率,/,人数,区域,经理,分公司,经理,经营部,经理,业务,主管,业务员,离职,区域经理,4,0.75,/,3,0.25,/,1,分公司经理,20,0.05,/,1,0.75,/,15,0.05,/,1,0.15,/,3,经营部经理,96,0.042,/,4,0.9,/,86,0.058,/,6,业务主管,264,0.027,/,7,0.73,/,193,0.243,/,64,业务员,1258,0.028,/,35,0.81,/,1019,0.162,/,204,预计内部供给,4,19,94,228,1019,-,预计外部供给,0,1,2,36,239,-,P66,69,页,58,第二单元 人力资源供给与需求平衡,能力要求,企业人力资源,供求平衡的,类型,供求平衡,供小于求,供大于求,人浮于事、内耗严重、效率下降,设备闲置、固定资产利用率低,永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件,富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工,平衡是相对的,不平衡是绝对的,69,71,页,59,历年真题,（三）综合题,（,2007,年,5,月）,2,某汽车集团是一个有,20,年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。,集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。,（,1,）该集团适合采用哪种组织结构模式,解 析：,该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。（,2,分）,集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成,4,个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（,2,分）,该集团的组织结构如下图所示：,层次清晰，上下关系明确，结构完整，各,2,分，共,6,分，画到分厂一级即可。,？请设计其组织结构图，并说明理由,。（,10,分）,60,61,（,2,）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（,10,分）,解 析：,发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。（,2,分）,发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为,3,个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有,“,模拟性,”,的盈亏责任，实现,“,模拟,”,的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（,2,分）,发动机厂的组织结构如下图所示：,组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各,2,分，共,6,分。,62,63,（,2007,年,11,月）,3,某公司的组织结构，总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等,3,个部门的生产工作；下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员浮于事，工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。,在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采用事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。,请根据案例回答以下问题：,（,1,）该公司现有组织结构存在哪些问题？（,6,分）,（,2,）该公司的组织结构应如何进行调整？并设计出新的组织结构图。（,8,分）,（,3,）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（,6,分）,64,解 析：,（,1,）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。,65,（,2,）该公司现行的组织结构图如下图所示：,66,（,3,）促进变革顺利实施的措施有：,让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。,大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。,大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,67,2008.5,综合题,3,、,W,公司是一家民营房地产企业，,19936,年总经理贾先生创建,W,公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事,4,部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。,由于近几年房地产行业发展迅速，,W,公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的,4,个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等,9,个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有,500,多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，,W,公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。,目前，,W,公司手中仍然有约,120,万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是,“,无米下锅,”,，而他现在愁的是,“,怎么下锅,”,，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。,68,请您根据本案例，回答以下问题：,（,1,）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（,10,分）,（,2,）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（,10,分）,3.,评分标准：,（,1,）该公司主要存在的问题：,公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都,“,矛盾上交,”,，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（,2,分）,公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行； （,2,分）,公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； （,2,分）,导致公司出现,“,有米无法下锅,”,困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； （,2,分）,缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。,（,2,分）,70,（,2,）具体的对策：,对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 （,2,分）,建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 （,2,分）,在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 （,2,分）,设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （,2,分）,在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。,71,本章重点：,大题：,1,、管理接替模型,2,、组织设计与变革,3,、马尔可夫模型,中题：,1,、供求平衡,2,、规划步骤,72,预祝大家成功,73,