中捷控股集团母子管控管控体系培训_68PPT

单击此处编辑母版标题样式,*,68,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司,二零零六年六月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,中捷控股集团,母子管控管控体系培训,(经营计划线、人力资源管理线),目 录,管控体系概况,经营计划管控体系,人力资源管控体系,集团现有子公司选择不同的管控模式,集团总部的角色,财务型,BU,BU,BU,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划,审查和审批主要项目，分配资金,确定财务目标，考核财务和经营业绩,负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升,操作型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定,推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,审查战略规划,提供每项业务所需资金,提供每项业务所需总资金,监控整体财务业绩,参与子公司总经理的招聘,中捷缝纫机股份,中捷厨卫股份,环洲钢业,房地产公司,广告公司,园林绿化公司,汽摩配件,模式选择,中捷集团管控体系方案设计框架,财务型管控,战略型管控,操作性管控,第一层：,中捷控股集团,工业城、森鼎园林,星海广告、博胜机械,中捷股份,中捷厨卫,环洲钢业,第二层：,中捷集团控股子公司,中捷股份,江苏中屹公司,中捷厨卫,德丽宝公司,佛山子公司,环洲钢业,生铁公司,战略型管控子公司的管控要点：,六大职能管控线+,信息管控线,母子公司管控的核心,经营计划管控体系,投资管控体系,财务管控体系,审计管控体系,人力资源管控体系,品牌管控体系,注：,二级公司对三级公司的管控可以集团公司的管控为参照,适用于集团公司控股企业,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,信息管控线,财务型管控子公司的管控体系主要包括:,三大职能管控线+,信息管控线,母子公司管控的核心,经营计划管控体系,财务审计管控体系,人力资源管控体系,战略审核,风险控制,职能支持,信息管控线,目 录,管控体系概况,经营计划管控体系,人力资源管控体系,经营计划管控体系核心权限界面划分,中捷控股集团总部,审批子公司年度经营计划,负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控,与子公司总经理签订年度目标经营责任合同,定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析,负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。,子公司,在母公司指导下，制定年度经营计划，经母公司审批后实施,签定子公司总经理年度目标经营责任合同,定期向母公司述职,负责年度整体计划的细化分解，定期开展偏差分析，提出改进措施并实施,归口部门：战略投资管理中心,归口部门：财务部,计划管控制度:,中捷集团经营计划管理制度,中捷集团经营统计分析管理办法,中捷集团经营责任书管理办法,经营计划管控体系的主要制度包括以下一些,经营计划管理制度导读,核心目的:,通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保企业运营的一致性,涉及的母公司部门:,战略投资管理中心,涉及的子公司部门:,财务部（目前子公司没有对口的部门，建议由财务部承担这项职能）,主要内容:,主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析,制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,经营计划的类别,集团公司,集团职能部门,子公司,子公司职能部门,年度计划,季度计划,月度计划,从层次上,从时间上,经营计划的组织体系,集团总裁,财务副总裁,行政副总裁,审计中心,总裁办,品牌中心,人力资源中心,财务中心,战略投资管理中心,子公司总经理,集团总裁,财务副总裁,行政副总裁,审计中心,总裁办,品牌中心,人力资源中心,财务中心,战略投资管理中心,年度、季度经营计划会组成人员,月度经营计划会组成人员,集团公司年度经营计划编制流程,汇总平衡,子公司计划管理部门,各部门,战略投资管理中心,召开计划启动会下达计划目标,经营计划建议,编制总计划,N,N,执行,Y,审核,Y,N,子公司总经理,下达计划目标,：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行,审核,审批,Y,Y,N,N,组织,分解计划,审核,编制计划,N,Y,备案,Y,总裁,董事会,审核,审批,季度和月度经营计划的编制,集团公司季度经营计划,职能中心及子公司季度经营计划,集团公司月度经营计划,职能中心及子公司月度经营计划,战略投资管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。,集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。,战略投资管理中心根据集团公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。,集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。,集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。,子公司、各职能中心月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论,经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示 ，制度中对计划指标的相关规定,公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。,调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。,指标的分解,指标的管理部门,指标的调整,指标调整申请时间,公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由战略投资管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。,确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。,经营计划的监控和偏差分析,集团公司的经营计划监控由战略投资管理中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。,子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。,集团公司,子公司,集团公司经营分析报告模版,子公司月度经营统计分析报表,中捷控股集团经营统计分析管理办法,层面,任务,模版及制度,要求,经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。,作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善,针对各种偏差采取的相应措施,上限,自控标准,下限,自控标准,偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改,偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改,偏离战略目标较轻的，限期整改,注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。,经营计划管控的主要会议,1月下旬召开集团公司年度业绩考核会,4月中旬集团公司季度业绩监控/考核会,1月,4月,7月,10月,1季度末，季度经营计划会,12月中旬召开年度经营计划与财务预算质询会,12月,2月,3月,5月,6月,8月,9月,11月,7月中旬集团公司季度业绩监控/考核会,10月中旬集团公司季度业绩监控/考核会,2季度末，季度经营计划会,3季度末，季度经营计划会,注：,每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；,不定期召开专题会议；,会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。,计划管控制度:,中捷集团经营计划管理制度,中捷集团经营统计分析管理办法,中捷集团经营责任书管理办法,经营统计分析管理办法导读,核心目的:,进一步规范集团公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平,涉及的母公司部门:,战略投资管理中心,涉及的子公司部门:,经营计划管理部门（财务部）,主要内容:,主要涉及到,统计报表的管理与分工；,统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,子公司月度经营统计分析报表的格式,一、经营指标完成情况,1、经营指标完成进度,2、与往年相比指标的变化情况,二、偏差指标说明,1、非正常指标,2、其他需要进一步说明的指标,3、指标差异的原因分析,三、本月经营及管理情况概述,1、产品与服务市场分析,2、经营中面临的问题和困难,3、企业内部管理动态（大事记）,四、下月经营管理工作计划,1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）,2、完成计划的相应措施或方法,3、希望集团公司及职能中心提供哪些方面的支持与服务,五、其他需要说明的事项,经营统计分析的重点,计划管控制度:,中捷集团经营计划管理制度,中捷集团经营统计分析管理办法,中捷集团经营责任书管理办法,经营责任书管理办法导读,核心目的:,为保证战略及经营计划的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性,涉及的母公司部门:,战略投资管理中心、财务中心,涉及的子公司部门:,经营计划管理部门（财务部）,主要内容:,主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计,在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：,财务类,企业是否为股东创造价值,?,客户类,从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？,内部运营类, 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？,成长类,公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？,既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标,客户类,客户如何看待公司,内部运营类,在哪些内部运营管理方面必须改进,财务类,是否为股东创造价值,成长类,能否持续为客户创造价值和提高员工的技能,远景目标和战略,经营责任书签订流程,战略投资管理中心,集团财务中心,子公司总经理,绩效指标,权重,经营责任书初步样板,经营责任书样板,责任书初稿,签订责任书,经营预算,反馈意见,反馈意见,签订责任书,协商签署,经营责任书,确定关键业绩指,标的目标值,制定经营,责任书样板,集团公司总裁,审核,十二月上旬,一月份,经营责任书 中的关键业绩指标,关键业绩指标,权重,单位,年度目标,财务类,A,%,%,客户类,A,%,B,%,%,营运类,A,%,B,%,%,学习成长类,A,%,B,%,经营责任书执行跟踪表,关键业绩,指标,权重,单位,目标,实际,期末,得分,一季度,二季度,三季度,四季度,一季度,二季度,三季度,四季度,财务类,%,%,%,客户类,%,%,%,营运类,%,%,%,学习成长类,%,%,%,总 分（加权平均）,阶段业绩汇报的详细规定见中捷控股集团公司述职报告制度。,权限表,目 录,管控体系概况,经营计划管控体系,人力资源管控体系,人力资源管控体系核心权限界面划分,集团总部,负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施,负责审批子公司总助以上人员的任命、考核以及薪酬管理,负责组织外派人员的考核,负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划,负责面向集团总部及子公司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导,子公司,在集团公司总体人力资源战略框架下，,负责子公司日常人力资源管理工作,协助母公司对高层干部进行考察、评估,负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理,人力资源管控体系归口部门：人力资源中心,人力资源管控体系的制度安排战略型管控,中捷集团高级管理人员任免制度,中捷集团薪酬考核管理权限划分说明,中捷集团绩效管理制度,中捷集团薪酬管理制度,中捷集团述职报告制度,中捷集团外派董事管理制度,中捷集团培训管理制度,中捷集团内部讲师管理办法,中捷集团人才培养与人才梯队建设管理办法,中捷集团招聘管理制度,中捷集团子公司总经理工作细则指引,中捷集团高级人才学院管理办法,中捷集团财务中心人事管理办法,适用于战略型管控模式,注：重点介绍红色字体的制度,人力资源管控体系的制度安排财务型管控,中捷集团外派董事管理制度,中捷集团薪酬考核管理权限划分说明,中捷集团高级管理人员任免制度,中捷集团述职报告制度,中捷集团财务中心人事管理办法,中捷集团子公司总经理工作细则指引,适用于财务型管控模式,高级管理人员任免制度导读,核心目的:,为了规范对高级管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益,涉及的母公司部门（岗位）:,总裁、副总裁、财务负责人,涉及的子公司部门（岗位）:,总经理、副总经理、财务负责人,主要内容:,主要涉及到高级管理人员的任用、任期、离任等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,集团公司及子公司高级管理人员的任用,营销部门,总经理,生产部门,质量控制中心,财务部门,行政部门,财务副总裁,行政副总裁,审计中心,总裁办,品牌中心,人力资源中心,财务中心,战略投资管理中心,集团董事长,集团总裁,副总经理,董事会秘书,董事会,董事会秘书由董事长提名，董事会聘任,集团公司,集团公司总裁由董事长提名，董事会聘任,集团公司副总裁和财务负责人由集团公司总裁提名，董事会聘任,子公司总经理由集团公司总裁提名，董事会聘任,子公司副总经理由子公司总经理提名，集团公司总裁聘任，报董事会备案,子公司财务负责人由集团公司财务负责人提名，子公司总经理审核，集团公司总裁聘任，报董事会备案,注：子公司治理结构健全则参照集团公司的任用程序,薪酬考核管理权限划分说明导读,核心目的:,为了规范集团公司薪酬考核管理工作，结合集团公司总部对子公司管控模式的不同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作,涉及的母公司部门（岗位）:,人力资源管理中心,涉及的子公司部门（岗位）:,人力资源管理部门,主要内容:,主要涉及对战略型管控和财务型管控子公司在考核和薪酬管理上不同权限的安排等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,集团公司与子公司在考核及薪酬管理上的具体安排,战略型管控,财务型管控,考核管理,薪酬管理,集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利,1.,监督,各子公司制订绩效管理制度的权利。,2.,监督,各子公司绩效考核过程的权利。,3. 子公司,部门经理以上岗位,考核指标的备案权。,集团公司总部人力资源部考核管理工作权利,1.,抽查,财务型管控子公司制订绩效管理制度的权利。,2.,抽查,财务型管控子公司绩效考核过程的权利。,3. 财务型管控子公司,关键岗位,（部门经理以上级）考核指标的备案权。,集团公司总部人力资源部薪酬管理工作权利,1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。,2. 对子公司部门经理层岗位人事档案备案的权利。,3. 对子公司制定,薪酬制度及薪酬标准的审核权。,4.,监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利,。,集团公司总部人力资源部薪酬管理工作权利,1.对财务型管控子公司部门经理以上及其它核心岗位人事档案备案的权利。,2.对于财务型管控子公司,薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利,绩效管理制度导读,核心目的:,通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效,涉及的母公司部门（岗位）:,薪酬与绩效管理小组、人力资源管理中心以及其他部门和岗位,涉及的子公司部门（岗位）:,人力资源管理部门、其他部门和岗位,主要内容:,主要涉及集团公司及战略型管控子公司在绩效管理中关于考核组织、考核方法、考核实施等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,集团公司考核的组织管理,财务副总裁,行政副总裁,审计中心,总裁办,品牌中心,人力资源中心,财务中心,战略投资管理中心,集团董事长,集团总裁,董事会秘书,集团公司总裁的考核参见中捷控股集团公司经营责任书管理办法。,董事会负责制订集团公司副总裁、董事会秘书的考核管理办法；,审批集团公司副总裁、董事会秘书的年度考核结果。,薪酬与绩效管理小组由总裁、副总裁及各职能部门中心总经理组成；,负责审核集团公司职能中心总经理、,子公司副总经理、部门经理,的考核方案及考核结果；,是员工考核申诉的最终处理机构。,董事会,薪酬与绩效管理小组,人力资源中心,详见制度,子公司考核的组织管理,子公司总经理的考核参见中捷控股集团公司经营责任书管理办法。,营销部门,总经理,生产部门,质量控制中心,财务部门,行政部门,副总经理,作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：,制定子公司副总经理及以下员工考核管理办法，报集团公司人力资源中心审核备案；,对各项考核工作进行培训与指导；,对考核过程进行监督与检查；,对考核工作情况进行通报；,对考核中不规范行为进行纠正与处罚；,协调、处理本单位考核申诉的具体工作；,统计汇总本子公司所有人员考核评分结果；,分别为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。,子公司人力资源管理部门职责,绩效指标设立的要求,民主性,所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。,一致性,各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；,挑战性,目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；,重要性,指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；,可控性,指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；,绩效合同的模版,指标类别,关键绩效指标,权重,（合计100%）,实绩,绩效评分等级,绩效积分,（权重评分等级）,结果说明,1,2,3,4,5,关键绩效指标,评分要素,实绩与绩效评分的对应关系,1 分：,2 分：,3 分：,4 分：,5 分：,1 分：,2 分：,3 分：,4 分：,5 分：,附：绩效目标衡量标准,考核结果的应用,培训,职称聘任,职务升降,工资等级升降,奖金分配,薪酬管理制度导读,核心目的:,薪酬作为分配价值形式之一，通过薪酬制度的设立，保证企业在价值分配的过程中遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则,使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,涉及的母公司部门（岗位）:,薪酬与绩效管理小组、人力资源管理中心以及其他部门和岗位,涉及的子公司部门（岗位）:,人力资源管理部门、其他部门和岗位,主要内容:,主要涉及集团公司及战略型管控子公司在薪酬管理中关于薪酬组织、薪酬体系、薪酬结构、工资调整等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,集团公司对子公司薪酬制度及薪酬标准有审核权,子公司人力资源管理部门负责编制本单位每月薪酬发放方案，报本单位总经理审核，再汇总到集团公司人力资源中心，由总裁审批通过后送达财务部门执行。,对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。,监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。,集团公司人力资源中心,子公司人力资源管理部门,薪酬体系包括五种不同的类型，适用于不同的岗位,提成工资制,年薪制,结构工资制,计时/计件工资制,固定工资制,1,2,3,4,5,与年度经营额有关,对于高层管理人员采用年薪制。其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。适用于集团公司总裁、子公司总经理。,与销售业绩相关,对于各子公司直接从事销售、营销的人员或团队实行销售提成工资制。,与日常管理、科研开发、服务支持、生产操作等工作相关,对于中基层管理人员、职能人员、科研人员、营销辅助人员、生产管理人员、生产技术人员、后勤管理人员以及工作难以量化的生产操作工人采用结构工资,与完成工作量直接相关,对于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采用计时/计件工资制,对于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采用固定工资制，包括司机、门卫、卫生工、勤杂工，其特征是每月支付固定工资,薪酬结构主要包括三个部分,岗位工资,，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。,绩效工资,，与工作业绩直接挂钩。,奖金,，超出年度经营目标而给予的奖励。,工资调整,个别调整,整体调整,个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整；工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整。,整体调整是调整所有人员的工资，根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。调整周期与调整幅度由董事会根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上；工资增长率应低于公司劳动生产率的增长。,述职报告制度导读,核心目的:,为贯彻公司经营发展战略，确保公司内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证公司经营计划的实现,涉及的母公司部门（岗位）:,董事会、总裁以及其他高层管理岗位,涉及的子公司部门（岗位）:,总经理及其他高层管理岗位,主要内容:,主要涉及集团公司各种层面述职会议参与人员、述职审议的程序等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,集团公司董事会审议的述职会议,述职人,述职对象,责任人,周期,集团公司总裁,集团公司董事会,董事长,季度,集团公司副总裁,集团公司董事会、总裁,董事长,季度,集团公司财务负责人,集团公司董事会、总裁,董事长,季度,集团公司董事会秘书,集团公司董事会,董事长,季度,述职审议的程序：,董事长宣布述职会议的目的和会议原则；,述职人述职；,述职对象评议与讨论；,述职人进一步陈述意见；,形成评议意见。,战略型管控子公司高层的述职会议,述职人,述职对象,责任人,周期,中捷缝纫机股份公司总经理,股份公司董事会,股份公司董事长,季度,中捷缝纫机股份公司副总经理,股份公司董事会、股份公司总经理,股份公司董事长,季度,中捷缝纫机股份公司财务负责人,股份公司董事会、股份公司总经理,股份公司董事长,季度,中捷缝纫机股份公司董事会秘书,股份公司董事会,股份公司董事长,季度,述职人,述职对象,责任人,周期,其他战略型管控子公司总经理,集团公司总裁办公会,集团公司总裁,季度,其他战略型管控子公司副总经理,集团公司总裁办公会、子公司总经理,集团公司总裁,季度,其他战略型管控子公司财务负责人,集团公司总裁办公会、财务负责人、子公司总经理,集团公司财务负责人,季度,财务型管控子公司高层的述职会议,述职人,述职对象,责任人,周期,财务型管控子公司总经理,集团公司总裁办公会,集团公司总裁,半年,财务型管控子公司副总经理,集团公司总裁办公会、子公司总经理,集团公司总裁,半年,财务型管控子公司财务负责人,集团公司总裁办公会、财务负责人、子公司总经理,集团公司财务负责人,半年,外派董事管理制度导读,核心目的:,为规范和完善集团公司对所投资公司董事的管理行为，确保集团公司对子公司管理意图的实现,涉及的母公司部门（岗位）:,集团公司董事会,涉及的子公司部门（岗位）:,董事,主要内容:,主要涉及外派董事的职责、权利和义务；聘任和授权；工作方式、内容和报告；考核与薪酬；解聘、辞职与离任等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作,外派董事在出席所投资公司董事会之前，要做好充分的准备工作，包括：,（1）主动向所投资公司其他董事、经营层和相关部门了解和获取董事会议题的相关信息；,（2）对董事会拟审议的议题，外派董事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通的基础上提出初步的决策议案；,（3）外派董事根据所获得的信息以及初步决策议案填写所投资公司决策议案审核表，并及时地转交给集团总部相关职能部门；,（4）外派董事应该大力配合集团总部职能部门和相关领导对拟审核的议题进行审议和决策，必要时列席集团总部总裁办公会和董事会会议。,外派董事在所投资公司董事会闭会期间的主要工作内容包括：,（1）研究所投资公司产业发展趋势，提交所投资公司产业发展建议报告；,（2）了解所投资公司管理现状，向所投资公司提交管理改善建议报告，并及时反馈到集团总部；,（3）指导和监督所投资公司经营班子执行股东大会和董事会的各项决议；,（4）配合集团总部相关部门对所投资公司的各项管理。,董事会之前,董事会闭会,招聘管理制度导读,核心目的:,满足集团公司持续、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制,涉及的母公司部门（岗位）:,人力资源中心,涉及的子公司部门（岗位）:,人力资源管理部门,主要内容:,主要涉及招聘的组织、招聘计划的制定、人员招募、选拔、录用、人才特区以及对招聘工作的评估等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,招聘的流程,人力净需求,工作分析,招聘计划,计划审批,发布招聘信息,应聘者申请,预 审、,发面试通知,初试,复试,甄选,资料核实、体 检,安排,试用,正式录用,招聘评估,计 划,招 募,选 拔,录 用,评 估,集团公司与子公司在招聘工作上的权限划分,组织,初试,复试,审批,备案,子公司一般职员/基层管理人员,子公司人力资源管理部门,人力资源管理部门经理,用人部门经理,总经理或其授权,子公司中层管理人员（除财务部外）,子公司人力资源管理部门,主管副总或人力资源部经理组织测试,总经理,总经理,集团公司人力资源中心,子公司财务负责人,集团公司人力资源中心,集团公司财务负责人,下属子公司总经理，集团公司总裁,集团公司总裁,集团公司人力资源中心,子公司高层管理人员,详见人事任免制度,人力资源中心负责本部除总裁外所有岗位、下属单位高级管理人员（副总以上级别）和财务负责人的招聘组织，下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织,培训管理制度导读,核心目的:,为规范集团公司总部及下属子公司培训管理工作，使培训更有利于提升员工素质，形成公司在人才上的竞争力，实现公司与员工共同发展,涉及的母公司部门（岗位）:,人力资源中心,涉及的子公司部门（岗位）:,人力资源管理部门,主要内容:,主要涉及培训的组织管理、培训需求分析与计划的制定、培训项目的实施、成果转化以及培训效果评估等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,培训的组织管理,公司人力资源部是公司培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导各下属单位的培训工作，各下属单位的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。,公司人力资源部负责公司总部所有培训活动的组织管理，并协调各下属单位部门副经理以上人员的管理培训。,公司各下属单位人力资源管理部门负责组织本单位副经理以下人员的所有培训和副经理以上人员的专业技术培训，副经理以上人员的管理培训应报公司人力资源部统一安排，副经理以上人员的所有培训均应报公司人力资源部备案。,其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。,公司各下属单位与质量相关的培训管理见有关培训程序文件的规定。,公司和下属各单位人力资源管理部门应建立单位和个人培训档案,培训管理模式,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析和目标设立,培训项目设计与实施,培训实施和评价阶段,培训的主要内容,知识培训,技能培训,态度培训,与工作岗位要求相联系的基本知识,员工承担工作的基础，是上岗的必要条件,课程和内容的设计相对容易,培养员工解决实际问题的技巧和能力,决定员工的工作效率和工作绩效,课程和内容的设计相对容易,协调个人价值观和组织价值观相一致,影响能力和工作效力发挥的重要因素,不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大,培训的形式,员工自我培训,外派培训,部门内部培训,转岗培训,继续教育培训,岗位技能培训,新员工培训,员工,新员工了解公司,各部门工作需要,提高员工内在动力,员工内部调换,部门临时需要,对外学习,个人发展,培训运作流程,部门负责人,受训员工,人力资源部门,主管副总/总经理,提出培训需求,分析汇总部门需求,编制培训计划,审批？,发布培训通知,选派受训人员,填写申请表,审批,安排员工参加培训,提交培训总结,考核,开具培训证明,完成培训记录,所有资料归档,接受培训,否,是,不合格,合格,合格,不合格,注：各下属单位人力资源管理部门编制的年度培训计划在由本单位总经理办公会审批前要交总部人力资源部审核协调,人才培养与人才梯队建设管理办法导读,核心目的:,建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持,涉及的母公司部门（岗位）:,人力资源中心、各职能中心,涉及的子公司部门（岗位）:,子公司、人力资源管理部门,主要内容:,主要涉及关键岗位继任者和后备人才的甄选、岗位轮换、内部兼职、人才调配、考核评价、淘汰与晋升等内容,管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):,高,低,首先是对关键岗位继任者和后备人才的甄选,主要内容,关键岗位继任者与后备人才的甄选；,岗位轮换；,内部兼职；,人才调配；,在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；,人才培养的考核评价；,晋升与淘汰。,知识经验和工作业绩,关键资质,综合素质和潜质,不同岗位的轮岗审批权限,轮岗审批,集团公司各单位内部轮岗：,由各单位自行审批报人力资源中心备案；,跨单位轮岗：,由各单位提案人力资源中心审批；,财务系统人员轮岗：,由部门提案子公司、财务中心审核人力资源中心审批；,中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：,各单位提案人力资源中心审核报集团公司总裁审批。,内部兼职及人才调配,兼职人员的定位：,兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。,调配目的：,消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。,调配原则：,符合集团公司人力资源整体发展战略；,在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；,符合员工个人能力和潜力的发挥；,优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。,内部兼职,人才调配,权限表,Thank You !,强强携手,共创双赢,