TTT培训(张成立)讲师培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/5/27,0,TTT,培训,张成立,目录,Why,为什么要做培训,Who,给谁做培训,培训教师,When,什么时间培训,Where,在哪培训,What,培训什么,How,怎么做培训,Why,为什么要培训,培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。,是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、管理训诫行为。其中以技能传递为主，侧重上岗前进行。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平，提高目标。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。,Why,培训的力量,据美国通用电气公司的统计，通过提高发电机的能力的方法，每增加企业发电能力的,5%,，就需要花费相当多的时间和金钱；但通过经营管理方法的改进和提高，则无需花费多少金钱就可以达到提高发电能力,5%,的目的。,1、补偿作用,由于不断追求更高的经济增长率，只有恰当的利用人力资源，才能取得更高的劳动生产率，而技能培训对人力发展极为重要的。,2、保持企业竞争力的重要手段,高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。通过培训，可以提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力。,3、提高生产力,员工通过有效的培训，在生产商品或服务时，能减少所需工作时间，从而降低人力及推销成本；减少材料的浪费和不良产品的产生，从而降低了供应成本；改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法，因而降低了服务成本。,Why,为什么要做培训,即引导新进员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作环境和工作条件，并适应企业外部环境的发展变化。,知识,、技能、效果和态度四个方面得到提高，以提高员工适应性，扩展员工价值。,降低因失误造成的损失。提高员工的技能，使其工作质量和工作效率不断提高，从而提高企业效益。,形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，员工的工作及生活质量得到改善。,更新高层领导观念,，改善知识结构，适应组织变革和发展的重要。,减少事故发生,提高研制开发新产品的能力。,提高员工整体素质,改善工作质量,改进管理内容,降低损耗,Why,为什么要做培训（根本目的）,企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业作为一种动态系统，作为企业主体的人也应当是动态的，即企业必须不断培训员工，才能让他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。,培训的最终目的可以归结为一条：即通过提高员工工作绩效而提高企业效率，促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。现代企业对人力资源总体素质提出了新的要求，要求人力资源具有竞争性、学习性、创新性、团队精神等特征。,Who,给谁做培训 培训对象,新晋员工,侧重于企业的价值观、行为规范、企业精神、有关工作岗位所需要的基本技能。,老员工,与工作直接相关的职能，如新技术、新工艺等,管理人员,管理知识及技能、人际关系协调能力、工作协调能力、决策能力、领导组织能力等。,Who,给谁做培训 培训对象,成人的学习心理,不光是理论,而是具有以业务为中心,以问题为中,心的需求.,希望学到可直接应用于业务的内容,根据费用和时间由谁承担,其学习态度也会不同.,由于具有丰富的多方面经验,所以尽管记忆力有所减退,但理解力强.,学历越高,则越能有意识对教育内容提出批评,认可、成就感、参与,吸收、利用学员的经验,鼓励学员参与,以问题为中心，不是以内容为中心的,个人与职业发展,评估是对学习需求和兴趣地再评估或再评价,实践，而不是单纯消化过程内容,协作式而非命令式,Who,给谁做培训 培训对象,对象,专业技能,沟通技能,理念技能,能力,高层管理者,17.90%,39.40%,42.70%,洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力,中层管理者,22.80%,42.40%,34.80%,判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力,基层管理者,50.30%,37.70%,12.00%,专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力,Who,谁来做培训 培训讲师,讲师应具备特别的技能,有效的声音传达,在众多学员面前要保持良好举止态度,有能力以清晰和有逻辑的思路组织和引申讲课的主题,观察学员的细微反应的能力,能给出明确的指导语,能对学员的表现和发言给予及时的反馈,善于打破冷场,出现背离时及时引回,对课堂发言的掌握,做好讨论的总结,用专业的语言说生活的事,用专业的语言说专业的事,用生活的语言说专业的事,Who,谁来做培训 培训讲师,目光接触,微笑,手势,站姿,移动,逻辑性,讲故事,声音大,语速慢,抑扬顿挫,语气,语调,Who,谁来做培训 培训讲师,观察听众的反映,动作恰当,讲话清晰,衣着得体,准备充分,实践经验,丰富的案例,对课程有独立思考,专业授课技巧,善于利用幽默,热情、自然,微笑，但不过分,良好授课方法的各项特征,产生期望的工作行为改变,有助于将理论应用到“实战”环境,学员记住的信息比率高,提供“第一手”经验,提供角色模型,在最短的时间内，传授大量学员（即参训学员人数可以较多）,相对成本不高,给学员提供他们表现的反馈,使学员尽可能多的使用感官,提供技能发展所需的知识,让每位学员都参与进来,Who,什么时间培训,按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训，长期培训一般计划性较强，有较强的目的性；按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种；按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等；,Where,在哪培训（室外）,消防,/,安全类,操作技能,类,拓展训练,类,Where,在哪培训（室内）,讲台,课桌,课桌,课桌,课桌,以学员为中心,互动性强,容易形成小团体,很正式，须有很好的技巧打破僵局,不利于小组讨论与互动,How,怎么做培训,有效的学习,方法 参加者的反应,记忆,%,讲授 听,10%,讲授,+,示范 听,+,看,25%,做练习 听、看、读、写,45%,角色扮演 听、看、读、写,85%,游戏 听、看、读、写互动,90%,How,怎么做培训,有效的学习,签到表,学员手册,课程评估表,白板纸,计时器,培训所需书面资料,课程所需练习纸,以及培训道具,白板笔、铅笔、橡皮,培训小礼物,样品,。,。,测试投影仪,（清晰度，屏幕大小等）,空调的温度,视听器材,（,DVD,音箱，光碟）,茶点或其它,电脑调试,（电脑接线，网线是否连接好）,室内的灯光明暗度,器架,What,培训什么,态度的培训,态度,是人对人、对事的心事倾向：一个员工如何看待自己、上司、同事？如何看待自己的工作？他对未来报有什么希望和心态？如何面对挑战和挫折？这些问题的答案将决定他的行为基调。我们都知道在很多事情的处理和人的行为中，“态度决定一切”。,知识的培训,培训的知识不同于学校的知识，它偏重“用什么学什么”，更注重知识的实用性，不要求培训内容面面俱到，但求能运用到实际工作中。,技能的培训,对不同层次员工的技能培训，专业技能，沟通技能和决策技能,各层管理者在管理技能上的侧重,专业技能,是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。,人文技能,是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员进行有效工作的能力。,理念技能,是指从整体把握组织的目标、洞察组织与其环境的相互关系的能力。,培训的内容与对象的分类（,8-7,）,How,怎么做培训,培训的方式,情绪共鸣,潜意识,学员的注意力,生活化,（已有的经验）,感情丰富,体验深刻,质疑,受到意识检查,学员的收获,专业化,（新的知识）,主题明确,条理清楚,感性,+,理性,How,怎么做培训,培训流程,培训,需求,分析,培训,设计,培训,实施,培训,评估,培训,跟踪,How,怎么做培训（,培训需求分析,）,第一阶段：课程需求调查：,一、确认问题,二、确认原因及解决方法,三、分析并确认技能标准,四、受训者技能评估与差距分析,五、确认培训方向,How,怎么做培训,问题确认,确认存在的问题,=,标准,现状 标准：团队或员工应达到的目标或标准，以及应具备的技能。存在的问题,培训的问题,分析原因：未达到标准的三个原因：,知识和技能、目的或动机、组织与环境，在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。,How,怎么做培训,工作分析,工作分析：,把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。,精确界定应分析的工作,列出工作中可能的全部任务,核实工作任务清单,评估各项任务的学习难度,确定每项任务的相对重要性,确定每项任务的操作频率,计算每项任务的得分,与关键人士讨论结论,提出初稿，岗位员工及其管理,者确认,How,怎么做培训,任务分析,任务分析：把工作任务分解成各个具有连贯性的步骤和阶段，以确定各步骤对完成任务的重要性和关键性等级。,任务分析,在每张任务分析表上列出得分高的任务项目,列出每项任务的全部步骤并核实,确定每一步骤的频率,确定每一步骤的相对重要性,评估各一步骤的学习难度,计算每一步骤的得分,与关键人士讨论结论,选择关键性工作项目,How,怎么做培训,技能评估与差距分析程序,技能评估：了解员工的目标完成或技能水平的现状。,差距分析：确认培训的方向，提高培训的针对性。,根据结果，确定培训的方向和课程开发的主要内容。,按高分到低分原则将任务分析表上的各个步骤列入差距分析表,员工按工作熟练程度逐一评分（五分制评分）,归纳各项结果并确定能力强弱部分,复查熟练度评分并检验低分的任务项目,确定存在的问题是否可以通过培训解决,与其他相关人员讨论确认差距分析结果,How,怎么做培训（,培训课件,）,确定课程目标,激发学习动机,学习积极参与的过程,学员需要指导和反馈,提供适用的培训材料,提供实践机会,多样化教学,明确学员学习目标,因才施教,编排课程内容,由简单到复杂,由一般到特殊,由已知到未知,采用现实的逻辑顺序,应用岗位工作流程或次序,选择培训方法与技巧,确定达到目标所必须的知识,确定每项目标的表现内容或技能,确定实现目标的态度要素,依据知识技能态度三要素编排成合理顺序,确定培训资源,课题名称,课题的宗旨,课题目标,培训对象,培训人数,培训持续时间与日程,设施要求,培训教师要求,制定课程大纲,选择培训方法与技巧,培训方法种类：,讲授与讲演,小组讨论,演示,阅读,练习,案例分析,角色扮演,现场参观与学习考察,选择培训方法的影响因素：,培训目标（知识、技能、态度）,培训内容,培训讲师（经验、能力）,学员（数量、经验、能力水平）,培训环境与资源限制（时间、经费）,选用合适培训方法的程序：,陈述培训目标,决定表现类型,考虑学员特点,列出所有合适的培训方法,考虑实际情况,缩减清单，作出决定,要 点,没有所谓最好的一种培训教学方法,一堂培训课中可以综合运用多种培训方法,每单元的培训课程原则上只培训一种技巧或,阐明一项重点,所有培训课程的出发点都应是：,如何缩短表现差距,任何以“缩短表现差距为核心”的培训课程,都不仅把注意力放在“做什么”上，同时也,关注“怎么做”,准 备 资 料,将课程划分为原则、关键点、关键过程。,将课程分成支持材料（引导问题，例子等）,对关键点准备视觉材料（如投影片）使它们能被学员记住,对可能会提的问题作准备,和其它的培训讲师来演 练“一问一答”,汇集你的支持材料,How,怎么做培训（,培训实施,）,第四阶段：试讲与课程评估：,第五阶段：课程修订与确认,How,怎么做培训（,培训评估,）,培训方法是不是可以被接受,培训方法是不是有效,我们是否可以帮助别人解决问题,衡量学员学习水平的指标,他们喜欢这些课程吗？,他们学会了这些技能吗？,他们在使用这些技能吗？,他们正在改变他们的习惯吗？,你如何来评估这些研讨会,/,培训计划？,你遇到了哪些评估方面的问题？,为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。,柯氏评估模型,又称柯氏四级培训评估模式,(KirkpatrickModel),，简称“,4R”,，由唐纳德,.L.,柯克帕特里克（,Donald.L.Kirkpatrick,）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。,学习评估,(Learning),测定被培训者的学习获得程度,行为评估,(Behavior),考察被培训者的知识运用程度；,成果评估,(Result),计算培训创出的经济效益,反应评估,(Reaction),评估被培训者的满意程度,How,怎么做培训（,培训跟踪,）,How,怎么做培训,培训方法,讲授,事例分析,案例分析,示范,角色扮演,经营管理游戏,适用于大班课 在短时间内传授大量的,事实资讯,适用于,课程介绍和引导,使学员处于同一水平 讲师,便于掌控课程进度,讲授,的资讯使学员无法从其他途径获取的,学员,很少有参与,机会,获得的,反馈很少,能运,用的,学习,感官较,有限,教学,各种,技巧,无,效 忽略了,学员,的,个别,差异 对学员,的,学习效果不清楚,建立自己独立思考的能力 获得分析,各种,构想的技巧 获得,下达,决策的技巧 获得互相沟通,构想,的技巧 获得整合分岐意见的技巧 获得团队,协作,的技巧,案例,有时缺乏,必要的成熟度,研讨会,没有明确的答案 仅有少数人参与讨论 产生臆测的想法 在事先需要时间来研读 建议采取的行动,方案在真实工作中较难获得反馈,需要学员积极参与 共同,建立,技能 建立最大,限度客观性的技巧,建立澄清,事件,的技巧 学员不需花太长的时间来准备,有趣,可能会使学员不够努力 发现事实的效果与讲师的指导策略有直接的关系,将研讨的,问题,栩栩如生地展现出来 处理行为,态度,方面,强调了,感受,的重要性,有利于,人际关系技能方面的练习,参加的人数有限 比较花时间 可能会觉得,幼稚,可能会表演,过头,反馈可能不切实际,引人注目 真,实,感,可以,示范,如何做,某件,事情 很有用地,示范,为什么,某件,事情可以有效果 很有用地,示范某件,事情是,如何,产生效果的,必须安排好位置使每位学员都可以看到、听到 在准备,工作,和,示范,过程中非常费时间 时间会较长 学员,会不够,积极参与,不需承受错误,决策,造成的,后果,而能学习经验 精力集中在建立战略性和长期,经营,的规划 可以全身投入到角色中,学员,会,在,整合,各种,相关,因素并作判断方面获得经验,可能感觉自己知道的东西比实际知道的多 可能仅仅当成是在做游戏 可能会忽略、,加重,一些缺点 可能会忽略、,加重,现实生活中的重要考虑点 高度基于,数据,因素,，,没能涉及到人性等方面,学员回答的选择面较窄,如果自己想搞这方面的游戏需要花费大量的时间，除非向咨讯公司购买,不同教学方法产生不同的特殊效果,课程提纲,一、专业培训师的关键知识点,1,、培训的价值,2,、成人学习与学校教育的区别,3,、解读成人学员,需要,心态,分类,二、培训师的素养,1,、角色认知,职责,形象,2,、核心技能,姿态,语调,语言,三、培训课程设计,1,、课程设计的流程与原则,2,、课程要点与结构,3,、课程设计范例,四、讲师授课技巧,1,、全程把握,课前,课中,课后,2,、课堂呈现,3,、提问,4,、应答,5,、课堂氛围的调控,6,、课堂情势的掌控,五、打造学习型团队,培训导师必备技能一览,掌握成人学习的特点,明确导师在培训中的角色与职责,根据成年学习者的特点设计课程,做好课前的物质和心理准备,善于针对课程内容提问并增进参,与讨论,恰当的比喻和类比,给予及时、客观、适当和有效的,反馈,把握进度与广度体现专业水准,创造开放和轻松愉快的学习氛围,运用问题和恰当的心理战术组织,和管理成年学习者,成功地安排和组织各种学习活动,以正确的态度对待异议,运用过程承上启下,善于总结，不断收获学习成果,完善课程结构,避免跑题,教育 培训 训练,祖传的方式代代相传,学校式教育背诵考试,参观式学习看问听记,专业化培训直接参与,培训的革命后是训练,培训的要点,（,2-1,）,培训中，知识是通过学员的努力而发现的，,而在教学中，知识是被强行传授的。,培训要以学员为中心，而不是以培训工作者,为中心。要以对待顾客的角度来推销自己的,培训课程，你应该时刻注意要提高“顾客”,的满意度。,培训的要点（,2-2,）,训练更多地关注态度的转变、操作技能的掌握；,而教学则强调信息的获取。,训练要让学员充分地参与，要在不同的环境下加,强对学习者应用能力和适应能力的培养；而教学,大多采用单向的、课堂讲课的方式。,有 效 的 训 练,是一种结构严谨的程序，为某个特定目标而学习知识与技巧；,是指促成受训者活用所学到知识，直到他熟练运用，使工作品质及绩效不断提升；,是改善受训者的行为及观念。当行为发生变化时，就表示培训已见效，产生了实际的成就。,是永无止境的过程，能为受训者创造更多的收益。,学习必须要有效果,如果学习者没有得到学习的收获，培训者就等于没有为其培训。,学员个人的属性,早一点建立信任感,不要干涉学员的习惯,要与参训学员打成一片,避免说教,要有自己的风格,培训辅助工具,投影片,幻灯片,录相带,电脑辅助教学,电话会议,为什么在许多团体中，每个成员的智商都在,120,以上，而整体智商却只有,62,？,为什么,1970,年名列财星杂志“,500,大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？,这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。,因此，九十年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。,思 考,学习型组织的五项修炼,第一项修炼 自我超越,第二项修炼 改善心智模式,第三项修炼 建立共同愿景,第四项修炼 团队学习,第五项修炼 系统思考,人人都是学生。,取人之长，补己之短。,学则变，变则通。,学无止境。,学习是投资而非开销。,丹尼尔,.,托宾,公司再教育,学习型组织的五项修炼,需要记住的要点,每人都有自己不同的学习方法,每人都在自己的经验基础之上学习,参与越高学习效果越好,合适的速度与合适的程度是最好的学习方法,信息量过大难于消化,学员只有感兴趣才肯学习,不同的信息最好用不同的方法去沟通,