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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,人力資源管理與規劃,CH4,人力資源規劃,授課教師 ： 鄭 勝 分 博士,小組成員 ： 林霞、楊正德、黃玉伶,報告日期 ：,97,年,10,月,18,日,報告大綱,壹,、,前言,貳,、,人力資源規劃的定義,參,、,人力資源規劃的步驟,肆,、,人力資源規劃的工具,伍,、,常見人力資源規劃的缺點,陸,、,個案分享,柒,、,結語,壹、前言,組織人,力需求,組織人,力供給,組織人力,淨需求,外部人,力市場,招募,甄選,內部人,力市場,組織業,務發展,釋出人力,人力不足,人力多餘,貳、,人力資源規劃的定義,人力資源規劃,(Human Resource Planning,，,HRP),乃分析並指出人員的需求與可得性，在一限定時間內，將組織內部或外部之人力供給與組織空缺配合起來的一個過程。,人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應，是成功企業的要素之一,參、,人力資源規劃的步驟,人力資源規劃需結合目標、未來與環境的全面考量，才能提高成功率,一,、決定企業經營目標,二,、評估內外部環境,三,、分析現有人力供給,四,、預估未來人力需求,五,、發展執行方案,六,、評估與修正,一、,決定企業經營目標,企業經營目標的設定,:,採由上往下的方法,(Top-down Approach),，先從長期經營理念發展出短期經營目標，再由單位部門延伸此短期目標，定義出具體績效衡量標準。且此法重點在於部門及人資經理的參與。,企業經營目標決定組織人力需求,:,即決定何種專長或技能有助於組織目標的達成，再將此目標轉換成組織運作上的實際人力資源需求。,二、,評估內外部環境,1.,人力組合,:,即勞動市場中勞動力供需情形,(1),製造業低技術勞動力受雇人數下降，但,3K,產業仍需引,進外勞,(2),服務業受雇人數雖增加，但仍未解決就業問題,(3),全球勞動需求結構改變，低技術勞動力失業人數攀升,(4),低學歷中高齡勞工失業率偏高，且多屬結構性失業,(5),契約工作潮流興起,2.,改變工作方式,(1),部分工時,:,若自願性者對企業可減少加班費、工作分配有彈性、增加生產力及降低工作倦怠等；非自願性者以工作分享,(Job Sharing),方式，以減少工時避免裁員。,(2),彈性工時,:,在共同核心時間,(Core Time),皆在工作崗位上，之外自行決定彈性時間。如,540,方案或,440,方案,規劃過程中需留意企業內外部的影響,三、,分析現有人力供給,人力盤點,:,時機,:,擴,關廠、增加生產線、退出市場、裁員、組織重整或,HR,自主發起時。,(1),針對員工個人資料及能力與表現，進行調查與掌握。,(2),類似於人力資源庫存是種供需關係，人才儲備像是安全庫存，過高造成公司負擔，過低則產量不足或人力調配困難。,(3),透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況，以便採取因應對策。,(4),人資部門精確掌握人才分佈，方可在招募、訓練、薪資、晉升、輪調、生涯規劃、接班人計畫等，形成整合式人資系統。,調查組織內部人力資源,:,依據職位分類、工作或技能等人事資料計算出人力資源庫存,(Human Resource Invent,ory),，以了解人力需求是否符合組織整體發展。,四、,預測未來人力需求,1.,判斷性預測,(,Judgemental Prediction,),(1),主管評估,:,主管依據過去經驗進行人員需求之預測,(2,德耳非技術,(Delphi Technique),各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。,2.,數學性預測,:,以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。,可使用之方法工具很多，但預測結果只是近似之需求非絕對需求。,傳統上判斷性預測因執行簡單較常用，但電腦日益發達，數學性預測愈普遍。,統計,/,模型之人力需求預測方法,:,技術,描述,時間序列分析,以過去人員水準預估未來人力資格要求。檢視資料之季節與周期變異、長期趨勢及隨機變動。長期趨勢則用迴歸或平均數移動等技術，加以延伸以進行預測。,人事比率,以過去人事資料決定每項職位與人數的關係作為預測根據。例如,:,某家醫院過去有,200,張病床，共雇用,20,名護士，則根據過去,10:1,的比率，可預估當期達到,600,張床位時，將需要,60,名護士。,生產比率,以歷史資料檢視過去的生產指數,:P=,人數,/,工作量，若其比率具有一致性，則可找出其相關性，而人力資源可由上式的轉換得出所需人數。,迴歸分析,綜合過去工作量的指標，如業績、生產水準及其他因素，找出與人員需求的統計關係。如發現有顯著關係，則可得一迴歸模型，以預估將來的人力需求。,五、,發展執行方案,1.,淨需求為增加編制,計畫須包括招募、選用及新進人員之訓練等。,2.,淨需求為減少編制,計畫須包括如何做調整。,(1),時間非考量因素,:,自然淘汰是較好的方法。,(2),時間和成本為考量因素,:,需減少現有員工的工作。方法可用解聘、裁員、提早退休誘因及自願離職誘因等。,依人力淨需求，經理人就必須發展出執行的計畫，以達成目標。,企業做決定時，需考慮員工反彈及其他反應，以搭配相關輔導制度與作業。,六、,評估與修正,規劃常需評估與修正，以期規劃目的能有效達成。,評估目的在衡量人力資源規劃與運用的有效性，其結果可作為修正此規劃的重要參考。,肆、,人力資源規劃的工具,現存有許多人力資源規劃可用工具，茲分述如下,:,一,、人事檔案,二,、傳承分析,(,接班人計畫,),三,、人力供給與需求之預測技術,一、,人事檔案,1.,個人資料,:,年齡、性別、婚姻狀況及籍貫等。,提供組織內所有員工的基本資料。一個設計完善的人事檔案,(Personnel File or Skill Inventory),應能包括以下資訊,:,2.,技能,:,教育程度、工作經驗、受訓經驗等。,3.,特別資訊,:,是否曾參加專業學會或社團、是否曾接受過表揚等。,4.,現階段公司資料,:,福利、退休與年資等。,5.,個人能力資訊,:,健康情形、心理或其他測驗分數,6.,個人特殊偏好,:,嗜好、其他專長等。,一、,人事檔案,隨電腦科技進步，儲存、管理維護大量員工資料變得容易。,優點在於能正確、快速評估組織內人員的技能專長，最為決定升遷或調薪決策的參考，並由對組織人力的了解，協助制定組織業務相關的決策。,人事基本檔案為例,:,人事基本檔案為例,:,二、,傳承分析,(,接班人計畫,),應用組織置換圖來判斷、分辨潛在的人事變動、可能的候選人、因退休而產生的職位空缺等，便稱為傳承分析,(Succession Analysis),組織置換圖,(Organization Replancement Chart),係針對員工現在的職位與將來可能晉升的職位所劃出之圖表。,組織置換圖例,:,三、,人力供給與需求之預測技術,評估企業內外部環境所蒐集的資料與數據，可用來預測組織人力之未來供給與需求，常用預測方法,:,1.,判斷性預測,(,Judgemental Prediction,),(1),主管評估,:,主管依據過去經驗進行人員需求之預測,(2,德耳非技術,(Delphi Technique),各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。,2.,數學性預測,:,以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。,應用歷史資料預測未來需求的數學統計方法較客觀,伍、,常見人力資源規劃的缺點,實務上，人力資源規劃並非都成功，常見缺點包括,:,一,、認同危機,二,、缺乏其他部門主管的協調與合作,三,、技術陷阱,四,、缺乏高階主管的支持,一、,認同危機,HRP,需有一清楚強勢的方向與理念，加以高階主管相信其功用與影響而全力支持，方可順利推行。,HRP,需與其他人力資源管理活動及直線部門業務整合協調，方能發揮功能。然,HRP,專員常閉門造車缺乏與其他單位互動，而造成,HRP,失敗。,認同危機,:,其他部門主管與員工認為,HRP,是可有可無工作，是搞行政想出的新花樣的想法產生時，會阻礙規劃進行。,二、,缺乏其他部門主管協調合作,三、,技術陷阱,HRP,雖日趨流行，發展許多新且複雜之規劃工具，但規劃人員勿一窩蜂趕熱門心態，需考慮工具是否符合實際需要。,高階主管參與與支持，是,HRP,得以發展執行的最重要因素，但實務上許多主管只有三分鐘熱度，只在開始表現高度熱忱，之後無法持續，以致,HRP,執行功虧一簣。,四、,缺乏高階主管支持,陸、人力資源管理個案,財團法人佛教慈濟慈善事業基金會,非營利組織,以改善人類生活為目的之事業：為佛教為眾生,宗旨,慈濟的人力管理發展規劃,經營目標,振興佛教，希望人人都能認清佛教的真正教義，更希望人人都能實踐佛陀慈悲濟世的精神,將佛教,慈悲喜捨,四無量心化作實際行動，投入慈善醫療教育文化等工作，為貧病苦眾生即時解難，並以有形的志業及建設，帶動無形的人心大愛，期待淨化人心，同造愛的社會。,慈濟基金會組織架構圖,志業中心,(,總管,理中心,),：統籌,管理與決策功,能,志業體,志工組織,人力資源規劃,志業體,(,四大志業，八大腳印,),慈善：濟貧,醫療：救病,(,興建醫院,),環保志工：慈濟人隻福、惜福、再造福，隨,身攜帶餐具，隨手做環保。,骨隨捐贈：成立骨隨中心,教育：興辦學校,人文：推行文化志業，發行經典雜誌,社區志工：人人守望相助、敦親睦鄰、關心公共事,務,國際賑災,佛教慈濟慈善基金會之,組織發展理念,一、依 時 進 展,二、持 續 不 斷,三、變 化 莫 測,慈濟資深委員：姚仁祿提出,依 時 進 展,慈濟四大志業依序在四十年內完成架構,1.,專心做慈善志業,2.,用心規劃醫療建設工作,3.,規劃教育志業,4.,發展文化志業,持 續 不 斷,第一階段：委員,會員體系組織,第二階段：委員組及分會據點的形成,第三階段：現代事業組織與志業中心的形成,第四階段：各地功能組織及次文化族群團體,的形成,在慈濟組織發展過程中，並非要等完全的完成規劃、教育訓練、人力整合之後，才開始做事情，慈濟人重視實踐，事情先開始，再隨著過程慢慢整隊，也就是,邊走邊整隊,，亦即強調快速掌握、訊速投入，做，就對了！,變 化 莫 測,四合一的組織架構,四合一的組織架構，是證嚴法師為落實社區志工理念所提出的精進構想。整個四合一架構蘊含著立體琉璃同心圓，菩提林立同根生，隊組合心耕福田，慧根深植菩薩道的精神理念。,佛教慈濟慈善基金會之晉級流程,會員收善款達,25,戶,培 訓 委 員,見 習 委員,授 證 委 員,透過人事檔案的管理，幫助組織找尋人才並規劃組織。,人事檔案,柒、,結語,隨者全球化與知識經濟時代的來臨，組織欲取得競爭優勢，則須靠策略性的人力運用，才能使組織永續生存，故人力資源規劃是配合組織成功的關鍵因素。,
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