人力资源5员工录用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,员工录用,员工录用过程包括对工作申请人进行测评、制定录用决策和对录用结果作出评价,招聘工作不仅关系到今后组织人力资源的质量，在员工的工作过程中，组织要支付工资、福利和其他各种费用。因此招聘所隐含的实际支付对组织来说是巨大的,1,员工录用,企业在招聘过程中过于强调员工是否能胜任所招聘的工作岗位，但现在的组织面临的经营环境处于快速变化之中，有远见的招聘不仅要使员工能够胜任第一个工作，而且还应该有发展的潜力，可以不断的接受培训，适应组织经营方向的变化，从而长期地服务于组织,2,员工录用,选择工具的可靠性和有效性,员工录用方法,招聘面试,3,选择工具的可靠性和有效性,招聘中对申请人进行选拔实质上是组织谋求最大化效用的结果,接受工作申请人的申请，然后根据他们在工作中的实际表现再决定留用哪些员工。这种方法成本过高，也需要有足够多的工作设备和其他条件，还容易发生争执，申请人也未必接受这样的安排，实际上是不可行的,对工作申请人的选择实际上是企业在招聘成本与招聘效果之间平衡的结果,4,员工选拔的重要性,组织的绩效是由员工来实现的，招聘合格的员工，做好员工选拔工作，可以避免日后的调职或解聘,员工的雇用成本是很高的，包括搜索、面试、体检、测评、旅行、安家、迁移费用和红利保证等，职位越高，招聘费用越大,员工的选拔工作还可能受到劳动就业法规的约束，这使得招聘程序变得特别重要,员工测评不仅能帮助企业制定员工雇用的决策，也能帮助企业制定晋升决策。员工测评技术对大公司显得特别重要,5,员工选拔的重要性,工作申请人,组织,需要的信息,发送的信号,发送的信号,需要的信息,工作任务,工作安全性,工作条件,主管,同事,职业前程,报酬,福利,公正性,简历,申请,背景情况,推荐人,面试表现,着装,待人热情程度,对公司的了解,对职位兴趣陈述,测试成绩,广告,公司形象,薪酬,背景调查,面试,对申请人的兴趣,测试,知识,技能,忠诚度,创造力,适合程度,绩效,灵活性,培训潜力,晋升潜力,离职可能性,6,员工测评的可靠性,在对工作申请人进行选择的过程中，组织与申请人处于信息非对称的地位，因此企业通常都要使用一些挑选工具来制定录用决策,假设企业采集到的关于申请人的工作经验和态度等特征方面的信息是精确的,假设采集的信息与未来可能的工作绩效之间存在着密切的联系，可以用来对申请人未来的工作绩效水平作出精确的预测,7,员工测评的可靠性,可靠性测评的稳定性和一致性,申请人只经过一次评价，所以评价过程必须在内容、管理和评分标准方面标准化。只有这样才能使评价对一个人的能力进行最真实、最准确的描述录用测试过程可靠性的证据可以用来反击测试过程在法律上受到的指控,8,员工测评的有效性,组织招聘工作的有效性是指工作申请人在进入组织之前的特征来对申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的程度,测试有效性的估计需要研究：,测试的目的,测试的效果，即测试过程中得分的高低与实际工作绩效之间的关系如何,9,员工测评的有效性,准则有效性测评的结果和测评目标准则之间的相关程度，如目标准则是在职时的工作表现,内容有效性测评的内容和测评目标的相关程度,10,员工测评的有效性,具有有效性的选择指标应该是组织在实际的选择过程中可以使用的手段，这些手段的衡量结果应该是有差异的，而且这些差异是可以客观衡量的,选择指标要预测的目的称为准则,11,员工测评的有效性,准则的选择,这些行为或结果是由员工个人决定的，而不是由技术或他人决定的，也不应该是员工在工作当中学习到的或发展出来的,这些准则与组织的主要目标相互一致,衡量方法简单实用，质量可靠同时衡量成本合理,这些准则受到由选择指标来反映的个人差异的影响,这些准则随着时间变化能够保持稳定,12,员工测评的有效性,准则有效性的检验通常由工业心理学专家和公司人事部门配合完成，直线经理人的任务是清楚地描述工作及其必备条件，以及工作的绩效标准,预测检验法,同步检验法,13,预测检验法,开展工作分析，编写工作说明书和工作规范，确定与工作绩效密切相关的个人属性和工作技能，以及绩效标准,选择测评的形式,对工作申请人进行实际测试,不考虑测评结果，而是根据过去的招聘方法制定录用决策,新员工在企业的工作时间已经到了可以根据目前绩效预测其长期绩效的时候，衡量他们的工作绩效,把员工在招聘测评中显示的成绩与他们的绩效考核结果进行比照，判断测评工具有效性的高低,14,同步检验法,开展工作分析，编写工作说明书和工作规范，确定与工作绩效密切相关的个人属性和工作技能，以及绩效标准,选择测评的形式,对组织现有员工进行测试，同时衡量这些员工的工作绩效,将招聘测试的成绩与绩效考核的成绩进行比较，判断招聘测评技术的有效性,15,员工测评的有效性,预测检验法优点是检验样本准确可靠，缺点是工作绩效的资料无法立即获得，工作空缺数量有限可能样本不足,同步检验法可以迅速取得员工绩效的资料，缺点是现有员工不是公司应征者的最佳代表,16,内容有效性的论证,内容有效性论证主要是采用专家判断方法在工作分析的基础上，确定承担工作所必备的工作行为，然后决定测评的样本内容是否能够准确代表这些行为,内容效度的检验不涉及测评成绩和绩效水平，依赖于在工作内容和测评工具之间进行比较，决定两者之间的相似程度,工作行为、工作中所需的知识、技能、能力测评的可观察性越强，在对工作内容测评工具进行比较时发生主观错误的可能性就越低，内容效度的作用也就越好,17,内容有效性检验程序,第一步：进行全面的工作分析,第二步：组建一个熟悉工作的专家小组,第三步：每位专家组成员对每个测试项目是否有效进行评价,0=对于工作来说不必要,1=对于工作来说有用,2=对于工作来说必要,第四步：对于每个测试项目，计算内容有效性比率（CVR）,CVR=（2NE-N）/N,其中，NE代表专家组成员中对该项目评级为2的人数，N代表专家组成员的总数,第五步：计算录用测试的内容有效性指数,内容有效性指数是测试中包含的所有测试项目的有效性比率（CVR）的平均值,18,录用测评工具的有效性,工作,能力,有效性,生产一线主管,一般心智能力,机械能力,空间感判断力,0.64,0.48,0.43,机械维修员,机械原理,0.78,警官和侦探,数量能力,推理,空间感和机械能力,0.26,0.17,0.17,计算机程序员,数字类比,算术推理,0.46,0.57,19,员工未来工作绩效预测方法的有效性系数,招聘新雇员并进行培训时的预测方法,根据当前绩效预测未来绩效时的方法,智力测验,工作试用,个人简历,背景调查,实际工作,面试,培训和实际工作成绩,学术成果,教育背景,兴趣,年龄,0.53,0.44,0.37,0.26,0.18,0.14,0.13,0.11,0.10,0.10,-0.01,工作实例测试,智力测验,同事评价,以往工作绩效评价,专业知识测验,评价中心,0.54,0.53,0.49,0.49,0.48,0.43,20,甄选公正性,应聘者对甄选过程的公正感知可能产生一系列的结果,组织印象，如组织吸引力等,应聘者在甄选过程中的反映，如对甄选过程的满意度、是否继续甄选测试、测试的绩效等,甄选结束后的行为意愿，是否接受工作机会、是否将工作介绍他人、是否赎买企业产品、再应聘意愿、采取法律行动等,成功的应聘者进入企业后的实际状况，如退缩行为、绩效水平、工作满意度、组织承诺、组织公民行为、离职率等,对应聘者个人的影响，如自我效能、自我改进等,21,甄选公正性,结果公正公平、平等、需求,公平甄选的结果应该取决于每个人在甄选中的表现,平等甄选过程中每个人获得同样的机会与结果,需求甄选的结果应该根据应聘者或申请者的个人需求而定，如最需要工作的人将会获得工作机会,22,甄选公正性,程序公正甄选系统的特点、在甄选过程中提供的解释以及人文对待,甄选系统的特点职务相关性、表现机会、重新思考的机会、管理一致性,在甄选过程中提供的解释反馈、诚实、甄选信息,人文对待招聘者的人际有效性、双向沟通、问题的合适性,23,甄选公正性,甄选公正感知是一个复杂的过程，除了公正原则的影响，还会受到一系列外部因素的影响，如测评工具、企业的人力资源政策、人力资源管理者、绩效标准、雇用政策、某种歧视以及特殊需求等,应聘者本人对甄选系统的感知也会受到他个人以往的经验和他所处的招聘阶段的影响,24,员工录用决策的改进,基础比率是指不使用新的测评工具，在使用原有测评工具的情况下，招聘成功的比率，即基础比率是使用原有的测评工具录用的工作申请人中绩效符合标准人数所占的比率,挑选率指在一定的申请人中，招聘测评分数的要求高到某一程度从而被录用的部分所占的比率,25,员工录用决策的改进,26,员工录用决策的改进,选择系统的效率,=使用选择系统的成功比率-不使用选择系统的成功比率,=A/（A+D）-（A+B）/（A+B+C+D）,27,员工录用决策的改进,高的挑选率有助于避免错误的录用，但是这需要企业花费比较大的成本才能吸引到足够数量的工作申请人，否则就无法录用到足够数量的合格员工，同时也会使组织的竞争对手可能录用到更多的优秀人才,一般而言，新的选择系统在以下条件下作用比较大，选择系统的成本低，需要使用这一系统招聘大量员工，而且他们将在组织中工作很长时间，原有的基础比率在50%左右，有效性高，挑选率低，申请人价值的变差大,28,员工录用决策的改进,不应该把测评成绩作用为唯一的选拔工具，而应把它作为面试等录用方法的参考。一是测评虽然能够筛选掉不合格的应征者，但是不能保证筛选出合格的应征者，二是测评和实际工作毕竟有很多区别，即使是最好的测评成绩，也只能反映实际工作绩效一部分,即使公司在规模等方面而非常近似，对直接套用其他公司的测评技术也需要采取谨慎的态度,及早进行测评的有效性论证，并且尽可能采用预测检验法,测评成绩要对工作申请人严格保密,29,员工录用决策的改进,研究表明，在基础比率、挑选率和选择工具的有效系数之间存在着稳定的关系，可以帮助企业确定自己的选择指标的有效程度,这些研究成果表现为一系列表格，企业在选用这些表格之前首先需要确定本企业的基础比率水平,30,Taylor Russell 表,基础比率,有效性,选,择,比,率,0.7,r,0.05,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,0.9,0.95,0.00,0.70,0.70,0.70,0.70,0.70,0.70,0.70,0.70,0.70,0.70,0.70,0.25,0.86,0.84,0.81,0.80,0.78,0.77,0.76,0.75,0.73,0.72,0.71,0.50,0.96,0.94,0.91,0.89,0.87,0.84,0.82,0.80,0.77,0.74,0.72,0.75,1.00,1.00,0.98,0.97,0.95,0.92,0.89,0.86,0.81,0.76,0.73,31,Lawshe 期望表,（基础比率70%）,有效系数,最高1/5,次高1/5,中间1/5,次低1/5,最低1/5,0.15,77,73,69,69,62,0.50,91,82,73,62,42,0.75,98,91,78,57,25,0.95,100,100,93,52,4,32,员工录用方法,企业在招聘的录用环节需要开展许多具体工作来为录用决策寻找依据，最主要的筛选方法是申请表格、员工测评和录用面试。在这些工作中包括对工作申请人的背景材料进行调查，对工作申请人进行测试以及建立对工作申请人进行录用取舍的标准,33,推荐与背景调查,推荐与背景调查是企业在招聘中对外部工作申请人进行初选的最常用的方法,一项调查发现，有30%的工作申请人的简历中至少有一处重大的虚构，主要集中在夸大自己的学习成绩和过去工作责任方面,34,推荐与背景调查,背景调查是指企业通过打电话或要求工作申请人提供推荐信等方式对应征者的个人资料进行验证。推荐信和背景调查可以提供关于工作申请人的教育和工作履历、个人品质、人际交往能力、工作能力以及过去或现在的工作单位重新雇用申请人的意愿等信息,35,推荐与背景调查,只有当信息提供者具备下列条件时，推荐信和背景调查材料才有意义,推荐者或被调查对象有适当的机会在工作状态下观察工作申请人,推荐者或被调查对象有资格评价申请者的工作情况,能够用调查单位可以理解的方式陈述对申请人的评价,（推荐信可以被工作申请人查阅的情况下，可能不反映真实的情况）,36,推荐与背景调查,推荐和背景调查并不能取得很好的效果,法律禁止诋毁他人,很多雇主有时故意过高地评价自己从前的下属,可请求员工的原工作单位对员工的工作态度、出勤情况、与同事合作的情况进行量化的评级,37,推荐与背景调查,只调查与工作有关的情况，并以书面的形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的,进行背景调查前应征得工作申请人的书面同意,忽视申请人的性格等方面的主观评价内容,估计背景调查材料的可信程度，一般直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更可信,要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况和个人品行,38,推荐与背景调查,我希望核实先生（女士）的以下情况，他（她）在应征本公司。,1、请问他在贵公司服务期间是从什么时间到什么时间？,2、他在贵公司的工作性质是什么？,3、他自称离职前的待遇是 ，请问是否正确？,4、他是否担任过主管？如果是，是否胜任？,5、他工作是否认真？,6、他上下班缺勤的情况如何？,7、他为什么要离开贵公司？,8、贵公司是否愿意再雇用他？为什么？,9、他最突出的优点是什么？,10、他最主要的缺点是什么？,39,录用测试方法,能力测试,操作与身体技能测试,人格与兴趣测试,成就测试,工作样本法,测谎器方法,笔迹判定法,体验,40,录用测试方法,能力测试方法包括一般智力测试、语言能力测试、非语言能力测试、算术能力测试、空间感判断能力（对物体位置改变效果的想象力）测试、运动能力（速度与协调性）测试、机械记忆能力测试、推理和理解能力测试、反映速度测试和逻辑归纳能力测试,智商在招聘经理人员时，智力素质测试一般包括谈吐的流利程度和空间想象能力，可以通过他们从文字或数字资料中归纳结论的能力来判断未来经理人员的才能,41,公务员考试中的能力测评,1、数量关系,2、判断推理,3、常识判断,4、言语理解与表达,5、资料分析,42,录用测试方法,操作能力测试是指身体的协调性与灵敏度测试,身体技能测试是指力量与耐力测试,测试包括手指灵敏度、手艺灵巧度、力量的持续时间、静态的力气（如举重物）、动态的力气（如推拉）和身体的协调性（如跳绳）等,操作与身体技能测试可以用来判断应征者是否适合接受训练，估计应征者需要多长时间才能学会这些技能，决定应征者能否胜任这项工作,43,录用测试方法,员工的工作绩效不仅取决于他的心智能力和身体能力，还决定于其心理状态和人际沟通技巧等其他一些不大客观的因素,人格测试用来衡量应征者的内省性和情绪的稳定性等方面的基本情况。主要人格测试法是影射法，即让应征者看一个不明显的刺激物（如图片），然后让应试者在不受约束的条件下做出反应，如根据自己的图片的理解叙述一个故事。由于刺激物很模糊，所以受试者的解释实际上是他们的内心状态、情感态度以及对生活的理解的准确反映，考官可以根据这一故事来了解应试者进行想象推测的方式和他的性格结构,兴趣测试是将应征者的兴趣同各种职业成功员工的兴趣做比较，来判断应征者适合做什么工作，并作为员工前程规划的参考。另外还可以同时向应试者提供一个明确的刺激物（如一个关于对哪种行为方式更感兴趣的陈述）和一套可供选择的答案，通过分析应试者的回答来判断他们的性格和兴趣,44,希波克拉特气质类型,气质类型,特征,胆汁质,直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变化剧烈、具有外倾性,多血质,活泼、好动、敏感、反映迅速、喜欢与人交往、注意力容易发生转移、兴趣容易变换、具有外倾性,黏液质,安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露、注意力稳定难于转移、善于忍耐、具有内倾性,抑郁质,孤僻、行动迟缓、善于观察细小事物、情感发生较慢但持续很久、体验深刻、具有内倾性,45,气质测评,不同年龄阶段的人的气质存在着很大的差异,个体大部分为两种或更多种气质的混合类型,46,录用测试方法,成就测试了解应征者已经掌握了和知识与能力，最常见的学历要求就属于成就测试,47,价值观测评,斯普兰格六类型,类型,表现,理论型,乐于发现真理，凭借观察和推理发现事物之间的一致性和差异性，具有实验的、批判的和理性的爱好,经济型,强调事物的实用性，凡事以有效与实惠为尺度,审美型,总是从形式与和谐中寻找最高价值，以文雅、优美、对称和恰当的标准去判断每一种经验,社会型,利他与仁慈，在实际生活中表现出宽容、富有同情心和无私等品德,政治型,热衷于个人权利、影响力和声望，在政治以外的领域中也希望通过竞争、奋斗而获取名誉和地位,宗教型,理想信念主义者，工作与生活中以自己的信仰与理想为准则,48,录用测试方法,工作样本法强调直接衡量工作绩效。主要目的是测试员工的实际动手能力而不是理论上的学习能力。工作样本法的测试可以是操作性的，也可以是口头表达（如对管理人员的情景测试）,选择基本的工作任务作为测试的样本,让应征者执行这些任务，并由专人观察和打分,求出各项工作任务的完成情况的加权分值,确定工作样本法的评估结果与实际工作表现之间的相关关系，以此决定是否选择这个测试作为员工选拔的工具,49,公文处理,被试者假定为接替或顶替 某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着很多待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录等，要求在2-3个小时内完成（美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文），处理完后，要求被试者填写行为理由的问卷，由主试观察人进行评价,50,录用测试方法,工作样本法的优点,让应征者实际执行工作的一些基本任务，效果直接而客观，应试者很难伪装,工作样本法不涉及应征者的人格和心理状态，不可能侵犯应征者的隐私权,测试内容与工作任务明显相关，不会引起公平就业方面地忧虑,缺点需要对每个应试者单独进行测试，成本可能比较高,51,录用测试方法,测谎器方法掌握大量现金、或工作内容涉及机密文件，员工对组织的忠诚非常重要,笔迹判定法判断是否倾向于忽略细节、行为上前后保持一致、循规蹈矩、有无创造力、讲求逻辑、办事谨慎、重视理论还是重视现实、对批评是否敏感、易于相处、情绪是否稳定等,体检应征者的身体状况是否符合职位要求,52,申请表格,确定候选人是否符合工作所需的最低资格要求；,申请表帮助雇主判断求职者具有(或不具有)某些与工作有关的属性,申请表中所包含的资料揭示求职者的潜在问题,53,录用原则,补偿性原则成绩高的项目可以补偿成绩低的项目，评价时对不同项目设置不同权重,未来工作绩效的预测值=0.6+0.4工龄+0.3IQ成绩+0.5学历分值,多元最低限制原则,混合方法,54,招聘面试,面试人员有机会直接判断应征者，并随时解决各种疑问，这是申请表格和测评无法做到的,面试可以判断应征者是否具有热诚和才智，还可以评估应征者的面部表情、仪表以及情绪控制能力等,许多主管人员认为在录用员工之前必须与申请人面试一次，否则难以制定最终的录用决策,55,招聘面试,虽然面试是企业在招聘中最经常使用的挑选手段，但是并没有证据来支持它对员工未来工作绩效的预测能力。面试的缺点是面试人员容易过于情绪化,面试仅仅限于与工作要求相关的内容,面试者经过训练，能够客观地评价工作申请人的表现,面试按照一系列具体规则进行,56,招聘面试,场面,申请人,面试考官,1、准备活动,检查着装和仪表、到达面试地点、报到、等待,查阅简历、温习面试规程、准备问题、准备面试环境,2、问候和建立联系,握手、被邀请后落座、在闲谈中留下好印象,握手、请坐、通过闲谈使申请人放松,3、问与工作有关的问题,提供教育背景、提供工作经历的细节、详细说明个人的能力与技术水平、展现恰当的求职动机,询问教育背景、询问与职位有关的工作经历细节、讨论相关的技能和工作能力、了解申请人的求职动机,4、解答申请人的问题,询问工资和福利情况、询问提高的机会、询问组织文化,以组织的立场回答申请人的问题、尽力为组织树立积极的形象,5、告别,等待考官暗示面试结束、讨论下一步骤、起立并握手、退场,表示面试即将结束、建议下一步活动、起立并握手、送申请人,57,招聘面试,非结构化面试,半结构化面试,结构化面试不仅要在工作分析的基础上提出与工作有关的问题，而且还要设计出工作申请人可能给出的各种答案,58,招聘面试,1、工作分析,根据工作职责、必备知识、技术和能力，拟定工作说明书,2、评估各项工作职责,根据完成各项职责所需要的时间长短等因素评估各项职责的相对重要性，目的是发现最主要的工作职责,3、设计面试问题,根据各项工作职责的内容及重要性，设计面试问卷。问题包括工作常识问题、意愿问题和情景问题,4、设想问题可能的答案，并进行事先评分,5、确定面试小组，开展面试,面试小组一般由3-6人组成，应该包括参与工作分析和问卷设计的人员、人力资源部门的代表、招聘职位的直接上司和招聘职位的同仁,6、根据面试问卷表格上的项目进行评分，以此来评价申请人,59,招聘面试,系列式面试,陪审团式面试,集体面试,压力测试,60,小组讨论,由被试者组成小组对某一问题进行讨论，主试人坐在隔壁通过各种方式观察，评价被试的素质,主试人还可以每隔一定时间，给讨论小组一些有关议题中的变化信息，迫使其不断改变方案并引起小组争议，增加情景压力,61,无领导小组讨论,测评管理者集体领导能力有效,测评分析问题、解决问题、决策等具体素质,组与组之间人员素质不同、气氛不同，难以比较,与实际情况不符,62,有角色小组讨论,与实际较接近，但时间花费长,应该给每个被试者一次做领导的机会，否则遏止其他人潜力的发挥,讨论是否成功同主题关系极度密切,63,面试人员容易出现的问题,第一印象效应,强调工作申请人的负面资料,考官不熟悉工作要求,权重错置,招聘规模的压力,对比效应,身体语言和性别的影响,64,工作申请人的面试技巧,明确面试的目的是让招聘企业了解你与人相处的能力、努力工作的动机以及你属于哪种类型的人才而非展示专业知识与技术,尽可能收集公司营运状况及竞争对手等情况，设身处地想这家公司的问题，并结合自身经历说明加入这家企业对组织的意义，可向考官司提出切题的问题,回答问题，表现关心公司情况,准时、着装、热诚礼貌,考官有意或无意出现表现不当时，适时表现控制局面的能力,65,影响录用面试结果的因素,申请人方面的因素,面试考官方面的因素,其它因素,1、年龄、性别和种族等因素,2、相貌、身高等身体特征,3、教育和工作背景,4、工作兴趣和工作抱负,5、心理特征：态度、智力和动机等,6、作为面试对象的经验和准备,7、对面试考官、工作和公司的理解,8、语言和非语言行为,1、年龄、性别和种族等因素,2、相貌、身高等身体特征,3、心理特征：态度、智力和动机等,4、作为面试考官的经验和准备,5、事先对工作要求的理解,6、面试的目标,7、语言和非语言行为,1、组织内部和社会政治因素、经济形势和法律条款,2、在招聘选择过程中面试的作用,3、筛选比率,4、面试环境，包括舒适程度、隐私保护和面试考官的数量,5、面试的结构,66,